Социально-психологический аспект управления персоналом

Психологическая совместимость (совместимость темпераментов) подразумевает определенное сходство психофизиологических характеристик людей и, на этой основе, согласованность их сенсомоторных реакций, синхронизацию темпа совместной деятельности.

Социально-психологическая совместимость является следствием оптимального сочетания типов поведения людей в группах, а также общности их социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ориентаций.

Учет требований групповой совместимости способствует повышению продуктивности и удовлетворенности работников в первичных коллективах.

Трудовой коллектив. представляющий собой специфическое социально-психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности.

Каждый отдельный человек ориентируется на определённые жизненные ценности, под которыми понимаются любые объекты материального и нематериального мира, значимые для индивида.

На основании жизненных ценностей формируются ценностные ориентации личности.

Ценностные ориентации - относительно устойчивое, социально обусловленное, избирательное отношение личности к материальным и духовным благам, которые выступают для нее как цель или средство удовлетворения своих потребностей.

Ценностные ориентации формируются при усвоении социального опыта и обнаруживаются в целях, убеждениях, интересах и других проявлениях личности.

В процессе совместной деятельности людей в группах, складываются групповые ценностные ориентации. Совпадение важнейших ценностных ориентаций членов группы обуславливает её сплочённость, т.е. ценносто-ориентационное единство (ЦОЕ).

4. Ценносто-ориентационное единство - показатель групповой сплоченности, характеризующий внутригрупповые связи и отношения, отражающий уровень или степень совпадения мнений, оценок, установок и позиций членов группы по отношению к объектам явлениям, наиболее значимым для группы.

ЦОЕ отнюдь не предполагает совпадение оценок и позиций участников группы во всех отношениях, какой-либо нивелировки проявлений индивидуальности. Мнение группы должно сходиться в главном. Если коллектив обладает ЦОЕ в совместной деятельности, то межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. Феномен ЦОЕ объективно присущ всем группам. Поэтому, чтобы успешно управлять межличностными отношениями коллектива, необходимо постоянно изучать состояние ЦОЕ, динамику его формирования.

5. Социально-психологический климат - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе.

Самым общим образом социально-психологический климат (СПК) коллектива можно охарактеризовать как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознания.

Различают благоприятный и неблагоприятный СПК коллектива.

Благоприятному СПК способствует:

· информированность членов коллектива;

· право принимать значимые для коллектива решения;

· свободное выражение собственного мнения;

· доброжелательная критика;

· отсутствие группового давления.

Неблагоприятной СПК характеризуется:

· конфликтами;

· текучестью кадров;

· низкой активностью членов коллектива;

· неуважением к коллегам по работе, равнодушием, чёрствостью;

· недисциплинированностью.

Факторы, влияющие на СПК коллектива:

· предметно-вещественная сфера деятельности трудового коллектива

· характер и специфика формальных (официальных) отношений в коллективе;

· характер и специфика неформальны (неофициальных) отношений в коллективе;

· стиль руководства;

· индивидуально-психологические особенности членов коллектива;

· уровень групповой совместимости членов коллектива;

· условия труда;

· наличие факторов мотивации.

Оценка СПК включает изучение следующих групп отношений в коллективе:

· отношения между членами коллектива по вертикали (восприятие руководителя работниками и наоборот; степень участия в управлении коллективом, делегирование полномочий);

· отношения между членами коллектива по горизонтали (сплочённость коллектива, характер межличностных отношений, типы конфликтов и способы их разрешения);

· отношение членов коллектива к трудовой деятельности.

В качестве критериев оценки СПК можно использовать следующие показатели:

· результаты работы;

· текучесть кадров;

· состояние трудовой дисциплины;

· уровень конфликтности;

· удовлетворённость работой.

Трудовой коллектив - динамическая система. Поэтому его развитие зависит как от внутренних (субъективных) условий, так и внешних (объективных). Эти условия влияют в том числе и на социально-психологические процессы.

Социально-психологические процессы в трудовых коллективах:

1. адаптация;

2. коммуникация;

3. идентификация;

4. лидерство неформальное;

5. интеграция групповая.

Каждый человек, вступающий в новую организацию, неизбежно проходит более или менее длительный процесс адаптации, который осуществляется одновременно в сфере формальных и неформальных отношений.

1. Адаптация - приспособление поведения человека к условиям труда, людям, групповым нормам, традициям коллектива.

Направления адаптации:

· первичная адаптация (первоначальное вхождение в трудовую деятельность);

· вторичная адаптация (последующее приспособление к меняющейся ситуации).

Виды адаптации:

· психофизиологическая (санитарно-гигиенические условия, режим труда и отдыха, удобство рабочего места и др.);

· социально-психологическая (приспособление к коллективу и его нормам, руководству и коллегам);

· профессиональная (основная профессия, переквалификация, профмобильность).

Основные стадии процесса адаптации:

· стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией);

· стадия приспособления (постепенное привыкание, усвоение стереотипов);

· стадия ассимиляции (полное приспособление к среде);

· стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива).

2. Коммуникация - обмен информацией между членами коллектива.

Коммуникация поддерживает процесс делового общения в коллективе и предполагает активный обмен информацией между членами рабочей группы. Посредством коммуникации осуществляется адаптация личностей, формирование ценностных ориентаций.

3. Идентификация - эмоционально-когнитивный процесс отождествления субъектом себя с другим субъектом или группой.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к рабочей группе в процессе её жизнедеятельности.

Виды идентификации:

· эмоциональная (общность переживаний);

· ценностно-мировозренческая (когда кто-то перенимает взгляды другого человека);

· поведения (когда один человек воспринимает способ действия, поведение другого человека).

Категории работников по характеру идентификации:

· безразличные;

· частично идентифицированные;

· полностью идентифицированные - это ядро любого коллектива, как правило, это кадровые квалифицированные работники.

Идентификация может быть не только позитивной, но и негативной, когда тон в коллективе задают люди не с лучшими моральными качествами. Негативной идентификации поддаются в основном молодые работники, а также люди со слабым характером.

4. Лидерство неформальное - эффективное влияние людей, не наделённых соответствующей административной властью, на других членов группы, что побуждает последних действовать определенным образом.

Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Оно ассоциируется с неофициальной властью, уважением и убеждением. Убеждать - это, значит, склонять людей к совместной деятельности, расширяя свободу выбора.

Каждый член коллектива имеет свой статус, определённое место в группе, играет определённую роль. С этой точки зрения групповая структура представляет собой своеобразную иерархию престижа статуса членов группы. Вершину иерархической лестницы занимает лидер группы. В формальных группах всегда есть неформальные, которые возглавляются лидерами.

Существует три основные теории, объясняющие причину появления лидеров:

· теория черт (харизматическая теория);

· теория лидерства как функция группы;

· теория лидерства как функция ситуации.

Теория черт основывается на представлении о том, что лидеры являются носителями определённых качеств и умений присущих им, и только им, имеющих врождённый характер. Однако задача составить исчерпывающий перечень таких качеств оказалась неразрешимой.

Теория лидерства как функция группы. Согласно этой теории - лидер - это лицо, в наибольшей степени отвечающее социальным ожиданиям группы и наиболее последоватеьно придерживающееся её норм и ценностей. Основное содержание данной теории в том, что весь феномен лидерства рассматривается в контексте совместной групповой деятельности.

Теория лидерства как функция ситуации. Данная теория определяет лидерство как продукт ситуации: человек, став лидером в одном случае, приобретает авторитет, который начинает на него «работать» вседствие воздействия стереотипов.

Факторы ситуации, опредеяющие возможность стать лидером: возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, свободное передвижение по рабочей зоне, лучшая информированность по вопросам, важным для группы и т.д.

Лидер призван осуществлять регуляцию межличностных отншений в группе. Процесс лидерства может быть противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера - значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы.

Мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной.

Члены коллектива могут находиться под влиянием нескольких лидеров, сила влияния которых на группу различная. Но всегда найдётся один лидер, сила влияния которого на группу будет преобладающей.

Выделяют позитивного и негативного лидера.

Позитивный лидер способствует спочению коллектива, а негативный - противодействует руководителю, заостряет эгоцентрические настроения, провоцирует конфликты.

Руководитель коллектива должен знать неформальных лидеров и уметь находить с ними общий язык.

Групповое давление

Одним из самых сильных способов воздействия на поведение человека в рамках коллектива является групповое давление. Человек, работающий в трудовом коллективе, оказавшись в противостоянии к нему, часто уступает групповому давлению, даже если прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. В то же время член коллектива с высоким статусом может себе позволить в значительной степени игнорировать групповые нормы.

Групповые нормы и правила усиливают внутригрупповое давление и создают основу контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются (правда, одновременно уменьшается сама категоричность требований и норм), а затем постепенно могут переноситься вовне, на окружающие коллективы и даже официальное руководство.

В зависимости от своего характера и других личностных качеств члены коллектива по-разному относятся к групповому давлению. Вероятность выбрать ту или иную позицию зависит от степени приверженности ей, доверия ее носителям, уверенности в себе, твердости убеждений.

В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии, даже если она имеет иную информацию или убеждение. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, т.к. вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, что характерно для сплочённых групп, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

5. Конформизм - тенденция индивида изменять своё мнение и поведение под давлением группы, принимать точку зрения, высказанную большинством.

Конформизм фиксируется там, где имеется конфликт между собственным мнением индивида и мнением группы, к которой он принадлежит, если преодоление конфликта осуществляется путём согласия с мнением группы.

Выделяют следующие типы конформизма:

· бесконфликтный: в этом случае индивид проявляет внутреннее и внешнее согласие с группой без переживания какого-либо конфликта.

· демонстративный: в этом случае имеет место внешнее согласие индивида с группой при внутреннем расхождении с ней.

Конформизм в трудовом коллективе проявляется в формировании группового единомыслия, основанного на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление и поддержке общего мнения, с тем, чтобы не нарушать гармонию коллектива.

Согласно имеющимся научным данным, степень конформизма зависит от ряда факторов, к которым относятся:

· возраст -- дети и подростки более конформны, чем взрослые;

· пол -- женщины более конформны, чем мужчины;

· профессия -- среди мужчин более конформны армейские офицеры и менее конформны технические специалисты;

· личностные качества.

Согласно данным американских социальных психологов, 80% людей в обществе являются конформистами разных типов.

Негативные последствия конформного поведения для личности и трудового коллектива:

· в результате обсуждения какой-либо проблемы в группе, не все возможные варианты ее решения рассматриваются, и может быть принято не самое лучшее решение;

· конформное поведение индивида может вызвать у него состояние фрустрации и потерю психологической стабильности;

· конформизм может стать жизненной позицией индивида.

С точки зрения интересов коллектива конформизм имеет немало положительных сторон:

· обеспечивает выживаемость коллектива в критические моменты;

· облегчает организацию совместной деятельности людей;

· избавляет членов коллектива от раздумий, как себя вести;

· придает поведению работников стандартность в обычных ситуациях и предсказуемость в нестандартных;

· облегчает интеграцию в коллективе.

6. Интеграция групповая - социально-психологический процесс объединения группы людей в коллектив, возрастание сплочённости и организованности группы, удовлетворённость своим коллективом и совместной деятельностью.

Это согласованность, упорядоченность и стабильность системы внутригрупповых социально-психологических процессов в коллективе.

Интеграция, объединение, взаимное приспособление членов рабочей группы приводит к превращению их организованный, сплочённый, самоуправляемый коллектив, хорошо приспособленный к совместной деятельности. Такие рабочие группы позволяют сотрудникам работать самостоятельно, планировать свою деятельность, выбирать оптимальный путь выполнения поставленного задания, успешно с ним справляться, наиболее полно раскрывая свои возможности и творческие способности.

Способы, темпы, направленность интеграции и её результаты зависят от причин и условий возникновения группы, состава, основных видов деятельности, времени существования. Считается, что для интеграции группы необходима определённая степень её автономии.

Помехи групповой интеграции:

· неблагоприятная численность и/или состав группы;

· отсутствие совместимости;

· противоречия между формальной и неформальной структурами;

· противоречия между групповыми и личными интересами.

Групповая интеграция во многом зависит от групповой совместимости и групповой сплочённости членов трудового коллектива. Групповая совместимость как социально-психологическая характеристика трудового коллектива была рассмотрена выше. Рассмотрим теперь понятие групповой сплочённости.

Сплочённость групповая - это характеристика прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе.

В коллективе сплочённость характеризует степень тесноты общения между личностями и зависит от размера групп, социальной однородности её членов (при разнородности возникают группировки), достигнутых успехов, наличия внешней опасности. Сплочённость означает, что данный состав коллектива не просто возможен, но что он интегрирован наилучшим образом.

Процесс сплочённости трудового коллектива сопровождает его на всех этапах его развития.

Сплочённость обусловлена:

· необходимостью взаимопомощи;

· необходимостью поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей;

· взаимными эмоциональными предпочтениями;

· пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий.

Сама по себе сплочённость выступает для членов любого трудового коллектива как привлекательная цель и ценность, к которой надо стремиться. В сплочённых коллективах теснее общение и выше самооценка личности.

Результатом сплочённости коллектива являются улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

Интеграцию групповую можно рассматривать как произведение совместимости всех членов коллектива на их сплоченность.

Интеграция = Совместимость х Сплочённость

Интеграция в трудовом коллективе будет иметь место только тогда, когда члены рабочей группы могут (совместимость) и хотят (сплочённость) совместно работать.

Структура межличностных отношений с различным проявлением сплочённости:

· разделение всеми членами общих целей групповой деятельности;

· совпадение у членов группы ценностей, связанных с совместной деятельностью;

· межличностная аттракция.

Факторы, влияющие на сплочённость коллектива:

· организационно-технические;

· экономические;

· социально-психологические.

Трудовой коллектив всегда находится в постоянном развитии. И это развитие зависит от условий деятельности коллектива и его структурных признаков. Основные принципы, на которых формируются «здоровые» социально-психологические отношения: инициативность, солидарность, информированность, взаимное уважение.

3. Личность как субъект управления

Лидерство и руководство - два фундаментальных понятия в теории управления.

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера - человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований. Принципиальное отличие двух указанных понятий приведены в табл. 2.6.

Таблица 6

Сравнительная характеристика лидерства и руководства

№	Характеристика лидерства	Характеристика руководства
1	Лидер выдвигается стихийно	Руководителя назначают или избирают официально
2	Лидерство - элемент микросреды	Руководство - элемент макросреды и связано со всей системой общественных отношений
3	Явление лидерства менее стабильно	Руководство более стабильно
4	Лидер призван в основном осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе	Руководство осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации
5	Лидер не имеет официальных прав и обязанностей	Руководителю предоставляются законом определенные права и обязанности
6	Лидер не несет ответственности перед законом за состояние дел в группе	Руководитель несет ответственность перед законом за состояние дел в группе
7	Лидер принимает решения, непосредственно касающиеся деятельности группы	Процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно кроющихся в данной группе
8	Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения отдельных членов группы	Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения

Составляющие лидерского потенциала менеджера:

· высокий интеллект;

· способность оперировать абстрактными понятиями;

· умение планировать будущее;

· чёткое знание цели и способов её достижения;

· умение принимать решения;

· гибкость, приспособляемость;

· чувство ответственности;

· уверенность в себе и знание себя;

· настойчивость;

· терпимость и терпение в работе с людьми;

· энтузиазм;

· умение ясно выражать мысли в устной и/или письменной форме.

Руководство - воздействие руководителя на подчинённых, имеющее целью побуждать их к определённому трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям.

Руководство - это отношения между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса, из которых одна функция - организация труда - более общая. А другая - исполнение - более конкретная.

Эффективным руководство может считаться в том случае, если для своей реализации использует официальная и неофициальная власть. Поэтому формулу эффективного руководства можно представить в следующем виде:

Руководство = Администрирование + Лидерство

администрирование (официальная власть) - влияние на поведение подчиненных с помощью властных полномочий;

лидерство (неофициальная власть) - влияние на поведение подчинённых силой своего авторитета.

С этой точки зрения руководитель - это лицо (мужчина или женщина), наделенное правом принимать и реализовывать управленческие решения для достижения целей организации, использую различные виды ресурсов.

Эффективный руководитель сочетает в себе качества лидера и грамотного администратора. На сегодняшний день не существует единого подхода к определению необходимого перечня качеств, который бы позволил диагностировать менеджера как однозначно эффективного руководителя. Несмотря на большое количество исследований, посвященных данному вопросу, в настоящее время удалось выбрать и классифицировать не более 5% от общего числа необходимых качеств. Среди них ведущее место занимают такие, как инициативность, энергичность, активность, направленность на дело, коммуникабельность, высокий уровень интеллекта и общей культуры и др.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива.

Стиль руководства -- привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Следовательно, можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

В общем, стиль руководства -- это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно. Традиционно выделяют одномерную и двухмерную трактовку стилей руководства.

Одномерная трактовка стилей руководства

В основу определения стиля руководства положен один критерий:

· манера принятия решения руководителем.

Предложен немецким психологом Куртом Левиным.

Согласно этому подходу выделяют следующие стили:

· авторитарный;

· демократический;

· либеральный.

Авторитарный стиль. Руководитель принимает решения единолично, определяя всю деятельность подчинённых и не давая им возможности проявлять инициативу. Имеет место централизация власти в руках одного руководителя: ставка на администрирование. Основное содержание деятельности состоит из приказов и команд. Полномочия не делегируются. Характерны догматизм и стереотипность мышления.

Позитивные стороны авторитарного стиля:

· решения принимаются быстро, просто и оперативно;

· достаточно высокая результативность.

Негативные стороны авторитарного стиля:

· не используется потенциал подчинённых;

· неудовлетворённость работой квалифицированных работников;

· низкая мотивация;

· отсутствие группового мышления;

· значительные затраты времени на контроль.

Требования к руководителю: высокий профессионализм.

Область применения:

· в период кризисных ситуаций, когда нет времени на всестороннее обсуждение проблемы);

· в период формирования трудового коллектива;

· подчинённые низкой квалификации или не имеющие опыта работы.

Демократический стиль руководства. Руководитель вовлекает подчинённых в процесс принятия решений на основе групповой дискуссии, делегирует полномочия, создаёт условия для проявления инициативы. Руководитель сам принимает решение после всестороннего обсуждения с подчинёнными. Акцент в работе делает на координацию: группа предлагает, а руководитель после обсуждения принимает решение с учётом мнения подчинённых.

Позитивные стороны демократического стиля:

· активное участие в решении проблем принимают подчиненные, тем самым, повышая вероятность принятия более эффективного решения;

· удовлетворённость работников.

· вовлечение подчинённых в процесс принятия решений способствует росту их профессионализма.

Негативные стороны демократического стиля:

· решения принимаются более медленно.

Требования к руководителю: наличие организаторских способностей, умение мотивировать подчинённых, высокая компетентность.

Область применения:

· для стабильно работающих предприятий;

· рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, в которую входят квалифицированные работники.

Либеральный стиль руководства. Руководитель предоставляет право принимать решения рабочей группе, делегируя значительную часть своих полномочий подчинённым. Основная задача руководителя - координация деятельности и консультирование. Возможность для подчинённых заниматься индивидуальным или коллективным творчеством.

Позитивные стороны либерального стиля:

· подчинённым предоставляется возможность полностью реализовать свои возможности.

Негативные стороны либерального стиля:

· рабочая группа в целом и отдельные работники могут злоупотреблять значительной степенью свободы.

Область применения:

· для рабочих групп, способных действовать на началах самоуправления (самоуправляемые команды различных типов); требуется очень высокая степень квалификации подчинённых;

· для трудовых коллективов занятых инновационной деятельностью.

Рассмотренные стили руководства в чистом виде встречаются редко. Авторитарный стиль в развитых капиталистических странах считается анахронизмом. Чаще всего встречается и применяется демократический стиль руководства с авторитарным уклоном.

Соотношение лидерства и администрирования в рассмотренных стилях:

· авторитарный стиль: администрирования значительно больше, чем лидерства;

· демократический стиль: администрирование и лидерство применяется примерно одинаково;

· либеральный стиль: лидерства значительно больше, чем администрирования.

Двухмерная трактовка стилей руководства

Предложена канадскими исследователями Р. Блейком и Дж. Моутон.

В основу определения стиля руководства положены два критерия:

· ориентация на производство;

· ориентация на сотрудников.

Выделяют следующие стили руководства (см. рис. 2.1).

Рис.1 Управленческая решётка

темперамент персонал управление лидерство

Примитивное руководство. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто “хранитель своего портфеля и кресла”. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Авторитарное руководство. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Производственно-командное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Командное руководство. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Р. Блэйк и Дж. Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Ситуационные факторы, оказывающие влияние на эффективность стиля руководства:

1. Личные и профессиональные качества менеджера.

2. Личные и профессиональные качества подчиненных.

3. Специфика решаемых задач:

* структурированные / неструктурированные;

* творческие / рутинные;

* срочные / несрочные;

* требующие коллективного или индивидуального решения.

4. Организационные условия:

* централизация / децентрализация;

* структура организации;

* особенности взаимодействия формальных и неформальных групп;

* социально-психологический климат;

* особенности коммуникации в организации;

* культурная среда, в которой находится группа.

5. Условия совместной деятельности:

* производство:

* научная деятельность;

* инженерная деятельность.

6. Условия окружающей среды:

* стабильная / быстроменяющаяся;

* господствующие в обществе ценности;

* особенности взаимодействия с внешними участниками деятельности организации.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а, следовательно, и, жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности -- власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.

Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства -- высокое мастерство. Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного "рубахи-парня", можно собачонку подстричь подо льва, но льва превратить в болонку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики -- науки о способах убеждения -- весьма полезны для руководителя любой ориентации.

Размещено на Allbest.ru

...