Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На своем пути к беспрецедентным изменениям организации зависят от эффективного лидерства. Тем не менее, новости и аналитические исследования свидетельствуют, что даже наиболее известные и солидные компании зачастую оказываются не в состоянии адаптироваться к изменениям, успешно внедрить стратегические планы или подготовиться к непредсказуемому будущему. Я считаю, что причины беспорядочности и смятения, которые мы имеем возможность наблюдать, имеют прямое отношение к понятиям руководства и лидерства, и если сегодня мы не сменим привычный подход к развитию лидерства, описанные тенденции будут только прогрессировать. В то время как известные компании исчезают или меняют своих владельцев (вспомните Lucent, Chrysler Chrysler Group LLC (Крайслер) -- американская автомобилестроительная компания., Lehman Brothers Lehman Brothers Holdings, Inc. -- американский инвестиционный банк, ранее один из ведущих в мире финансовых конгломератов. Основан в 1850 году, в Монтгомери (Алабама), выходцами из Римпара (Бавария) -- Генри, Эммануэлем и Мейером Леманами. Штаб-квартира -- в Нью-Йорке. Обанкротился в 2008 году., Northern Rock Банк Northern Rock (бывший индекс LSE: NRK) основан в 1965 году. В нём работает[когда?] 6400 человек. Вкладчики хранят в нем 24 миллиарда фунтов стерлингов своих средств., Merrill LynchMerrill Lynch (рус. Мемррилл Линч) (NYSE: MER) -- до 2008 года крупный американский инвестиционный банк (финансовый конгломерат) (штаб-квартира -- в Нью-Йорке), впоследствии был приобретен Bank of America и сейчас представляет собой подразделение данного банка (Bank of America Merrill Lynch).), а в мире нарастает влияние новых сил, таких как растущие экономики Индии и Китая, опросы высшего руководства показывают, что единственным фактором, от которого будет зависеть их судьба, является качество их собственного лидерского и управленческого таланта. Многие руководители высшего звена жалуются на недостаток сильных лидерских качеств в своих компаниях и затрудняются в прогнозах будущего, когда поколение руководителей, рожденных в послевоенные годы, уступит место следующей волне топ-менеджеров. Сможем ли мы рассчитывать на следующее поколение лидеров, когда они займут высокие посты? А может, нужно говорить о грядущей нехватке талантов, провале, не подлежащем восполнению, который выльется в еще большее число громких банкротств? Что может предпринять Ваша компания во избежание рисков, связанных с неадекватным руководством, и как лучше подготовить нынешних и будущих лидеров к возможным изменениям? Каждый руководитель осознает важное значение четко определенной бизнес-стратегии. Тем не менее, весьма немногие задумываются над тем, какое лидерство потребуется для внедрения стратегий, которые повлекут за собой изменения в направлении деятельности и потенциале организации. Без должного руководства даже лучшие и самые смелые стратегии умирают на корню, их потенциал никогда не будет реализован. В настоящем исследовании дается определение стратегии лидерства и того, как двигаться по пути создания такой стратегии для Вашей организации, что навсегда изменит Ваш подход к подготовке руководителей и созданию новых возможностей в сфере руководства.

Данная тема очень актуальна в настоящее время, поскольку проблема власти и подчинения ей особо остра. Преобладающее большинство людей, особенно молодых и энергичных не хотят работать в качестве подчиненных, они не желают выполнять поручения и указания других, напротив, большинство людей, желают сидеть в уютном кабинете на мягком кресле и давать те самые поручения и указания. Все больше людей стремятся достичь постов руководителя, но далеко не каждый достигает своих целей, да и не каждый заслуживает роли управленца. Мне, как будущему специалисту в сфере управления, важно знать, кто такой лидер, руководитель, какие существуют определения этих понятий, что включает в себя должность руководителя, какими качествами должен обладать специалист, чтобы стать успешным в своем роде деятельности.

Цель работы - это сформировать некое представление о личности лидера, о личности руководителя, о их сходствах и различиях, влиянии на социальную группу и самое главное определит набор тех или иных качеств, которые делают человека лидером и руководителем. Тем самым, можно будет определить, являются ли эти качества врожденными или нет и в зависимости от этого (если они всё-таки поддаются корректировки) сформировать эти качества в любом другом человеке.



1. руководство и Лидерство

1.1 Понятие лидерства

Лимдер (от англ. leader -- ведущий, первый, идущий впереди) -- лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

· по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

· по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

· по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

· формальное лидерство -- процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

· неформальное лидерство -- процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Выделяют стили лидерства:

· Авторитарный -- установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

· Демократичный -- лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

· Либеральный -- лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минцберг Генри Минтцберг (англ. Henry Mintzberg, 2 сентября 1939) -- профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Минцберг опубликовал более 150 статей, две из них получили награду MacKinsey журнала «Harvard Business Review». Генри Минцберг удостоен наград ведущих научных и отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования. назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

· Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

· Искусство быть лидером -- способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

· Искусство разрешать конфликты -- способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

· Искусство обрабатывать информацию -- способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

· Искусство принимать нестандартные управленческие решения -- способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

· Искусство распределять ресурсы в организации -- способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

· Дар предпринимателя -- способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

· Искусство самоанализа -- способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства	Высокие навыки руководства
· не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; · избегает действий, связанных с наказанием; · следует устаревшему стилю руководства; · не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей · роли; · вызывает отрицательное отношение окружающих; · не стремится к ясности; · пускает работу подчиненных на самотек; · терпит посредственность; · недостаточно системно подходит к анализу работы; · мало делегирует полномочия; · обладает излишне негативным стилем; · пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; · часто не справляется с «трудными» людьми; · не защищает собственную группу; · терпит минимальный вклад в работу; · не способен установить критерий успеха.	· принимает во внимание поведение подчиненных; · устанавливает дисциплину, если это требуется; · приспосабливает стиль руководства к переменам; · понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; · развивает добрые отношения с окружающими; · дает четкие указания; · регулярно анализирует работу подчиненных; · поощряет наилучшие примеры; · системно подходит к анализу работы; · квалифицированно передает полномочия; · избегает слишком частого применения негативного подкрепления; · создает позитивную обратную связь; · устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми; · защищает свою группу, если возникает угроза; · ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; · устанавливает критерии успеха.

Я. Морено выделяет три основных роли лидера в группе:

1) лидер по способности к руководству, характеризуется как спокойный, интеллигентный, рациональный, трудолюбивый, заслуживающий доверие, самоотверженный, активный, надёжный;

2) лидер по популярности, люди общительные, весёлые, увлекательные, мирные, сердечные;

3) "чёрная овца" -- человек, для остальных членов группы непривлекательный, равнодушный, несимпатичный и отрицательный.

1.2 Руководство и лидерство

Лидерство и руководство -- это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи Владимир Гаджиевич Алиев, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента. (см. Таблица 1.2).

Таблица 1.2. Матрица базовых стратегий

Руководство	Лидерство
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
4. Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
5. Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера -- в основном малая группа

Существует различие между формальным лидерством -- когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством -- когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство -- это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство -- это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель -- это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором -- он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство -- это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/.



2. Стратегия лидерства

2.1 Что такое стратегия лидерства

Чтобы понять, что такое стратегия лидерства, нужно сначала прояснить, что мы понимаем под словом лидерство. CCL Компания CCL была основана в 1970 г как некоммерческая организация. Она помогает уже более 40 лет своим клиентам по всему миру в развитии творческого лидерства. занимается изучением руководителей и организации управления вот уже в течение сорока лет. Один из выводов, к которому мы пришли в результате исследований: лидерство начинается с личности, находящейся на позиции руководителя, но не заканчивается на этом. Способность организации к достижению поставленных целей зависит не только от силы воли выдающегося лидера, и даже не от эффективности выстроенной организационной цепочки управления. Всё это важно, но само по себе не поможет нам понять, почему некоторые организации преуспевают, а другие терпят поражение. Исследования показывают, что в первую очередь мы должны понимать культуру лидерства, определяемую коллективными действиями формальных и неформальных лидеров, действующих совместно с целью оказания влияния на организационный успех. Определяет организационный успех не количество и не качество отдельных лидеров, а способность формальных и неформальных лидеров объединить усилия на пути к решению организационных задач - именно это в конечном итоге является решающим. Таким образом, когда мы говорим о лидерстве, имеются в виду как непосредственно лидеры, так и отношения между ними. В различные периоды положение о том, что лидерство в целом важнее, чем отдельный лидер, выдвигалась в отношении взаимозависимого, неограниченного, коллективного или взаимосвязанного лидерства. Более конкретно лидерство включает в себя как формальных, так и неформальных лидеров. Наблюдения за реальными организациями в действии редко совпадают с тем, что отображено в официальных организационных схемах. Коммуникации, влияние и сотрудничество имеют место по вертикали, горизонтали и на трансграничном уровне, «сквозь» организационную структуру - практически на таком уровне, как будто упомянутая организационная схема не существует вовсе, что выяснилось в исследованиях работы различных людей при определении неформальных отношений внутри организации. Игнорировать эту реальность в любой дискуссии - значит пропустить важный аспект, который действительно имеет место быть и должен быть осознан и управляем, если мы хотим, чтобы стратегии внедрялись успешно.

Таким образом, описывая систему лидерства в организации, мы должны принимать в расчет как минимум следующее:

А. Необходимое количество лидеров, что должно находить отражение в текущих и планируемых лидерских должностях в официальной структуре организации (количество, уровень, географическое местонахождение, функции, бизнес-подразделение, подчиненность и т.п.);

В. Качества, учитываемые при отборе (демография, разнообразие, уровень образования, опыт);

С. Навыки и поведение, которые требуются для внедрения бизнес-стратегии и создания желаемой культуры (навыки, компетенции, база знаний);

D. Способности лидеров к совместной деятельности в группах и сквозь существующую структуру для внедрения стратегий, решения проблем, ответной реакции на угрозы, адаптации к изменениям, поддержки инноваций и пр.;

Е. Предпочтительная культура руководства, включая лидерские практики в действии, такие как сотрудничество на различных уровнях, вовлечение сотрудников, принятие на себя ответственности за результат, создание возможностей для других проявить их лидерские качества, подготовка и развитие новых лидеров, обучение эффективному обучению и пр.

В значительной части работы над талантом и развитием лидерства, упор делается в первую очередь на первые два пути описания корпоративного лидерства. Отложив в сторону взаимосвязанное лидерство и культуру руководства, мы проследили за тем, что разрешает проявляться лидерству в организациях и за факторами, которые часто определяют, будут ли достигнуты те или иные планы или стратегии. Хорошая стратегия лидерства принимает во внимание все эти факторы. Если мы просто заполним все вакантные руководящие должности в организационной структуре, это не даст нам того лидерства, которое требуется для внедрения стратегий, адаптации к изменениям, поддержки инноваций или других важных организационных вопросов, стоящих на повестке дня. Дело не столько в том, чтобы иметь нужное число внутрикорпоративных структур, а в том, чем занимаются эти структуры и как они соотносятся друг с другом. Стратегия лидерства показывает, сколько руководителей нам нужно, какого типа должны быть эти руководители, где, с какими навыками, с каким стилем индивидуального и командного поведения, чтобы достичь того успеха, к которому мы стремимся. Четкая стратегия лидерства существует у очень немногих организаций. Удивительно ли, что в отсутствие таковой, руководители высших рангов приходят к выводу об отсутствии в себе управленческого таланта?

Так же как и бизнес-стратегии, стратегии лидерства основаны на тщательном анализе текущей ситуации и информированности в отношении будущего. Тогда стратегия предоставляет серии рекомендаций, которые призваны заполнить пространство, отделяющее настоящее положение от желаемого будущего. Когда стратегия лидерства уже известна, может быть сформулирована стратегия развития лидерства на пути к этому будущему и определены условия для внедрения процессов по управлению талантами. Когда стратегия внедрена, бизнес-результаты покажут, насколько хорошо работает стратегия лидерства, и помогут сформировать понимание, какие именно бизнес-стратегии могут рассматриваться с тем потенциалом управленческого таланта, который был достигнут.

Стратегию лидерства должна направлять и двигать вперед бизнес-стратегия, стратегия лидерства должна определять следующее:

· Количество: сколько лидеров понадобится в течение последующих 5 - 10 лет, принимая во внимания рост потребностей и планируемый оборот

- Когда

- Где

- На каком уровне

· Качества: Характеристики, которыми должны обладать отдельные руководители и руководители в целом при их подборе или утверждении в должности, а именно:

- Демография

- Возраст

- Пол

- Раса

- Культура страны происхождения

- Образование

- Опыт

2. Внутрикорпоративное продвижение в соотношении с подбором извне

3. Разнообразие, целевое разнообразие

- уровень

- расположение

· Навыки/поведение: определенные навыки, поведение, знания, компетенции или способности, которые требуются лидерам в соответствии с функцией, уровнем, расположением или подразделением, в котором внедряется бизнес-стратегия

- базовые поведенческие компетенции, которые относятся ко всем лидерам в организации

- особые поведенческие компетенции в соответствии с уровнем и функциональными обязанностями

- базовые навыки и знания, требуемые от всех руководителей в организации

- навыки или знания, требуемые в соответствии с уровнем и функциональными обязанностями

- навыки, знания и возможности, требуемые в отдельных географиях

- знание языков

· Коллективные характеристики: требования, предъявляемые к руководителям в совместной работе, а именно:

- выбор направления, демонстрация единства и создание вовлеченности команды

- решение проблем или эффективное внедрение усовершенствований, при которых требуется сотрудничество на разных уровнях организационной структуры

- вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, завоевание их активной

поддержки во внедрении запланированной кросс-функциональной деятельности

- совместное формулирование стратегий и их выполнение в скоординированном режиме

- внедрение успешных инноваций, при которых требуется кросс-функциональное

- адаптация к изменениям во взаимосвязанном режиме

- совместная работа, направленная на рост и развитие бизнеса на новых рынках

- обеспечение соответствия/прозрачности, что требует четкого набора ценностей, убеждений и действий во всем предприятии

- реагирование на потребности заказчиков с привлечением трансграничной координации

- развитие талантов от лица и в интересах всего предприятия, а не его отдельных подразделений

· Культура руководства: Ключевые атрибуты культуры, созданные лидерами в процессе руководства

- степень зависимости, независимости или взаимозависимости между лидерами

- ключевые ценности, действие которых усиливается коллективными моделями поведения и действиями лидеров

- лидерский стиль, демонстрируемый большинством руководителей (ориентация на контроль, принципы свободной конкуренции, вовлеченность)

- лидерские практики, которые разделяются на всех уровнях предприятия (вовлеченность персонала, принятие ответственности, поиск возможностей для внедрения усовершенствований, ориентация на клиента и пр.)

Когда стратегия лидерства сформулирована, можно приступать к проектированию стратегии развития лидерства. Стратегия развития лидерства объясняет, как успешно внедрить стратегию лидерства, исследует условия и предпосылки для систем и процессов управления талантами и выдвигает подход к развитию лидерства.

2.2 Создание стратегии лидерства

Первым шагом для формулировки стратегии лидерства является обзор бизнес - стратегии с целью определить требования к новому руководству. Этот анализ обычно требует наличия команды экспертов, состоящей из людей, прекрасно знакомых с бизнесом, а также других специалистов, знающих процессы приобретения, удержания и развития лидерских талантов. В рамках обзора бизнес - стратегии, первый шаг - это идентификация движущих сил стратегии. Движущие силы (драйверы) - ключевые ситуации выбора, который делают лидеры в отношении позиционирования организации с точки зрения ее преимуществ, сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз, возникающих на рынке. Это то, что делает стратегию уникальной для конкретной организации в сравнении с другими организациями и диктует те аспекты, в отношении которых должен быть найден компромисс между альтернативным вложением ресурсов, временем и затраченными усилиями. Драйверов не так много, они помогают понять, что критично для лидеров и коллективного лидерства, которое необходимо достичь в организации.



Идентификация ключевых драйверов является важной в построении стратегии лидерства, так как трудность выбора в отношении инвестирования средств в лидеров и их развитие неизбежна. В особенности, в ситуации, когда бюджет, выделенный на оплату труда и развитие руководителей сокращается, становится, как никогда более критично проводить четкую линию между инвестициями в лидерство и намеченными организационными результатами - такими как рост, рентабельность, удержание талантов и другие характеристики, имеющие ключевое значение для руководителей, принимающих решения на высшем уровне и контролирующих расходы на развитие.

Ключевые драйверы бизнеса:

* относительно низкое количество (3 - 5) определителей стабильного конкурентного преимущества для отдельно взятой организации в той или иной отрасли.

* понятия, известные в качестве «ключевых факторов успеха», «ключевые ценностные предложения», критичные факторы успеха и др.

* ориентация на сегодняшний и на завтрашний день. Если изменяются клиенты и конкуренты, останутся ли стратегические драйверы без изменений?

Заметьте, что ключевые драйверы сами по себе не являются детальными стратегиями; на самом деле, это ключевые решения, которые принимают лидеры в отношении того, что должна делать организация. На некоторых рынках, как в ресторанном бизнесе, к примеру, обеспечение удовлетворенности клиента может быть выбрано в качестве ключевого драйвера успеха. В иных отраслях, таких как коммунальные услуги, удовлетворение клиента не может быть ключевым драйвером. Ключевым драйвером в области коммунальных услуг может быть нахождение долгосрочных ресурсов с конкурентной ценой на сырье для выработки электроэнергии. Удовлетворенность потребителя и дешевое сырье сами по себе не являются целостной бизнес-стратегией: вместо этого, они ведут к формулированию детальной бизнес-стратегии. Владелец ресторана должен развивать стратегии обеспечения высокого уровня удовлетворенности потребителя, а компания по оказанию коммунальных услуг должна развивать стратегии по обеспечению недорогого сырья.

Ключевые драйверы могут быть идентифицированы посредством постановки фундаментальных вопросов:

* Являются ли организационные возможности абсолютно жизненными для бизнеса? Может ли что-то иное являться существенным в реализации видения/миссии?

* Что является наиболее важным для завершения миссии и достижения успеха в условиях конкуренции?

* Существует ли нечто такое в позиционировании организации, что позволило бы ей действовать более эффективно на фоне конкурентов?

* Будет ли тщательное выполнение указанного прямым переходом к продолжительному успеху в будущем?

* Станет ли невыполнение этого причиной организационного коллапса?



Таблица 2.2.1. Условия и предпосылки стратегии лидерства

Ключевой драйвер	Условия и предпосылки стратегии лидерства
Стать более глобальной компанией	* Требование к большей культурной чувствительности среди лидеров * Более высокая степень представленности различных географических направлений на высших уровнях * Улучшенные языковые навыки на ключевых руководящих ролях с целью обеспечить построение кросс-культурных отношений * Возрастание значения зарубежных поездок для будущих лидеров * Лучшее понимание местного законодательства и нормативов в отношении деловой активности в формировании стратегии
Стать более инновационной компанией	* Более высокая степень взаимозависимости среди лидеров для создания более эффективного сотрудничества на разных уровнях внутри компании при выдвижении нового продукта на рынок * Необходимость усилить вовлеченность руководителей на разных структурных уровнях компании при исследовании мнений и оценок потребителя, что призвано вылиться в ценные идеи по разработке новых продуктов * Необходимость готовности к инвестированию капитала, пространства, талантов при динамичном расширении портфеля того или иного продукта
Стать компанией, более ориентированной на потребителя	* Необходимость развивать и внедрять новые процессы для понимания потребительского опыта и использование вышеуказанного при совершенствовании бизнес-практик * Необходимость создания прочных связей между разными подразделениями организации на всех точках взаимодействия с потребителем, чтобы потребитель почувствовал свою неразрывную взаимосвязь с организацией * Необходимость понимания потребностей среди различных сегментов потребителей подхода, выходящего за рамки,- «один размер подойдет всем» * Необходимость внедрения первостепенности клиента и заботы о клиенте
Инвестирование в возможности динамичного роста	* Быстрый рост требует внимания к развитию талантов; приобретение и развитие талантов должно быть ускорено для ключевых ролей, чтобы избежать ситуации, когда дефицит талантов сдерживает дальнейшее развитие * Увеличение числа лидеров на каждом уровне на 10% в год в течение последующих трех лет
Совершенствование операционной эффективности	* Необходимость внедрения методики «шести сигм», экономичного производства «без потерь» и других методов, чтобы свести расходы на уровень не выше уровня расходов конкурентов; это должно быть инициировано сверху и поддерживаться на всех нижестоящих уровнях * Необходимость создания культуры непрерывного усовершенствования, которую должны возглавить люди, занимающие руководящие должности

лидерство руководство компания стратегический

В реальности разработанные стратегии лидерства будут гораздо более специфичны и будут отражать действительные возможности и аспекты, связанные с ключевыми драйверами. Ключевые драйверы и связанные с ними бизнес - стратегии должны быть обеспечены четкими условиями, на основании которых лидеры действуют на благо своей организации. В итоге деятельность по развитию лидерства должна быть задумана и структурирована таким образом, чтобы отдельно взятые руководители и коллективное руководство организацией были готовы к внедрению самых важных стратегий, относящихся к ключевым драйверам (см. рисунок)

После того, как условия для стратегии лидерства на высоком уровне определены, следующим шагом в развитии лидерства становится оценка текущей ситуацией с руководством и сравнение этой ситуации с намеченным планом. Этот этап предполагает самую трудную работу в отношении оценки и сбора данных, вычисление и покрытие большого числа переменных величин, которые смогут повлиять на решения, касающиеся как стратегии лидерства, так и стратегии развития лидерства, которые последуют в дальнейшем.

Выборка методов, которые могут быть использованы для сбора актуальной информации, необходимые в каждой категории, предлагается в нижеследующей таблице 2.2.2.:

Таблица 2.2.2. Анализ сбора данных

Параметр	Методологии сбора данных
Количество	* Планирование потоков рабочей силы * Данные HRIS (Human Resource Information System) * Построение сценариев
Качества	* Центры оценки * Оценочные и личностные профили стиля лидерства * Обзоры форм управления талантами * Данные HRIS (Human Resource Information System)
Навыки/поведенческие модели	* Карьерные профили * Тестирование способностей * Данные HRIS (Human Resource Information System) * Опросы/собеседования * Идентификация и оценка компетентности
Коллективные возможности	* Фокус-группы * Наблюдение * Интервью * Анализ документов
Культура руководства	* Опросы по оценке культуры * Опросы сотрудников * Наблюдения * Интервью в фокус-группах * Анализ документов

Еще раз повторим, что это очень упрощенный пример условий для лидерства, который должен быть извлечён из бизнес - стратегии, когда будущие лидерские возможности сравниваются с тем, что существует сегодня. После того эти условия определены и подтверждены на презентации и в дискуссиях с командой исполнителей, заполняется правая колонка таблицы сравнительного анализа. Стратегия лидерства заключает в себе действия, которые должны быть предприняты для достижения целевых показателей. Стратегия развития лидерства следует за вышеопределенными положениями, заключая в себе рекомендации в отношении подходов, которые должны использоваться для развития нынешних и будущих лидеров, а также потенциал коллективных возможностей руководства организации, что выстроено в четком соответствии со стратегией лидерства. Сравнительный анализ также высвечивает конкретные условия для привлечения, отбора специалистов и других систем по управлению талантами, политики и процессов такого управления. Пример стратегии лидерства приведен ниже. (Реальные стратегии будут гораздо более детальными и конкретными в отношении каждого параметра лидерства). Стратегия может также включать в себя конкретные запланированные сроки для каждого мероприятия, фамилии ответственных лиц, барьеры на пути успеха, расходы и условия развития лидерства и процессов управления талантами. Сколько будет стоить внедрение стратегии лидерства для Вашей компании? Хотя точной формулы, отражающей калькуляцию бюджета и времени, затраченных на каждую конкретную задачу в рамках стратегии лидерства не существует, стратегия лидерства обеспечивает достаточную базу, доказывающую целесообразность таких инвестиций, потому что последняя четко привязана к бизнес-стратегии. Несмотря на то, что сравнения между организациями, функционирующими в разных отраслях экономики и в различных географических точках, сложны, исследования, выполненные ASTD и Training Magazine на рынке США показали, что стабильные средние расходы составляют около $1200 на сотрудника, или 2 - 3% от фонда заработной платы, на все обучающие программы и деятельность по развитию. Расходы на развитие руководителей высшего уровня обычно выше среднего уровня, также как и расходы в тех отраслях и компаниях, которые работают в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся бизнес - среды; это также относится к компаниям, которые отмечены наградами за внедрение практик развития.

Разработка стратегии - это обычно циклический процесс, в который вовлечена специально образованная команда, которая регулярно представляет отчеты о проделанной работе высшему руководству или наблюдательному комитету. Также как и в случае с изучением вопросов управления талантами, процесс создания стратегии лидерства дает пищу для полезных и плодотворных рассуждений, которые в иных условиях просто никогда бы не возникли. Подобные обсуждения сами по себе могут являться проектными мероприятиями, которые запускают процесс обновления убеждений и ценностей в отношении вопросов управленческих талантов в организации.

Создание стратегии - это комбинация логики и искусства, где требуется работа и правого, и левого полушарий мозга. Тогда как процесс определения необходимого количества руководителей зачастую является прямой экстраполяцией целей в отношении роста компании с использованием методов планирования кадровых ресурсов, нахождение формулировок и определений для культуры руководства - это уже гораздо более сложный, нелинейный процесс. Здесь могут быть полезны различные методы. Один из них, который называется «совершенное будущее» (future perfect), подразумевает «проецирование» себя в будущем, привлечение воображения. Участники пробуют представить себе, какой будет культура руководства данной организации в будущем, когда бизнес-стратегия будет полностью внедрена и станет действовать с оптимальной эффективностью. Каким будет поведение руководителей? Какие представления и убеждения, поддерживающие и усиливающие эти поведенческие модели, будут разделять эти руководители? Что будут говорить о руководстве сотрудники, клиенты и другие заинтересованные лица? Какие поведенческие модели будут наблюдаться, и усиливать желаемую культуру? Какие поведенческие модели будут служить признаком «хорошего лидерства» и получать соответственное вознаграждение? Какие бы методы ни применялись для определения желаемой культуры, ее определение потребует от стратегов учета эмоциональной стороны лидерства. Об эмоциональном интеллекте как важном элементе эффективного лидерства написано много книг. В течение многих лет ССL выступал сторонником использования обратной связи, бизнес - симуляций и других опытных методов с целью помочь руководителям понять воздействие их поведения на других. Создавая стратегию лидерства, особое место уделяется как можно более детальному описанию культуры руководства, которая требуется для внедрения бизнес - стратегии. Если с этой задачей справиться не удается, это ведет к ошибкам в дальнейшем процессе, размывает внедрение и создает препятствия в эффективности выполнения бизнес - стратегии. К примеру, если трансграничное сотрудничество не указывается четко в качестве требования к новой культуре руководства, стратегии, зависящие от кросс - функционального сотрудничества и сотрудничества между подразделениями, вероятно, встретят жесткое сопротивление руководителей, которые уделяют больше внимания оптимизации показателей в их собственном подразделении/области, нежели работают на успех компании в целом. Еще раз повторим, что дело не в том, сколько руководителей работает в компании; определяющим фактором для успеха или неуспеха организации является то, чем конкретно они занимаются.

Стратегия развития лидерства должна быть сформулирована для поддержки стратегии лидерства. Стратегия развития лидерства определяет действия, которые необходимо предпринять для удержания, развития и приобретения навыков, требуемых бизнес - стратегией, и покрывать темы, обозначенные ниже.

* Процессы содействия адаптации новых руководителей: новые руководители должны быть социализированы в компанию и культуру руководства, им нужно помочь осознать ожидания и требования к развитию, предъявляемые при каждом продвижении на высокие должности.

* Индивидуальная и организационная оценки: оценка используется не только, чтобы помочь личности достичь осознания себя, но и предоставить информацию, которая позволила бы организации идентифицировать талант, который хорошо подошел бы на занимаемой этой личностью должности. На организационном уровне такие оценки определяют, как организация и ее руководители справляются со своими задачами, а также показывают воздействие деятельности по развитию на бизнес - показатели.

* Индивидуальные планы развития: это планы собственного развития, которые составляют руководители за определенный период времени. Оптимальный план должен быть всеохватывающим, целостным; помимо запланированной деятельности, он должен также раскрывать работу руководителя; эти планы обсуждаются отдельными руководителями с их HR представителями и менеджером.

* Требуемый/ключевой опыт: определенный опыт требуется, чтобы сохранить должность или получить руководящую роль на определенном уровне в организации.

* Факультативные возможности обучения: это внутрикорпоративные или внешние курсы или опыт, которые должны быть доступны руководителю на добровольной основе. Плату за такое обучение часто берет на себя организация с целью мотивировать руководителей воспользоваться преимуществами факультативного обучения.

* Рабочие задания: рабочие задания часто рассматриваются, как возможность помочь руководителям развить определенные компетенции или практиковать ключевые поведенческие модели. Чтобы усилить воздействие рабочих заданий, важно четко обозначить задачи, иметь возможность получить обратную связь в отношении достигнутого прогресса и работать с участием тренера, с которым заранее обсуждаются стратегии обучения.

* Особые задания/инициативы: существует много преимуществ, привязки обучения к проектным заданиям. Если проектные задания предполагают важную работу, обучение на примере реального проекта дает ценный опыт, который иногда нельзя приобрести в иной обучающей среде. Члены команды могут обеспечить полезную обратную связь; отношения, развитые между людьми, занятыми в одном коллективном проекте, способствуют будущему сотрудничеству. Менеджеры, стоящие во главе проектов, глубже узнают людей, которые работают под их началом, они энергично берутся за новое, работают в команде и добиваются успеха под давлением. Поддержка обучения в процессе осуществления проекта также улучшит качество самой выполняемой работы, что может быть критичным для ключевых инициатив. Когда руководители играют активную роль в проекте, относящемся к стратегическим инициативам, появляется еще более ценная возможность поддержать обучение и развитие от верха до низших слоев организации. Мы называем эти усилия «развитием на рабочем месте» (action development), потому что они одновременно несут в себе потенциал, как для развития лидерства, так и для возможностей всей организации в целом. Если процесс организован правильно, такие проекты являются залогом 1) создания культуры руководства, которая делает возможной адаптивность организации и 2)готовности руководителей решать текущие вопросы и справляться с незапланированными вызовами.

* Коучинг/наставничество/обратная связь: несмотря на то, что ценность коучинга и наставничества широко признается, на практике это реализуется далеко не всегда, поскольку те, кто занимается коучингом, не имеют адекватных навыков и должной приверженности решению поставленных задач. Поверхностный коучинг вызывает фрустрацию и может даже навредить отношениям, критичным для успеха карьеры. Коучинг и наставничество являются мощными инструментами, однако, важно инвестировать в них в полном объеме до того, как непосредственно приступать к этим процессам.

* Кросс-функциональное обучение, ориентированное на команду и построение отношений: многие организации признают неспособность своих руководителей работать вместе над командой и в трансграничной среде и называют это главным препятствием успеха. Причина этого кроется в том, что обучение этому искусству происходит в процессе работы, но и не без помощи поддержки, которая делает обучение по-настоящему ценным: задачи обучения, содержательные ресурсы, оценочная деятельность (аттестация), наблюдение и обратная связь.

* Совещания и мероприятия для руководителей: совещания и мероприятия для руководителей иногда рассматриваются, как возможность и учиться, и получить информацию. Учитывая нынешние высокие расходы на то, чтобы собрать людей вместе, нужно предпринимать все усилия, чтобы такие собрания и иные мероприятия использовались с наибольшей эффективностью для нескольких целей, в том числе и для целей обучения.

* Вовлечение руководителей в развитие талантов: многие преимущества, которых хочется достичь от развития руководителей, не придут до тех пор, пока высшее руководство не погрузится в процесс, не начнет сознательно поддерживать инвестиции и требуемые модели поведения. Создание иной культуры руководства начинается с тех, кто находится на самом верху, это они должны сделать шаг вперед, продемонстрировать свою личную вовлеченность и поддержать изменения.

* Деятельность по вовлечению сотрудников: когда руководители уже найдены и адаптированы, становится возможным серьезно вовлечь сотрудников в процессы компании. Многие сотрудники являются неформальными лидерами, и их помощь в достижении организационных задач нельзя переоценить. Их вовлечение также помогает руководителям развиваться, поскольку они получают обратную связь по поводу того, что работает, а что не работает в рамках создания направлений, выстраивания единой линии и приверженности компании.

* Руководство по уровням, функциям и расположению: стратегия развития лидерства должна также принимать во внимание разницу в требованиях по уровню руководства, функциям и географическому расположению. Понятие leadership pipeline с идентифицируемыми поворотными пунктами, требующей более и более высоких уровней лидерских способностей, широко признается. Понятие leadership pipeline должно быть дополнено вниманием к особым потребностям обучающихся в различных функциях и в различных географических регионах. Юристы, бухгалтеры и профессионалы в области маркетинга нуждаются в особом внимании, также как и лидеры Китая нуждаются в различном подходе в сравнении с лидерами Индии или Бразилии.

* Развитие в течение времени: общепринятому курсу обучения развитию лидерства, рассчитанному на один год (что вызвано бюджетными циклами), мы предпочитаем период, равный трем - пяти годам. Это оправдано с точки зрения как самой организации, так и для отдельно взятых руководителей. Привязывая организационные изменения, сопровождающие воплощение стратегии, к тому, что происходит с руководителем в течение того же периода времени, стратегии развития берут на вооружение более целостный, холистический взгляд, включающий в себя рабочую деятельность, проекты по развитию деловых качеств, конференции, совещания и мероприятия для руководства, общественную работу, поручения, членство в советах и комитетах, отношения, возникающие в процессе наставничества и другие возможности обучения в дополнение к программам. Такая холистическая перспектива рассмотрения предполагает, что время, энергия и ресурсы, затраченные на развитие, могут сместиться в направлении, в котором существует наибольший потенциал для соответствующего обучения и критическому отношению к применению полученных знаний - в частности, поддержка обучения через работу, через внедрение стратегий и через усилия, направленные на адаптацию к незапланированным изменениям.

2.3 Стратегия роста: ключ к успешному исполнению

«Несколько лет назад у меня состоялся примерно следующий диалог с генеральным директором строительно-монтажной компании:

-- Знаете, последние несколько лет мы перестали расти. -- А что вы делаете, чтобы бизнес рос? -- Только не говорите, что нам нужно «больше продавать»! -- Продажи лишь инструмент, который помогает делать бизнес. -- А в чем же тогда бизнес? -- Бизнес -- это работа на рынке, работа с определенными потребностями клиентов. -- Тогда как нам расти?» Виталий Шершидский - Бизнес-консультант, управляющий партнер компании «Экьюмен партнерс менеджмент консалтинг»

Чтобы найти ответ на волнующий каждого руководителя вопрос, нам придется шире взглянуть на некоторые вещи. На многих рынках отсутствие роста компании грозит утратой бизнеса в долгосрочной перспективе. Так, например, один из наших клиентов, производитель электротехнической продукции (лампочки, выключатели и пр.) был уверен в том, что его доля рынка стабильна. Он утверждал, что «уже много лет объем производства растет примерно на 1% в год». По его мнению, означало стабильное положение. Более того, он считал, что планирование «от достигнутого» лучший способ долгосрочного управления. На самом деле он терял рыночную долю -- рынок рос, а компания сохраняла прежние обороты. Мы порекомендовали подумать о создании стратегии роста.

Классическая стратегия роста, как она впервые появилась в мире, была направлена на увеличение капитала за счет инвестиций в компании и индустрии, которые растут быстрее других.

В современном мире стратегия роста направлена на рост как самого бизнеса, так и новых направлений.

Глобальное исследование, проведенное в 2005 году, показывает, компании с ростом продаж более 20% обычно снижают McKinsey McKinsey & Company -- международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. его до 8% в течение 5 лет, и до 5% к десятилетней отметке. Некоторое исключение составляют взрывообразно развивающиеся рынки, например, определенные сегменты ИТ-технологий (планшетные компьютеры, в прошлом мобильные телефоны, и т.п.) или новые для нашей страны строительные материалы (пластиковые окна, строительные смеси, стеновые панели и т.п.). Такие рынки росли гигантскими темпами в виду существенного превосходства товаров по потребительским свойствам сильно отстающих отечественных аналогов. И, тем не менее, каждый рынок имеет свои пределы, не позволяющие компаниям расти с прежними темпами. Важно понимать -- ни один рынок не существует в неизменном виде вечно. И даже бурный рост на новых рынках со временем снижается, ожесточая конкурентную борьбу за существующих потребителей и срезая доходность.

...