Управління проектами

Головне домогтися взаєморозуміння учасників конфлікту, що визначає наступні можливі випадки розв'язання конфлікту:

- взаємне примирення на об'єктивній основі;

- компроміс, що базується на частковому задоволенні бажань обох сторін.

У будь-якому випадку, основою примирення повинні бути об'єкти задоволення вимог обох сторін, викриття неспроможності помилкових претензій, проведення профілактичної і виховної роботи.

Управління конфліктом -- це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп:

- внутрішньоособовий метод (метод впливу на окрему особу);

- структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів);

- міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

- переговори;

- зворотні агресивні дії.

Таблиця 12.5. П'ять моделей управління конфліктом

Модель	Результат
Ухилення	Тимчасовий результат, що не вирішує проблеми
Пристосування
Компроміс	Забезпечує вирішення конфлікту
Форсування
Вирішення проблеми

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод пристосування. Цей стиль характерний при природному небажанні уникнути конфлікт, тобто необхідно стимулювати почуття спільності в колективі.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно його використовувати при офіційних переговорах по контракту і при неформальних переговорах з учасниками проекту.

Метод форсування. Примус до прийняття однієї точки зору. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими.

Метод вирішення проблем. Це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитись з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід прийнятний для всіх. Вирішення проблеми є синтезом всіх методів управління конфліктами і використовується, коли є досить часу і існує довіра між конфліктними сторонами.

12.3 Лідерство і мотивація в команді

Лідерство -- це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети.

Згідно з підходом за поведінкою ефективність роботи керівника визначається не його особистими рисами, а скоріше манерою поведінки у стосунках з підлеглими. Існує така класифікація стилів керівництва (див. табл. 12.6.).

Таблиця 12.6. Порівняння стилів управління проектом

Параметри взаємодії керівника з підлеглими	Стиль управління
	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
1	2	3	4
Прийоми прийняття рішень	Керівник одноособово вирішує всі питання	Перед прийняттям рішень радиться з колективом чи приймає колек-тивне рішення	Чекає наказів від вищого керів-ництва, підкоряється рішенню працівників
Спосіб доведення рішень до виконавців	Наказує, розпоряджається, керує	Пропонує, затверджує запропоноване підлеглими	Просить, переконує
Розподіл відповідальності	Бере на себе чи перекладає на конкретного виконавця	Розподіляє відповідальність разом із повноваженнями і завданнями	Знімає з себе відповідальність
Ставлення до ініціативи	Повністю придушує	Підтримує і вико-ристовує у справах	Відає ініціативу в руки підлеглих
Ставлення до підбору кадрів	Побоюється кваліфікованих та аналізуючих працівників, намагається їх уникнути	Підбирає ділових, грамотних працівників з широким кругозором	Підбором кадрів не займається
Ставлення до браку власних знань	Гіпертрофована власна оцінка	Постійно навчає-ться, враховує критику, сприяє навчанню персо-налу	Поповнює свої знання, підтримує цю рису у підлеглих
Стиль спілкування	Формальний	Дружній, залюбки спілкується	Боїться спілкування, припускає фамільярні відносини
Характер відносин з підлеглими	Залежить від настрою	Рівний дружній стиль поведінки з високим ступенем самоконтролю	М'який, іноді наївний
Ставлення до дисципліни	Надає перевагу чіткій дисципліні	Розумна дисципліна, диференційований підхід до підлеглих	Вимагає формальної дисципліни, часто не вміючи її забезпечити
Ставлення до морального впливу на підлеглих	Покарання - основний метод впливу, похвала - для обраних	Постійно використовує різні стимули	Використовує похвалу частіше, ніж покарання

Але, крім особистих рис та манери поведінки важливу роль відіграють і додаткові чинники. До цих ситуаційних чинників належать потреби й особисті риси підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.

Будь-який стиль керівництва повинен базуватись на мотивації. Уже давно роблються спроби пояснити поведінку людей і розкрити причини їхньої цілеспрямованої діяльності. Під однією чи іншою назвою з різних позицій обговорювалося те, що називається мотивацією: активізація, стимулювання, управління, реалізація цілеспрямованої поведінки індивідуума.

Розгляд теорій мотивацій, які розроблені протягом останніх 30 років, доводить, що справжні причини, які змушують віддавати роботі максимум зусиль, важко визначити і вони надзвичайно складні. Але володіючи сучасними моделями мотивації, керівник зможе значно розширити свої можливості в залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодення для виконання задач, направлених на досягнення цілей організації і проекту.

Керівництво втілює свої рішення, використовуючи на практиці основні принципи мотивації. Відносно управління можна дати наступне визначення мотивації:

Мотивація -- це процес стимулювання до діяльності, направленої на досягнення цілей організації.

Сучасні теорії мотивації основані на результатах психологічних досліджень і їх можна розділити на дві категорії: змістовні і процесійні.

Змістовні теорії мотивації базуються на ідентифікації тих внутрішніх факторів (потреб), які змушують діяти людей так, а не інакше (табл. 12.7.).

Більш сучасні процесійні теорії мотивації засновані, в першу чергу на поведінці людей з врахуванням їх сприйняття і пізнання життя.

Таблиця 12.7. Змістовні теорії мотивації

Теорія двох факторів Герцберга	Ієрархія потреб А. Маслоу	Теорія трьох потреб Д. Маклеланда
Досягнення	Потреби самореалізації	Потреби досягнення
Сама праця Відповідальність Просування	Самоповага Повага інших	--
Визнання	Потреби товариськості	Потреби влади
Керівництво Міжособистісні взаємовідносини	Міжособистісна безпека Потреби безпеки	--
Безпека Політика організації	Фізична безпека	Потреби приєднання
Плата Робочі умови	Фізіологічні потреби	--

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці: основна, додаткова форми оплати праці, а також заохочувальні винагороди та компенсаційні виплати.

12.4 Розвиток команди

Розвиток команди є важливою умовою успішної реалізації проекту. Отже, організація професійного розвитку персоналу є однією із функцій управління персоналом проекту.

Професійний розвиток - це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків на новій посаді у проекті.

Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10% фонду заробітної плати. Розвиток персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах проекту - підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини - підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентноздатним на ринку праці після реалізації проекту.

Завданням управління з питань розвитку команди у проекті є забезпечення:

- відповідного професійного рівня персоналу вимогам робочого місця, посади;

- умов для мобільності працівників, як передумови раціональної їх зайнятості й використання;

- можливості кар'єрного росту.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У практиці виокремлюють дві основні групи (табл. 12.8.):

- методи навчання, що використовуються в ході виконання роботи (навчання на робочому місці);

- методи навчання поза робочим місцем (крім посадових обов'язків);

- методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Таблиця 12.8. Методи навчання персоналу у проектах [18]

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Копіювання - працівник прикріп-люється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії. Наставництво - заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи, допомога підказками, порадами. Інструктаж -- роз'яснення, демон-страція роботи безпосередньо на робочому місці. Делегування - передача співро-бітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговореного кола питань. Метод ускладнюючих завдань - спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу і підвищення складності завдань. Ротація - працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду на термін від декількох днів до декількох місяців. Використання навчальних методик, інструкцій	Ділові ігри - розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ситуації і розглядають наслідки прийняття рішень. Навчальні ситуації - реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. Моделювання - відтворення реальних умов праці. Тренінг сенситивності - участь в групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими. Лекція - монолог інструктора, в ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух. Самостійне навчання - працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень. Рольові ігри - працівник ставить себе на місце іншого з метою одержання практичного досвіду.



Лекція 13. Програмне забезпечення процесу управління проектами

13.1 Загальна характеристика систем управління проектами

Системи автоматизації управління проектами - це програмні системи, що дозволяють автоматизувати одну або декілька складових управління проектами: складання календарного плану робіт, управління ресурсами, витратами, ризиками, якістю тощо.

Зазвичай системи автоматизації управління проектами містять наступні структурні елементи:

- засоби для календарно-сіткового планування (КСП-системи);

- засоби для рішення окремих задач (допроектний аналіз, розробка бізнес-планів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом, бюджетом);

- засоби для організації комунікацій між виконавцями проекту.

Системи календарно-сіткового планування забезпечують базовий набір функцій, необхідних для проектування структури робіт проекту (групи проектів), планування ресурсів і витрат, обміну інформацією між учасниками проекту і контролю за ходом його виконанням (табл. 13.1).

Таблиця 13.1. Функціональні можливості систем календарно-сіткового планування

Група функцій	Опис
Опис і оптимізація структури робіт	Опис логічної структури робіт проекту в різних розрізах: сіткові діаграми, кодування по етапах, підрозділах, відповідальних виконавцях, використанню ресурсів. Планування за методом критичного шляху. Визначення часових параметрів проекту. Моделювання розкладу проекту з урахуванням різних часових обмежень.
Планування і управління ресурсами	Опис структури ресурсів, їх вартості і доступності (календарі ресурсів). Призначення ресурсів роботам. Моделювання поведінки проекту при різних обмеженнях на використання ресурсів. Оптимізація навантаження на ресурси. Вартісний аналіз проекту.
Аналіз ризиків	Визначення ризиків в оцінці тривалості як окремих робіт, так і всього проекту. Розрахунок ймовірності завершення проекту у встановлений термін.
Планування і управління бюджетом проекту	Визначення і аналіз витрат. Аналіз освоєних обсягів. Прогнозування витрат проекту. Зменшення витрат проекту.
Обмін інформацією між зацікавленими особами	Обмін інформацією за допомогою локального серверу або електронної пошти. Обмін інформацією за допомогою Веб-серверу та засобів Інтернет. Можливість обміну інформацією з іншими програмами. Захист інформації від несанкціонованого доступу.
Контроль за ходом виконання проекту	Фіксування планових показників проекту. Введення поточної інформації про стан виконання робіт, завантаження ресурсів, витрати. Порівняння планових показників з фактичними. Моделювання ходу майбутніх робіт.
Засоби для наочного представлення інформації	Формування різноманітних звітів по поточній загальній вартості, завантаженню ресурсів і т.п. Наочне представлення інформації про проект у виді різних діаграм і графіків: календарний графік виконання робіт (діаграма Ганта), сіткова діаграма проекту, гістограми завантаження ресурсів.

Системи управління проектами можна поділити на дві групи: системи, орієнтовані на професійних проектних менеджерів, і орієнтовані на широке коло користувачів, так звані "непрофесійні" системи.

"Непрофесійні" системи управління проектами, в першу чергу, орієнтовані не на професійних менеджерів проектів, а на керівників, яким час від часу доводиться планувати прості проекти. Основна вимога до таких систем - простота в освоєнні і використанні, найчастіше на шкоду функціональності. Тому в них реалізований тільки базовий набір функцій для управління проектами: визначення структури робіт, призначення ресурсів, побудова діаграм Ганта і сіткових діаграм, розрахунок критичного шляху, спрощена оцінка завантаження ресурсів і вартості проекту. Прикладом таких програм (цінова категорія до 1000 доларів) є FastTrack Scheduler (AEC Software), Milestones Etc. (Kidasa Software).

Професійні системи управління проектами (вартістю від 4 тис. доларів) розраховані на професійних проектних менеджерів і призначені для створення середовища управління багатьма складними проектами. Вони містять не тільки професійні інструменти планування, аналізу і контролю за виконанням проектів, але і всі необхідні засоби для організації ефективних комунікацій між учасниками проектних команд, а також засоби інтеграції з АСУП. Такі системи, зокрема, розробляють компанії Artemis Management Systems, Primavera Systems, Welcom Software Technologies.

Системи, не потрапляють в ці дві категорії, класифікувати їх досить складно. Більшість з них містять як функції календарно-сіткового планування, так і засоби для інтеграції з іншими програмами та засоби організації комунікацій у проектній команді: обмін інформацією за допомогою електронної пошти, можливості публікації даних на сервері Internet/Intranet тощо. Як приклад, можна назвати CA-Super Project (Computer Associated), Microsoft Project (Microsoft), Project Scheduler (Scitor), SureTrak Project Manager (Primavera Systems), Turbo Project (IMSI).

Крім того, в управлінні проектами застосовують різноманітні спеціалізовані системи для управління контрактами, фінансами, аналізу ризиків, тривимірного моделювання тощо.

Останнім часом активно розвиваються системи, призначені для організації спрощеного доступу до інформації проекту та забезпечення ефективних комунікацій між членами команди проекту. Вони не містять власних інструментів для календарно-сіткового планування, а інтегруються з більшістю КСП-систем. Зокрема, одна група таких систем надає інструменти для аналізу проектних даних, OLAP-обробки та Data Mining (PMOffice фірми Systemcorp). Інша група призначена для спрощення комунікації між учасниками і пропонує розвинені Internet-засоби, такі, як організація дискусійних груп і чат-каналів, віддалене збереження файлів (WelcomHome компанії Welcom Software) тощо.

13.2 Система автоматизації управління проектами Microsoft Project

Загальні характеристики.

Microsoft Project став фактично стандартом серед засобів автоматизації індивідуальної роботи менеджерів проектів. Свою популярність він заслужив завдяки вдалому поєднанню простоти використання, дружнього інтерфейсу і найбільш необхідних інструментів управління проектами.

Microsoft Project розрахований, у першу чергу, на користувачів, що не є професіоналами в управлінні проектами. Таким чином, його можна віднести до "непрофесійних систем" управління проектами. З іншого боку, за допомогою Microsoft Project можна управляти проектами зі значною кількістю робіт і ресурсів.

Microsoft Project входить у сімейство Microsoft Office, що підтверджується наступними його властивостями:

- побудова інтерфейсу і довідкової системи на єдиних з Microsoft Office принципах;

- можливість збереження даних проектів у базі даних Access;

- двосторонній обмін даними з Outlook;

Переважна більшість менеджерів, які користуються Microsoft Project, використовують його для планування невеликих задач. За оцінками, половина користувачів планує проекти обсягом до 50 робіт, і лише від 10% до 20% - проекти, в яких більш 100 робіт. Проте, сучасні версії Microsoft Project цілком придатні для використання управління і великих проектів. На думку західних експертів, Microsoft Project 2002 здатний робити розрахунок розкладів і управління складними проектами, розмір яких досягає як мінімум 10000 задач. Він добре підходить для управління проектами, що охоплюють кілька відділів, і в яких ключовою вимогою є автоматична розробка графіків робіт, прогнозування ходу робіт і відстеження їх виконання.

Серед переваг Microsoft Project також можна назвати вдосконалені засоби групової роботи, що дозволяють одному менеджеру одночасно управляти декількома проектами з великим числом учасників. На думку Gartner Group, Microsoft Project - кращий вибір для організацій, де використовується матрична схема управління, тобто проектні команди припускають взаємодію співробітників з різних департаментів.

До недоліків системи можна віднести обмежені засоби управління бюджетом і відсутність засобів для управління ризиками проекту.

Для розширення функціональності системи розроблені додаткові модулі, доступні для безкоштовного завантаження через Internet. Крім того, існує web-сервіс Microsoft ProjectCentral.com, призначений для організації спільної роботи над проектами для груп, розподілених територіально. ProjectCentral.com надає членам робочої групи і всім зацікавленим особам веб-сторінки для роботи з інформацією проекту.

Запуск проекту

Перед початком роботи над проектом необхідно розбити проект його задачі, описати їх зв'язки, оцінити трудомісткість задач і описати ресурси, необхідні для реалізації проекту. Це є вихідною інформацією для роботи Microsoft Project, і, як правило, цю роботу виконує менеджер. На основі цієї інформації система автоматично складає докладний календарний план ходу виконання робіт, визначає критичні шляхи, виконує розрахунки бюджетних витрат, надає членам команди всю необхідну інформацію і відображає її в зручному для аналізу вигляді (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Вікно програми Microsoft Project



Після того як вихідний план складений, але до того, як почати розробку структури проекту, необхідно створити файл проекту, ввести попередні дані, а також додати в проект документи, що відносяться до його планування (табл. 13.2).

Таблиця 13.2. Дії при створенні нового проекту

Дія	Зміст
Створення нового проекту	Новий файл проекту може бути створений "з нуля" або на основі існуючого файлу або шаблона. Можна також скористатись майстром створення проектів, у якому виконуються дії по настроюванню нового проекту.
Відкриття існуючого проекту або шаблона	Можна створити новий проект, використовуючи вже наявний файл проекту, схожого на поточний проект. Для створення проекту можна також скористатись шаблоном. При використанні існуючого файлу або шаблона не потрібно вводити в проект відомості, загальні з іншими аналогічними проектами.
Введення властивостей файлу	Властивості файлу, такі як назва проекту або організації, тема, ім'я керівника і коментарі, у майбутньому можуть полегшити ідентифікацію і пошук цього файлу.
Вибір способу планування проекту	Більшість проектів плануються від певної дати початку. Навіть якщо відома дата, до якої проект повинний бути закінчений, планування з дати початку є більш гнучким. Але у деяких випадках виникає необхідність планувати проекту від дати закінчення.
Зв'язування або збереження стосовних до проекту документів у Microsoft Project	Створивши файл проекту, можна зв'язати з ним документи, що безпосередньо стосуються проекту, наприклад, план управління областю охоплення або план управління ризиками.
Встановлення робочого часу для календаря проекту	За замовченням у Microsoft Project використовується робочий час з 9:00 до 18:00 у робочі дні з годинною обідньою перервою. Можна змінити робочі години для всіх робочих днів, для певних днів тижня, наприклад для вівторка, або для певних дат, таких як святкові дні.
Настроювання робочої групи проекту	Перед початком роботи необхідно налагодити спосіб обміну даними з членами робочої групи і оновлення проекту в ході його виконання. Для передачі зведень можна використовувати засоби інтерактивної спільної роботи, такі, як Microsoft Project Server, систему корпоративної електронної пошти, файловий сервер.
Збереження проекту.	Час від часу необхідно зберігати проект, щоб внесені зміни набрали с, щоб створити резервну копію поточного проекту або шаблон, якому можна використовувати для іншого проекту. У Microsoft Project можна зберегти файл проекту декількома способами, у тому числі як веб-сторінку, базу даних Microsoft Access або книгу Microsoft Excel, а також як шаблон проекту.

Введення задач. Календарний план проекту в Microsoft Project складається на підставі введених користувачем даних про проект в цілому, про окремі його елементи - задачі, при необхідності - про ресурси (робочу силу, устаткування і матеріали), що потрібні для виконання цих задач. Якщо якісь дані по проекту змінюються після створення календарного плану, можна оновити задачі або ресурси, після чого Microsoft Project скорегує календарний план.

За замовчанням структура задач проекту Microsoft Project представлена у вигляді переліку задач і діаграми Ганта. Для більш зручної для користувача настройки представлень використовують "Мастер Диаграмм Ганта" (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Настройка представлення за допомогою "Мастера диаграм Ганта"

У Microsoft Project можна вводити задачі двох видів: задачі, які виконуються одноразово, і задачі, що повторюються (із заданими параметрами повторення).

Для всіх задач потрібно ввести значення тривалості, залежності задач і обмеження, після чого Microsoft Project розраховує дату початку і дату закінчення кожної задачі. Також можна ввести в проект ресурси і призначити їх задачам, щоб вказати, який ресурс є відповідальним за завершення кожного призначення, і розрахувати, яке устаткування буде потрібно або скільки матеріалу буде витрачено. Якщо вводяться ресурси, то календарні плани задач стають більш детальними за рахунок даних про затрати праці, одиниці виміру і робочий час, що вводяться в календарі. На планування можуть вплинути й інші елементи, такі як час випередження і час запізнення, типи задач, доступність ресурсів.

Створення структури проекту. Для систематизації календарного плану в Microsoft Project можна використовувати структуру, яку можна задавати по ходу введення задач або проекту після того, як всі задачі введені. Структурування дозволяє організувати задачі у вигляді ієрархії сумарних задач і підзадач. За замовчанням усі сумарні задачі виділяються напівжирним шрифтом і розташовуються з виступом, а підзадачі відображаються під ними з відступом.

Сумарні задачі допомагають виділити основні і проміжні етапи проекту. Вони підсумовують дані підзадач, згрупованих у структурі під відповідною сумарною задачею. В структурі можна встановити будь-яку кількість рівнів, необхідну для відтворення схеми організації проекту.

Для позначення важливої події, наприклад, завершення великого етапу, в календарному плані використовують віхи - задачі з нульовою тривалістю.

Кодування задач. Структуру проекту в Microsoft Project можна задати і відобразити декількома способами. Крім сумарних задач і віх для цього також використовують коди структурної декомпозиції робіт (СДР) або коди структури.

Структурна декомпозиція робіт (СДР) - це ієрархія задач у проекті, яка позначається послідовностями цифр, літер та їх комбінаціями. Microsoft Project дозволяє представити структурну декомпозицію робіт за допомогою ідентифікаторів задач або за допомогою кодів СДР.

Код структурної декомпозиції робіт (СДР) - це літерно-цифровий код, що однозначно визначає місце розташування кожної задачі в загальній структурі проекту. Коди СДР можна використовувати для опису календарного плану і відстеження витрат.

У Microsoft Project застосовуються коди СДР двох типів. Перший тип кодів - номер в структурі. Він автоматично обчислюється для кожної задачі на основі структури переліку задач. Номер в структурі є тільки числовим; його не можна змінити, але він автоматично корегується при переміщенні задачі вгору або вниз за переліком задач або при зміні рівня задачі.

Другий тип кодів СДР - код, який настроюється вручну. Для кожного проекту можна визначити один набір настроюваних кодів СДР. Кожен рівень коду СДР є представленням певного рівня структури переліку задач. Але на відміну від номерів у структурі, рівні коду можуть містити літери, цифри і знаки (комбінації літер і цифр), в залежності від того, як були задані рівні маски коду при створенні коду СДР. Можна задати автоматичне обчислення таких кодів для нових задач, а також дозволити повторення кодів СДР у різних задачах.

Коди структури - це настроювані позначки задач або ресурсів. Їх використовують для групування задач або ресурсів проекту нестандартними способами, наприклад, за кодами витрат (для задач) або за кодами посад (для ресурсів). Перед тим, як групувати задачі або ресурси по коду структури, необхідно створити код структури і призначити його задачам або ресурсам. Всього можна створити до 10 різних кодів структури.

Встановлення залежностей між задачами. Визначивши, з яких задач складається проект, необхідно встановити послідовність їх виконання, зв'язавши між собою задачі, які залежать одна від одної. Наприклад, деякі задачі повинні бути закінчені, щоб можна було починати інші (рис. 13. 3).



Рис. 13.3. Встановлення зв'язків між задачами проекту

Для встановлення зв'язків між задачами необхідно визначити залежність між датами їх початку або закінчення. Існують чотири типи залежностей: закінчення-початок, початок-початок, закінчення-закінчення, початок-закінчення (табл. 13.3).

Таблиця 13.3. Типи залежностей між задачами

Тип залежності	Опис
Закінчення-початок	задача Б не може початись, поки не закінчиться задача А.
Початок-початок	задача Б не може початись, поки не почнеться задача А.
Закінчення-закінчення	задача Б не може закінчитись, поки не закінчиться задача А.
Початок-закінчення	задача Б не може закінчитись, поки не почнеться задача А.

Оцінка тривалості задачі. При додаванні задач до переліку задач потрібно ввести для кожної з них її тривалість і зв'язки. Дати початку і закінчення будуть обчислені в Microsoft Project автоматично. Для досягнення максимальної гнучкості при плануванні варто уникати жорстких обмежень дати початку або закінчення задачі.

При введенні нової задачі в Microsoft Project, їй автоматично призначається тривалість в один день. Знак питання біля тривалості вказує, що це лише попередня оцінка. Задачі можна призначити астрономічну тривалість. У цьому випадку тривалість буде плануватися без врахування неробочого часу і вихідних.

Для оцінки тривалості задач може бути використаний аналіз за методом PERT. Після встановлення оптимістичної, песимістичної й очікуваної тривалостей задач календарного плану виконується розрахунок зваженої величини цих трьох значень (рис. 13.4). Крім того, оптимістичні, песимістичні й очікувані значення можуть використовуватись окремо для визначення найбільш ранньої, пізньої і ймовірної дат закінчення проекту.

Рис. 13.4. Розрахунок оцінки тривалості задачі за методом PERT

Якщо замість дат передбачуваного початку і закінчення задач вводити їх тривалість, Microsoft Project автоматично створить календарний план проекту. Цей план можна буде згодом уточнити, перериваючи ті або інші задачі або створюючи окремі календарі задач.

За замовчанням у Microsoft Project задачі плануються відповідно до періодів робочого часу, встановлених в календарі проекту. Проте можна використовувати окремі календарі задачі. Вони дозволяють визначити індивідуальні винятки для окремих задач, наприклад, якщо устаткування функціонує у неробочий час або в робочий час вимагає проведення робіт з обслуговування.

Контроль за виконанням задач можна здійснювати за допомогою крайніх термінів для задач. Крайні терміни не є обмеженнями. При відновленні календарного плану задача, яка не закінчилась до крайнього терміну, позначається індикатором.

Перерва в роботі над задачею. Іноді для визначення характеру залежності між задачами недостатньо встановлення зв'язку. Щоб показати, що час виконання задач перекривається, задають час випередження задачі. Якщо ж потрібно встановити затримку між виконанням задач, встановлюють час запізнення.

Час випередження - це час перекриття задач, які залежать одна від одної. Наприклад, якщо можна запустити задачу, коли задача-попередник закінчена тільки наполовину, для задачі-послідовника задають залежність "закінчення-початок" з часом випередження 50%. Час випередження вводиться як від'ємне значення часу запізнення.

Час запізнення - це затримка між задачами, які мають залежність. Наприклад, якщо між закінченням однієї задачі і початком іншої задачі потрібна затримка в два дні, між ними встановлюють залежність "закінчення-початок" і задають час запізнення у два дні.

В процесі уточнення календарного плану може виникнути необхідність перервати виконання задачі. Наприклад, виконання однієї з задач проекту може вимагати матеріалів, які будуть поставлені тільки через тиждень; або може виявитися, що якісь дві задачі за планом виконуються одночасно і використовують один ресурс. Якщо календарний план дозволяє, можна перервати одну з задач, щоб частина роботи була виконана до початку другої задачі, а інша частина - після закінчення цієї задачі. Задачу можна переривати декілька разів.

Управління ресурсами

Після того, як визначений обсяг і задачі проекту, можна створити в представленні "Лист ресурсов" перелік ресурсів (людей, устаткування і матеріалів), які беруть участь у виконанні задач проекту (рис. 13.5). Також можна скласти попередній перелік ресурсів, який замість конкретних назв містить прототипи, щоб попередньо погодити питання кадрового і матеріально-технічного забезпечення, якщо це необхідно.



Рис. 13.5. Перелік ресурсів проекту

Ресурси в Microsoft Project можуть бути двох типів: трудові і матеріальні.

До трудових ресурсів відносяться люди і устаткування, що виконують задачі, витрачаючи на них свій час або працю. Для призначення нового трудового ресурсу варто вказати, скільки часу, або яке максимальне число одиниць він повинен витратити на виконання проекту: весь свій робочий час (повна зайнятість - 100%), частина робочого часу (часткова зайнятість - наприклад, 50%) або увесь час групи ресурсів (наприклад, 300% для групи з трьох столярів, які беруть участь в проекті).

До матеріальних ресурсів відносяться сировина і матеріали, які використовувані при виконанні задач проекту. Для кожного матеріального ресурсу визначається одиниця виміру матеріалу. При призначенні матеріального ресурсу задачі, потрібно вказати норми витрат матеріалу для даного призначення. Можна також вказати, чи змінюється витрата матеріалу з часом (перемінна норма витрати матеріалу), чи залишається сталою (фіксована норма витрати).

Призначення ресурсів задачам. Підготувавши всі необхідні дані про ресурси, можна призначати їх задачам (рис. 13.6). Це необхідно для того, щоб уточнити, хто саме відповідає за виконання задач. Призначення ресурсів також допомагає визначити, скільки часу буде витрачено на роботу над задачею і яких це потребує витрат. Ресурсом може бути конкретний співробітник, група людей (наприклад, програмістів), компонент устаткування (підйомний кран або комп'ютер) або матеріал, що витрачається в процесі виконання задачі.

Рис. 13.6. Призначення ресурсів задачам

Після цього задачі плануються до виконання відповідно до величини затрат праці ресурсу, числа одиниць призначення і календарів ресурсів, що дозволяє скласти більш точний розклад роботи.

Вирівнювання завантаження ресурсів. Після складання і корегування плану проекту можна перевірити, наскільки оптимально використовуються ресурси. Для деяких ресурсів може спостерігатися перевищення доступності або заплановані більші затрати праці, ніж дозволяє вільний час. Інші можуть бути недостатньо завантажені або працювати час від часу з неповним завантаженням.

Вирівнювання завантаження ресурсів - це спосіб розв'язання конфліктних ситуацій, пов'язаних з тим, що ресурсам призначається занадто багато роботи; такий стан називається перевищенням доступності ресурсів.

Завантаження ресурсів можна вирівнювати двома способами:

- затримати задачу доти, доки в призначеного ресурсу не з'явиться час для роботи над нею;

- перервати задачу так, щоб частина її була виконана в запланований час, а частина, що залишилась пізніше, коли призначений ресурс звільниться.

Вирівнювати завантаження ресурсів можна вручну або автоматично. Якщо Microsoft Project виконує автоматичне вирівнювання завантаження, при виборі задач, які підлягають затримці або перериванню, аналізуються наступні фактори (рис. 13.7):

- ідентифікатор задачі;

- наявний резерв часу;

- пріоритет задачі;

- залежності задачі;

- обмеження задачі;

- планові дати.

Рис. 13.7. Настройка автоматичного вирівнювання завантаження ресурсів



Коли Microsoft Project вирівнює завантаження ресурсів, він залишає без змін призначення ресурсів і дані про задачу. Microsoft Project тільки затримує або перериває задачі. При вирівнюванні завантаження вручну можна затримати задачу або призначити їй додаткові ресурси.

Якщо необхідно контролювати, в якому порядку для задач буде проводитися автоматичне вирівнювання завантаження, задачам потрібно встановити пріоритети. Пріоритет задається в діапазоні від 0 до 1000 (1000 - найвищій пріоритет). Задачі з пріоритетом 1000 не включаються у вирівнювання, тобто при вирівнюванні вони ні за яких умов не можуть бути затримані або перервані. Значення пріоритету за замовчанням дорівнює 500.

Управління витратами

Нарахування витрат. Нарахування витрат проекту у Microsoft Project можна виконати декількома способами (табл. 13.4):

Таблиця 13.4. Способи нарахування витрат

Назва	Метод
Встановлення ставок заробітної плати і винагород для ресурсів.	Введення ставок або витрат на використання ресурсів, таких як робоча сила і устаткування, щоб розрахувати підсумкові витрати на ресурси, задачі і весь проект.
Встановлення значень витрат на матеріали	Якщо планується використовувати матеріальні ресурси, що витрачаються. Microsoft Project обчислить загальні витрати на ці матеріальні ресурси, виходячи з базових норм витрат і введених значень.
Встановлення фіксованих витрат для задач	Якщо ввести встановлену плату за використання або придбання ресурсів, таких як устаткування, ці фіксовані витрати можуть бути включені в підсумкові витрати сумарних задач і всього проекту.

Таблиці норм витрат та їх використання. Витрати на ресурси у Microsoft Project розраховуються на основі звичайних ставок і ставок понаднормових робіт, введених витрат на використання, або зазначених одноразових витрати для призначення.

Таблиця норм витрат - це набір даних про норми і ставки для матеріальних і трудових ресурсів, включаючи стандартну ставку, ставку понаднормових робіт, будь-які витрати на використання, а також дату, коли ставка оплати вступає в дію (рис. 13.8).

Для кожного ресурсу можна задати і використовувати п'ять різних таблиць норм витрат (наприклад, одну таблицю норм витрат - для звичайних задач, іншу - для стандартних і понаднормових ставок небезпечних робіт).

Рис. 13.8. Таблиці норм витрат ресурсу

Момент нарахування витрат. При призначенні витрат задачам і ресурсам можна вказати, у який момент їх потрібно нарахувати. За замовчанням витрати розподіляються пропорційно, а нарахування витрат розраховується на основі відсотка виконаної роботи і розподіляється впродовж всього виконання задачі.

Можна також нарахувати витрати на початку задачі, якщо загальна сума виплачується на початку, або після закінчення задачі, якщо оплата здійснюється після завершення.

Винятком є витрати на використання, що завжди нараховуються на початку задачі.

Оцінка витрат. Оцінка витрат - це процес розрахунку приблизних витрат на ресурси і задачі, необхідних для виконання проекту. Існує кілька методів оцінки витрат. Вибір конкретного методу залежить від області охоплення проекту, рівня необхідної точності і виду діяльності організації.

Для методів, у яких використовуються прості розрахунки, такі, як розрахунок витрат на квадратний метр, можна скористатися засобами створення формул Microsoft Project. Для більш складних методів, наприклад, для параметричних моделей, засобів Microsoft Project недостатньо і необхідно буде скористатися спеціалізованим або математичним програмним забезпеченням.

Зниження витрат. За допомогою настроювання представлень можна переглядати поточні, базові, фактичні витрати проекту і витрати, що залишся, з метою визначення можливої перевитрати бюджету. Всі витрати, крім базових, оновлюються при кожному перерахунку проекту в Microsoft Project.

Microsoft Project не пропонує автоматичних методів зниження витрат. Натомість витрати пропонується знижувати в такий спосіб:

- замінити, змінити або видалити призначення ресурсу;

- застосувати інші таблиці норм витрат;

-об'єднати призначення ресурсів і витрати на використання;

-виключити витрати на понаднормові за рахунок виключення понаднормових затрат праці.

Управління ризиками

Ризики - це події або ситуації, що можуть несприятливо вплинути на область охоплення проекту, календарний план, бюджет або якість. При виконанні проекту часто виникають непередбачені фактори, що впливають на хід його виконання. Задача управління ризиками - виявити елементи проекту, що найбільш піддані ризикам, і звести вплив непередбачених ситуацій на них до мінімуму. В проектах Microsoft Project можна визначити ризики по термінах виконання задач, ризики перевищення бюджету і ризики, пов'язані з ресурсам.

Визначення задач з великим ризиком. Інструменти, що найкраще дозволяють визначити задачі з великим ризиком в Microsoft Project - це перелік задач, календарний план і діаграми Ганта. Задачі з великим ризиком можуть бути визначені наступним чином (табл. 13.5).

Таблиця 13.5. Методи визначення задач з великим ризиком

Вид задач	Інструмент	Коментар
1	2	3
Задачі з оцінками тривалості	Діаграма Ганта, автофільтр	Оцінка тривалості є можливим значенням, що може істотно змінюватися в ході виконання проекту. Після початку проекту невизначеність в оцінці тривалості породжує невизначеність дати закінчення проекту, тобто оцінка дати закінчення є ризикованою. Щоб оцінити ступінь цього ризику, можна переглянути всі задачі з оцінкою тривалості, щоб визначити, які оцінки як і раніше вірні, а які вимагають відновлення
Тривалі задачі	Діаграма Ганта, автофільтр	Тривалі задачі є більш ризикованими у порівнянні з задачами малої тривалості. Збільшення календарного плану або витрат для тривалих задач може помітно вплинути на загальні витрати проекту або дату його закінчення. Крім того, така задача займає більший часовий блок, тому її складніше планувати. Менш тривалі задачі, чия сумарна тривалість перевищує тривалість великої задачі, можуть перекриватися так, що фактично їхня загальна тривалість буде меншою.
Задачі, що складають критичний шлях	Діаграма Ганта, автофільтр	Якщо проект потрібно завершити до заданої дати закінчення, необхідно уважно стежити за станом критичного шляху. Наприклад, варто переконатися, що на критичний шлях не вплинули зміни, внесені в план проекту.
Задачі з жорстко обмеженим початком і закінченням	Діаграма Ганта, автофільтр	Іноді жорсткі обмеження дат ("Фактичний початок" або "Фактичне закінчення") для задач задаються випадково або без необхідності. Якщо для критичних задач використовувати гнучкіші обмеження, календарний план стає більш налагоджуваним, стає можливим ефективніше планування використовувати ресурси.
Задачі з запізненням	Діаграма Ганта з від- слідку-ванням	Коли для проекту створений базовий план, можна переглядати хід виконання задач, а також наявність запізнення дат початку і дат закінчення. Можна відслідковувати хід виконання, порівнюючи дати початку і закінчення базового плану і календарного плану або фактичні дати початку і закінчення.
Задачі з малою кількістю доступних ресурсів	Представ-влення "Использование задач"	Варто звернути увагу на ті частини календарного плану, де ці ресурси повністю розподілені, для них перевищена доступність або вони можуть стати недоступними.
Задачі з декількома попередниками	Діаграма Ганта, автофільтр	Чим більше попередників, від яких залежить задача, тим вище ймовірність того, що задачі-попередники завершаться із запізненням і затримають задачу.

Бюджетні ризики. Аналіз бюджетних ризиків відбувається в Microsoft Project за допомогою аналізу освоєного обсягу. Аналіз освоєного обсягу - це спосіб визначення продуктивності проекту. Він показує, яка частина бюджету повинна була б бути витрачена на даний момент, у вигляді кількості праці, затраченої на даний момент, і базових витрат на задачі, призначення і ресурси.

У Microsoft Project загальні значення освоєного обсягу відображаються в трьох таблицях: "Освоенный объем", "Показатели затрат для освоенного объема" і "Индикаторы календарного плана освоенного объема". Розрахунок освоєного обсягу залежить від обраного способу (по відсотку завершення або по фізичному відсотку завершення), а також, якщо використовується кілька базових планів, від обраного базового плану, по якому розраховується освоєний обсяг.

Ресурсні ризики. Ризики ресурсів у Microsoft Project можна проаналізувати наступним чином (табл. 13.6).

Таблиця 13.6. Визначення ресурсів з великим ризиком

Вид ресурсів	Інструмент	Коментар
Ресурси, що володіють спеціальними навичками	Представлення "Лист ресурсов"	У більшості проектів потрібні ресурси, що володіють спеціальними навичками. Для зручності пошуку таких ресурсів можна додати поле із відомостями про вміння і навички ресурсів.
Ресурс, для якого є тільки один поста-чальник	Представлення "Лист ресурсов"	Навіть якщо більшість постачальників заслуговують довіри, матеріальний ресурс, для якого існує тільки один постачальник, несе в собі потенційний ризик. Матеріали, для яких є тільки один постачальник, необхідно визначити для планування ризику, щоб бути готовим використати матеріали-замінники або знайти альтернативних постачальників.
Повністю виділені ресурси. Ресурси з перевищенням доступності	Представлення "Лист ресурсов"	Повністю виділені ресурси і ресурси з перевищенням доступності можуть викликати ускладнення і відсунути дату закінчення проекту. Визначивши такі ресурси, можна, наприклад, зменшити кількість годин, коли ці ресурси задіяні в задачах, затримати або перепланувати для них деякі задачі або відшукати резерви.

Відстеження змін. У Microsoft Project легко здійснювати відстеження ходу виконання проекту. Основним критерієм оцінки змін проекту є базовий план. Базовий план є набором попередніх оцінок початкових і кінцевих дат, тривалостей, затрат праці і витрат, збережених після завершення і настройки плану проекту, але до початку виконання робіт проекту. Крім того, в базовому плані зберігається близько 20 наборів даних, включаючи підсумки і погодинні відомості для задач, ресурсів і призначень. Можна зберегти до 11 базових планів.

Таблиця 13.7. Дані, що зберігаються в базовому плані

Група даних	Дані
Відомості про задачі	початкова і кінцева дати тривалості затрати праці витрати перервані задачі погодинні дані про затрати праці погодинні дані про витрати
Відомості про ресурси	затрати праці витрати погодинні дані про затрати праці погодинні дані про витрати
Відомості про призначення	початкова і кінцева дати затрати праці витрати погодинні дані про затрати праці погодинні дані про витрати



По ходу виконання проекту можна порівняти збережені у базовому плані значення з фактичними. При аналізі освоєного обсягу можна також вказати, які значення базового плану необхідно використовувати для розрахунків освоєного обсягу. При кожному збереженні базового плану записуються дата і час. Це полегшує відстеження використання базового плану, а також моменту останнього збереження.

Проміжний план - це набір поточних даних проекту, збережений після початку проекту, що порівнюється з базовим планом для аналізу ходу виконання проекту. У проміжному проекті зберігаються два набори даних (початкові і кінцеві дати поточних задач). Можна зберегти до 10 проміжних планів.

Обмін даними між учасниками проекту

Для успішної роботи над проектом його учасники повинні обмінюватись інформацією, необхідною для роботи: змінами в призначеннях, ресурсах, задачах тощо. Обмін може бути організований як з використанням сучасних комунікаційних технологій, так і без них.

Для обміну відомостями про проект між учасниками може бути використаний сервер Microsoft Project Server. Це супутній Microsoft Project програмний продукт, що встановлюється на сервері організації і забезпечує можливості спільного планування й обміну повідомленнями про стан для членів робочої групи, керівників проектів і інших зацікавлених сторін за рахунок обміну й обробки інформації проекту. При використанні Microsoft Project Server учасники проекту можуть переглядати останні поточні відомості цьому проекті.

Якщо користувачі не використовують сервер Microsoft Project Server, але мають доступ до Інтернету, відомості про проект можуть експортуватися у форматі HTML шляхом збереження їхній як веб-сторінки. Також можна користуватися спеціальним веб-сервісом www.projectcentral.com.

Якщо для зв'язку використовується мережевий сервер або система електронної пошти, наприклад Microsoft Exchange або Microsoft Outlook, можливо простої напрямок, відправлення або передача даних про проект за допомогою Microsoft Project.

У випадку, коли при роботі над проектом не використовуються електронні комунікації, виникає необхідність у відправленні друкованих звітів про поточний стан учасникам проекту і зацікавлених осіб. Microsoft Project дозволяє друкувати відомості про задачі, ресурси, витрати і ході виконання проекту в звітах, що відповідають вимогам користувачів. Користувачі можуть змінювати дані в звітах, застосовуючи різні таблиці і фільтри.

Microsoft Project містить багато вбудованих звітів про задачі і ресурси, а також перехресні звіти. Вони розділені на декілька категорій: огляди, поточну діяльність, витрати, призначення, завантаження тощо.

Завершення проекту

Завершення проекту дає можливість зібрати і зафіксувати інформацію про процес і результати його виконання, щоб надати її зацікавленим сторонам. За результатами завершення проекту створюють документи узагальнення досвіду.

В документах узагальнення досвіду записуються відомості про хід проекту і найбільш вдалих діях. Сюди входять відомості про успіхи і помилки проекту, що можуть бути використані для тренування перед майбутніми проектами або в повторних проектах.

Документи узагальнення досвіду дають можливість відповісти на наступні запитання.

- чи досягнута мета проекту;

- чи виконана робота вчасно, у рамках бюджету і відповідно до специфікацій;

- що можна зробити для удосконалення майбутніх проектів;

- чи задоволені зацікавлені сторони.

Microsoft Project не дає можливості створити подібні документи автоматично. Замість цього можна скористатися будь-яким редактором тексту, і прикріпити файли документів узагальнення досвіду до проекту Microsoft Project. Після цього можна забезпечити доступ до них за допомогою звітів і представлень, через Інтернет, сервер Microsoft Project Server або загальні папки Microsoft Exchange. Можна також зберегти завершений проект у вигляді шаблона, що дозволить використати його дані в нових проектах.

Управління проектами за допомогою Microsoft ProjectCentral.com

Microsoft ProjectCentral.com - це веб-сервіс, наданий фірмою Microsoft для організації спільної роботи над проектами. Він дозволяє учасникам проекту працювати з актуальною проектною інформацією, причому для обміну інформацією не потрібно встановлювати проектний сервер у себе в компанії.

Microsoft ProjectCentral.com надає учасникам проектом наступні функції:

член команди має змогу:

- спостерігати за інформацією про план проекту і його зміни;

- створювати і пропонувати менеджеру проекту нові задачі;

- делегувати призначену йому задачу іншому учаснику проекту за згодою менеджера;

- переглядати задачі всіх проектів, у яких він бере участь;

- переглядати задачі, призначені йому в програмі Microsoft Outlook;

- керувати своїм часом, одержувати нагадування, формувати звіти, що відсилаються менеджеру.

менеджер проекту отримує наступні можливості:

- задати права доступу до інформації для кожного учасника проекту;

- контролювати зміни процесу виконання проекту, приймати, відкидати або доповнювати пропозиції, що надходять від учасників проекту;

- створити систему правил для автоматичного прийому зміни в стандартних ситуаціях; фактично це дозволяє здійснювати управління тільки у надзвичайних ситуаціях.

менеджери вищої ланки одержують можливість:

- стежити за ходом виконання будь-якого проекту,

- одержувати інформацію в згрупованому, відфільтрованому вигляді, не вникаючи в деталі, якщо в цьому не виникає необхідності.

Перегляд інформації проекту можливий як у режимі таблиць, так і у вигляді діаграми Ганта. Працюючи із системою, можна не тільки переглядати поточну інформацію, але й вводити дані: вносити нові задачі, перерозподіляти задачі між виконавцями тощо.

Веб-сервіс дозволяє організувати двосторонній зв'язок з додатком Microsoft Outlook. У ProjectCentral.com можна переглядати задачі, що входять у список задач Outlook. Тим самим в учасника проекту з'являється можливість бачити разом усі задачі, що він повинен вирішувати, а не тільки задачі, пов'язані з проектами. З іншого боку, за допомогою Outlook переглядати Веб-сторінки ProjectCentral.com.

Доступ до Microsoft ProjectCentral.com можна отримати або за допомогою будь-якого веб-броузера або за допомогою спеціальної програми Microsoft ProjectCentral.com Client. Передбачена також робота в режимі offline (без підключення в Internet) з наступною синхронізацією інформації.

Для роботи з веб-сервісом не обов'язково встановлювати на клієнтському комп'ютері Microsoft Project. Достатньо мати доступ до сайту www.projectcentral.com. Усі необхідні компоненти будуть автоматично встановлені при першому звертанні з броузера до сайту.

...