Система корпоративного управления предприятием в условиях антикризисного мониторинга
Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы. Система механизмов и мер по финансовой стабилизации. Разработка антикризисной программы. Права и обязанности органов управления в период управления рисками и реорганизации предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.11.2013 |
| Размер файла | 79,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Американские специалисты предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации:
Ш Фразы «без комментариев» только усиливают враждебность;
Ш Нужно всегда стараться помочь СМИ;
Ш Необходимо знать о времени выхода теленовостей и газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию или брифинг, когда этот срок остается позади;
Ш Необходимо знакомиться с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологиях их работы, а они будут знать о вас и о вашей компании. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. - М.: Центр, 1998. С. 101.
Таким образом, можно представить следующие рекомендации по работе с прессой:
Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени кампании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;
Список "горячих" вопросов. Необходимо продумать и разработать список наиболее "горячих" вопросов со стороны журналистов и варианты ответов. Такой список предназначен только для внутреннего применения и не подлежит выходу во внешние аудитории Sandra K. Clawson Crisis Communication Plan: A Blue Print for Crisis Communication. - www.prcentral/crisis communications/newsplace/ crisis.html. р. 4. ;
Заранее подготовленные заявления. Если процесс коммуникации во время кризисной ситуации является длительным, то контроль над событиями теряется. Первый ньюз-релиз должен содержать по крайней мере ответы на вопросы кто?, что?, когда? и где? в отношений ситуации Там же. р. 5. ;
Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Эти центры должны быть оборудованы всеми необходимыми средствами связи. Журналисты должны иметь возможность при желании получить пищу и транспорт;
Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она также будет предоставлять журналистам и плохие новости;
На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на аудиторию;
Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;
Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;
Будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если не имеете права выдавать информацию, объясните это. Чумиков А.Н. Креативные технологии «паблик рилейшнз». - М., 1998. С. 144.
Все рекомендации разработанные командой по урегулированию кризисной ситуацией формируются в специальный коммуникационный план по работе со СМИ (press-portfolio).
Целевые аудитории - еще один важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. Одна из важнейших задач - правильная идентификация целевых аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.
Так, испанский специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, специализирующийся на кризисных ситуациях в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:
общества в целом;
акционеров и инвесторов компании;
агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьютеров ее товаров и услуг;
финансовых аналитиков;
сотрудников компании;
государственной администрации. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. М.: Дело, 1997, С. 145.
Подводя итог, необходимо отметить, что успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения, то есть совокупности рассматриваемых элементов.
Так же на данном этапе экономического развития СМИ играют очень большую роль в современной жизни общества. Они способны с одной стороны помочь почти «безнадежному» предприятию выйти из состояния кризиса, а с другой стороны - довести еще более или менее рентабельное предприятие до банкротства. Вследствие чего, компаниям стоит быть более внимательным к высказываниям и мнениям СМИ, и не в коем случае не пренебрегать ими.
III. Основные направления реорганизации системы корпоративного управления предприятием в целях предотвращения кризисов
3.1 Рекомендации по управлению изменениями организационной структуры предприятия
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации -- выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи -- цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.
Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краюпропасти // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.
Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.
Начальный этап этой работы -- постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.
Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.
Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль -- контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.
Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.
Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. Это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка -- предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -- сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия -- важнейшая составная часть маркетинга. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.
Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях -- в особо важные для предприятия моменты -- эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. На многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.
Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.
Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.
Акционерные общества нередко реагируют на динамичные и постоянно изменяющиеся условия бизнеса путем преобразования своей деятельности, например путем реорганизации своей организационно-правовой формы. Они могут принимать решения о реструктуризации в относительно ограниченных масштабах, например решения об оптимизации деятельности какого-либо подразделения или об изменении системы подотчетности. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 5. С. 34.
В широком смысле слова реструктуризация означает изменение структуры, способа организации системы. Реструктуризация системы управления компанией -- это изменение:
Ш целей и стратегии;
Ш организационной структуры управления (для реализации новой стратегии);
Ш бизнес-процессов (для обеспечения функций исполнительных звеньев новой организационной структуры).
Наряду с изменением системы управления, реструктуризации могут быть подвержены финансы, информационное обеспечение, технология производства и номенклатура продукции, система материально-технического снабжения, система маркетинга, кадровые процессы и др. Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник / Р. А. Попов. М.: Высш. шк., 2004. - 429 с. С. 243-244.
Бывают случаи, когда общества проводят широкомасштабную реструктуризацию или реорганизацию. Они могут приобретать другие общества или сливаться с ними, с тем чтобы лучшим образом использовать рынки или активы или добиться большей эффективности за счет роста масштаба производства. Объединение существующих предприятий обычно называют слиянием или присоединением. Иногда возникают иные ситуации, когда необходимо обособить коммерческие операции, активы или обязательства. Такие процессы обычно называют выделением или разделением. Изменение акционерным обществом его организационно-правовой формы на какую-либо другую, например на форму общества с ограниченной ответственностью, называют преобразованием.
Вне зависимости от оснований проведения реорганизации, она представляет собой сложный процесс, предусматривающий взаимодействие органов управления общества. Этот процесс также связан с определенными аспектами корпоративного управления и оказывает воздействие на права акционеров и кредиторов (а также других заинтересованных лиц, например работников). Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 5. С. 35.
Подводя итог всего вышесказанного, необходимо отметить, что в последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям
3.2 Права и обязанности органов управления в период управления рисками и реорганизации предприятия
Реорганизация является важным событием в жизни предприятия, которое может привести к существенным последствиям для акционеров. Законодательством предусмотрены правила, гарантирующие доступ акционеров к информации о реорганизации, их участие в процессе принятия решений, а также, в отдельных случаях, их право на выход из общества. Некоторые требования реорганизации общества описаны ниже:
Ш Более длительный срок для сообщения об общем собрании акционеров: сообщение об общем собрании акционеров, повестка дня которого содержит вопрос о реорганизации общества, должно быть сделано не позднее чем за 30 дней до его проведения.
Ш Более длительный срок для доступа к информации: информация должна быть доступна в течение 30 дней до проведения общего собрания акционеров.
Ш Акционерам должна быть предоставлена дополнительная информация.
Ш Право владельцев держателей привилегированных акций на участие в голосовании: владельцы привилегированных акций имеют право голоса по вопросам повестки дня, касающимся реорганизации.
Ш Квалифицированное большинство для принятия решения по вопросу о реорганизации: решение по вопросу о реорганизации принимается большинством в 3/4 голосов акционеров, участвующих в собрании.
Ш Право требовать выкупа акций: владельцы голосующих акций вправе требовать выкупа обществом всех или части их акций, если они голосовали против принятия решения о реорганизации или не участвовали в голосовании.
Ш При реорганизации общества в форме разделения или выделения -- право на получение акций, предоставляющих такие же права: владельцы акций общества, реорганизуемого путем разделения или выделения, которые голосовали против решения о реорганизации или не принимали участия в голосовании, имеют право получить акции общества (обществ), создаваемого (создаваемых) в результате реорганизации, предоставляющие такие же права, что и принадлежащие им акции реорганизуемого общества, пропорционально числу принадлежащих им акций этого общества. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 5. С. 37-38.
В рамках своей политики управления рисками предприятие должно учитывать не только интересы акционеров, но и возможные последствия свое деятельности для других заинтересованных сторон.
Ответственность за выявление рисков в отдельных областях деятельности предприятия несут руководители его структурных подразделений в пределах полномочий, предоставленных им генеральным директором.
Ответственность за осуществление политики управления рисками возлагается на генерального директора предприятия.
Генеральный директор учреждает постоянно действующий подотчетный ему орган (совет, комитет, комиссия, департамент по управлению рисками). Результаты заседаний комитета доводятся до сведения генерального директора.
Генеральный директор предоставляет совету директоров регулярные отчеты, которые содержат сведения о состоянии и выявленных недостатках системы управления рисками и предложения по ее совершенствованию. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 6. С. 304.
Совет директоров должен обеспечить создание системы оценки рисков и управления ими. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 2. С. 28.
По факту любой существенной ошибки системы управления рисками, о которой стало известно совету директоров, последний инициирует проверку деятельности исполнительных органов и, если необходимо, переоценку эффективности системы управления рисками. Совет директоров утверждает политику в области управления рисками, контролирует ее эффективность и постоянно ее совершенствует. Ответственность за контроль над системой управления рисками предприятия возлагается на совет директоров (комитет по аудиту или по стратегическому планированию и финансам).
Совет директоров, в свою очередь, регулярно рассматривает следующие вопросы:
Ш характер и относительная значимость рисков, с которыми сталкивается предприятие;
Ш определение приемлемых и неприемлемых для предприятия рисков;
Ш возможности предприятия по управлению приемлемыми рисками и нивелированию их последствий;
Ш затраты на поддержание системы управления рисками по сравнению с потенциальным экономическим эффектом;
Ш структура и организация системы управления рисками предприятия и т.д. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 6. С. 305.
Управление рисками представляет собой важную функцию совета директоров. Совет директоров должен обеспечить создание системы, позволяющей предприятию оценивать и контролировать риск. В частности, совет директоров должен:
Ш утверждать процедуру по управлению рисками и обеспечивать их соблюдение (такие процедуры должны предусматривать своевременное уведомление предприятием и его работниками совета директоров обо всех существенных недостатках в системе управления рисками);
Ш периодически анализировать, оценивать и повышать эффективность внутренних процедур управления рисками;
Ш разработать адекватный стимул, побуждающий исполнительные органы предприятия, его структурные подразделения и работников применять внутренние процедуры управления рисками;
Ш создать - если это необходимо - комитет совета директоров по управлению рисками;
Ш обеспечивать соблюдение предприятием положений законодательства и устава. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 2. С. 27.
По результатам ежегодной оценки системы управления рисками совет директоров формулирует свое мнение по следующим вопросам:
Ш изменения характера и относительной значимости существенных рисков, произошедшие со времени последней ежегодной проверки, а также способность Общества реагировать на такие изменения;
Ш качество и объем работы в сфере управления рисками, выполняемой исполнительными органами, подразделением внутреннего аудита и другими органами внутреннего контроля Общества;
Ш своевременность и полнота отчетности по состоянию системы управления рисками, предоставляемой исполнительными органами совету директоров или его комитетам;
Ш существенные ошибки системы управления рисками за отчетный период, а также последствия (в том числе ожидаемые в будущем) таких ошибок для финансово-хозяйственной деятельности Общества;
Ш эффективность предоставления Обществом отчетности внешним заинтересованным лицам и. т.д. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 6. С. 306.
3.3 Основные направления и последовательность процесса формирования новой оргструктуры в рамках процесса реструктуризации
Российское законодательство предусматривает пять различных форм реорганизации обществ. ГК РФ, п. 2 , ст. 57.
Общества могут осуществлять реорганизацию в добровольном порядке. Однако в некоторых обстоятельствах законодательство может предусматривать обязательную реорганизацию обществ. Такая реорганизация может происходить в форме разделения или выделения и осуществляется по решению уполномоченного государственного органа или по решению суда.
Что сформировать системные представления об основных блоках реструктурирования, их содержании, последовательности и основных мероприятиях необходимо разработать системный комплекс средств и методов реструктурирования. В нем выделяются два блока: оперативное и стратегическое реструктурирование. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности реструктурирования предприятия в условиях возникновения кризиса необходимо сформировать двуединую концепцию преобразований, исходящую из двух основных целей:
1. обеспечение дееспособности на короткий срок;
2. восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.
В рамках этой концепции путем реализации мероприятий оперативного реструктурирования должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирование продаж, повышение оборота в короткие сроки). Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / отв. ред. Г. А. Александров. - М.: БЕК, 2002. - 544 с. С. 118.
На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком стратегические преобразования. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции, будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.
Зафиксируем основные этапы и виды работ по реструктуризации системы управления предприятия:
1. Фиксация существующего штатного расписания.
Ш получение подписанного ответственными лицами существующего штатного расписания;
Ш проектирование и разработка компьютерной базы данных «Библиотека работ» (в которой будут собраны все возможные виды работ, которые в настоящий момент делаются в компании);
Ш проведение анкетирования персонала организации с целью наполнения «Библиотеки работ». Ввод результатов в компьютер;
Ш анализ «Библиотеки работ» на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.
2. Анализ «разрывов» в организационной структуре предприятия.
Ш выявление причин возникновения указанных разрывов и их возможное негативное влияние;
Ш структуризация выявленных «разрывов». Определение возможных путей решения проблем.
3. Разработка нового штатного расписания компании.
Ш встречи с руководством и административными работниками (лично) по формированию концепции новой структуры компании;
Ш выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода работ, может модифицироваться и изменяться). Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре. Кодификация рабочих мест имеет принципиальный характер. Именно к данному коду будет в дальнейшем привязан конкретный сотрудник, именно на данный код будут завязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет (оборудование, компьютерное время), документооборот в компании, система планов и отчетности. По коду можно делать самые разнообразные выборки (администрация, технические сотрудники, работники подразделения - горизонтальные и вертикальные срезы), ранжировать блоки и отделы;
Ш условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из «Библиотеки работ»);
Ш создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки».
4. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.
Ш разработка и утверждение типовой формы «Положения о структурном подразделении». Типовое положение может включать следующие основные разделы:
- общие положения (статус, подчиненность);
- основные задачи и функции;
- кодекс профессиональной этики подразделения;
- права и обязанности;
- ответственность;
- состав подразделения и взаимосвязи;
- организация работы;
Ш коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями;
Ш утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.
5 . Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места.
Ш создание и утверждение типового положения о руководящем работнике и должностной инструкции сотрудника;
Ш формирование пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.
6. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:
Ш Положение о структуре управления компанией;
Ш Правила внутреннего трудового распорядка;
Ш Положение о персонале;
Ш Кодекс деловой этики;
Ш Порядок урегулирования споров;
Ш Положение об оргструктуре и штатном расписании;
Ш Прочие административные стандарты процедур.
7. Постановка документооборота.
8. Постановка управленческого учета.
9. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.
10. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам. Последовательность процесса формирования новой организационной структуры в рамках процесса реструктуризации // http://www.smartcat.ru/Terms/term/
Ниже рассмотрим сам порядок осуществления реорганизации:
1) Предложение о реорганизации. Решение о том, каким образом проводить реорганизацию общества, как правило, Принимают органы управления общества, исходя из его целей. Они же начинают и осуществляют реорганизацию. При этом реорганизация должна проводиться в соответствии с общей стратегией, разработанной и утвержденной советом директоров и акционерами.
2) Принятие предварительно решения. Для реорганизации необходимо принятие предварительного решения советом директоров. Совет директоров должен рассмотреть вопрос о том, соответствует ли предлагаемая реорганизация интересам предприятия и его акционеров. Затем совет директоров выносит предложение о реорганизации общества на решение общего собрания акционеров.
3) Одобрение общим собранием акционеров:
Ш Подготовка к общему собранию акционеров. Подготовка к общему собранию акционеров, на котором будет приниматься решение о реорганизации общества, должна быть начата заблаговременно. Во-первых, законодательством установлен более длительный срок для уведомления о собрании (30 дней вместо 20), а также предусмотрены дополнительные требования к раскрытию информации. Другой аспект подготовки касается повестки дня общего собрания акционеров. Голосование по вопросу реорганизации может включать принятие ряда отдельных решений (например, об условиях реорганизации, о конвертации акций или об избрании новых органов управления).
Ш Проведение общего собрания акционеров. Решение о реорганизации должно быть принято большинством в ѕ голосов акционеров - владельцев голосующих акций, принимающих участие в собрании. По вопросу о реорганизации имеют право голосовать владельцы как обыкновенных, так и привилегированных акций.
4) Сделки с акциями в процессе реорганизации. Порядок проведения сделок с акциями предприятия в процессе реорганизации, таких как погашение, размещение, конвертация, распределение или приобретение акций, регулируется Законом об АО, законодательством о ценных бумагах и условиями договора о реорганизации. Порядок и способы размещения новых акций при каждой форме реорганизации предусмотрены Законом об АО и законодательством о ценных бумагах.
5) Государственная регистрация. Государственная регистрация реорганизации является обязательной. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Т. 5. С. 44.
Ш Регистрация нового юридического лица. Если регистрация приводит к образованию нового юридического лица, последнее должно быть зарегистрировано государственным регистрирующим органом по месту нахождения такого юридического лица. В случае если место нахождения нового юридического лица отличается от места нахождения реорганизуемого юридического лица, регистрация требует взаимодействия различных регистрирующих органов.
Ш Внесение записи в реестр юридических лиц о прекращении деятельности реорганизуемых обществ. Орган государственной регистрации вносит в государственный реестр юридических лиц запись о прекращении деятельности реорганизуемых обществ после получения информации от соответствующего регистрирующегося органа о государственной регистрации вновь созданных юридических лиц. Там же. Т. 5. С. 46.
Отличительная особенность процедур, указанных в законе «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», заключается в том, что проведение реорганизационных процедур не приводит к прекращению деятельности предприятия, а, наоборот, способствует ее продолжению, а ликвидация предприятия в силу его несостоятельности (банкротства) осуществляется в порядке конкурсного производства специально назначаемым лицом (конкурсным управляющим).
Таким образом, можно сделать вывод, что реорганизационные процедуры направлены на поддержание деятельности и оздоровление предприятия-должника с целью предотвращения его ликвидации, способствуют продолжению его существования.
Заключение
Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.
Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной практикой. Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных предприятий.
В этих условиях особую значимость приобретает антикризисный менеджмент как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.
Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо осуществлять комплексные усилия по восстановлению его платежеспособности. C этой целью проводится анализ финансового состояния предприятия.
Бизнес-план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.
При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации -- выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.
Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно- правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.
Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других -- источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском.
Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51-ФЗ - М. ИНФРА-М норма 1999.
2. Закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 127 ФЗ от 26.10.2002.
3. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
4. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / отв. ред. Г. А. Александров. - М.: БЕК, 2002. - 544 с.
5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.:ИНФРА-М, 2001. - 432 с.
6. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994
7. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. М.: Дело, 1997,
8. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
9. Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник / Р. А. Попов. М.: Высш. шк., 2004. - 429
10. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
11. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. - М.: Центр, 1998.
12. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Мн.: Харвест, 1999.
13. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 223 с.
14. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краюпропасти // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.
15. Чумиков А.Н. Креативные технологии «паблик рилейшнз». - М., 1998.
16. Шелепенко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. - 176 с.
17. Официальный сайт российского клуба риск-менеджеров // http://www.riskmanager.ru/
18. J. Bernstein Crisis Management. Integrating Public Relations and Legal Strategy // www. bernstein.com/azzaty4.html.
19. Sandra K. Clawson Crisis Communication Plan: A Blue Print for Crisis Communication // www.prcentral/crisis communications/newsplace/ crisis.html.
20. Последовательность процесса формирования новой организационной структуры в рамках процесса реструктуризации // http://www.smartcat.ru/Terms/term/.html.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Разработка антикризисной стратегии организации. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Реализация выбранной антикризисной стратегии и организация ее внедрения. Тактика управления, этапы стратегического антикризисного планирования.
контрольная работа [684,7 K], добавлен 18.02.2010Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.
дипломная работа [386,9 K], добавлен 04.11.2012Сущность и принципы антикризисного управления, основы стабилизации деятельности предприятия. Исследование причин и поиск путей выхода предприятия из кризиса, роль мониторинга в процессе стабилизации предприятия, стратегия реструктуризации предприятия.
курсовая работа [74,1 K], добавлен 29.05.2010Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".
курсовая работа [244,7 K], добавлен 10.12.2013Сущность антикризисной стратегии как ряда долгосрочных мероприятий, направленных на развитие деятельности предприятия. Изучение недостатков работы фирмы. Разработка стратегии антикризисного управления для предприятия ОАО "Рязанский завод плавленых сыров".
контрольная работа [23,8 K], добавлен 07.08.2013Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.
реферат [518,9 K], добавлен 21.12.2011Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").
курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014Организационно-правовая структура предприятия. Анализ динамики прибыли и рентабельности продаж, состава и структуры имущества, показателей финансовой устойчивости. Оценка антикризисной политики концерна. Совершенствование системы управления рисками.
дипломная работа [684,5 K], добавлен 28.08.2017Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Железногорский хлебозавод". Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка антикризисной стратегии на исследуемом предприятии.
дипломная работа [279,2 K], добавлен 06.08.2011Характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления.
курс лекций [116,4 K], добавлен 16.10.2010Понятие антикризисного управления, анализ мирового и российского опыта. Оценка конкурентоспособности, платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия. Разработка стратегического и оперативного контроллинга.
дипломная работа [545,2 K], добавлен 10.08.2015Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.
дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004Концепция антикризисного управления. Разработка программы антикризисного управления. Программы реструктуризации предприятия на примере ОАО Волгоградский тракторный завод. Технология проведения реструктуризации. Суть и цели антикризисного маркетинга.
реферат [490,0 K], добавлен 10.06.2010Понятие, сущность и методы антикризисного управления. Диагностика финансового потенциала муниципального унитарного предприятия "Горводоканал", анализ динамики и структуры капитала, оценка вероятности банкротства. Разработка антикризисной политики.
курсовая работа [256,6 K], добавлен 16.12.2010Анализ финансово-экономического положения предприятия строительной отрасли. Механизм антикризисного управления в организации. Этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность. Виды, методы и инструменты антикризисной диагностики.
дипломная работа [143,1 K], добавлен 26.10.2013Современные проблемы управления несостоятельными строительными предприятиями. Роль мониторинга и диагностики в программе стабилизации. Методика разработки инвестиционной программы для вывода из кризиса ООО "Стройпроект". Безопасность жизнедеятельности.
дипломная работа [408,8 K], добавлен 26.02.2013Содержание понятия кризиса предприятия и основные черты антикризисного управления. Основные принципы разработки антикризисной стратегии ООО "Спектр", ключевые факторы и основные способы антикризисного управления персоналом в исследуемой организации.
курсовая работа [128,2 K], добавлен 06.08.2011Признаки, проблематика и особенности антикризисного управления. Антикризисная производственная, маркетинговая, кадровая управленческая и финансовая стратегии. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Эффективность антикризисного управления.
курсовая работа [216,9 K], добавлен 18.11.2014Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012
