Стратегическое руководство и лидерство

В чем идея стратегии роста? Она проста: необходимо найти баланс между оптимизацией основного бизнеса, развитием новых направлений и создания нового бизнеса.

Такая идея становится стратегией, когда приняты системные решения, с помощью которых становится возможным эффективно управлять деятельностью по дальнейшему развитию. В общих чертах необходимо идентифицировать актуальные для компании вызовы и решить, каким образом работать с ними. Несмотря на то, что у каждой компании они свои, можно обозначить общие, характеризующие проблематику и задающие рамки.

Для удобства работы над долгосрочным устойчивым ростом компании целесообразно рассматривать три горизонта. (см. рис. 2.3.)

Рисунок 2.3. Долгосрочный и устойчивый рост компании.

На каждом из горизонтов существуют свои обобщенные вызовы роста. Для продолжения своего развития компании требуется детально определить, какие именно задачи предстоит решать, и как она будет справляться с этими вызовами.

Ближайший горизонт хорошо знаком каждому руководителю или владельцу. В ближайшей перспективе важно эффективно управлять существующим бизнесом, периодически внося определенное количество инноваций, позволяющих лидировать в своем сегменте и выигрывать конкурентную борьбу. В любой отрасли и на любом рынке всегда появляются компании, предлагающие новые способы работы с потребностями клиентов. Это могут быть новые технологии, комбинация потребностей, лучший сервис, улучшение некоторых параметров товаров и/или услуг. Для каждого рынка можно привести массу примеров. В то же время каждый из таких примеров подтверждает необходимость искать новые возможности для развития бизнеса.

И если это не делает ваша компания, это делают конкуренты или новые, только входящие на рынок игроки.

Показателен пример Димитровоградского автоагрегатного завода, который в начале 2000-х планировала приобрести Toyota Toyota Motor Corporation -- крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе.. После тщательного обследования производственных мощностей японцы пришли к выводу, что дешевле построить завод заново, нежели наверстать пропущенные десятилетиями инвестиции. Огромное отставание в технологиях основного бизнеса компании, возникшее за длительный период отсутствия каких-либо инноваций и модернизаций сделало ее неконкурентоспособной. Обратная ситуация с пивоваренным холдингом «Очаково». Грамотное операционной управление, своевременно сделанные в конце 90-х инвестиции в модернизацию пивоваренного оборудования и расширение бизнеса в момент бурного роста рынка позволили не только упрочить позиции, но развивать новые направления, закладывая фундамент для будущего роста.

Основной бизнес компании всегда имеет определенный потенциал роста. Однако не стоит забывать, что он снижается со временем. На этом горизонте критична краткосрочная эффективность, денежный поток и прибыль. Именно стабильный финансовый поток является основой для дальнейшего развития. Успех обеспечивают хорошие руководители-практики, операционные менеджеры, способные уверенно работать с существующим бизнесом. Их основными задачами будет операционная эффективность, акцент на денежном потоке и прибыли, не забывая про небольшой потенциал роста и модернизацию существующих технологий. Второй горизонт определяет деятельность на чуть более отдаленную перспективу.

По сути, это ответ на вопрос, что нам нужно делать сегодня, чтобы через несколько лет мы росли прежними темпами.

Требуется решить, какой новый бизнес будет создан на основе существующего, какие новые направления, потенциально интересные и перспективные ниши будут источником нового роста, и создавать увеличивающийся поток выручки. Потребуется расширять новый бизнес или двигать его в новых направлениях -- каждая компания принимает такие решения на основе своей ситуации и положения. Важно стимулировать и всячески подкреплять перспективные предпринимательские усилия, которые помогут в ускорении развития новых направлений. Если направления верно выбраны, через несколько лет станет возможным воспроизводить, повторить бизнес-модель, успешно работающую для сегодняшнего основного бизнеса.

Среди российских компаний достойными примерами будут успехи Parallels (начинали с панели администрирования серверов, развили направление desktop, развивают облачные технологии), радиостанции «Серебряный дождь» (сформировали специфическую, весьма платежеспособную и очень лояльную аудиторию радиостанции, запустили телеканал «Дождь»), Альфа-банка (прорывные технологии в кредитовании, клиентском обслуживании).

Третий горизонт отражает вызовы длительной перспективы. По сути, это попытка заглянуть в будущее и понять, каким мы его хотим видеть.

Для работы с вызовами третьего горизонта требуется определенная смелость мышления. Это шанс принять участие в формировании будущего отрасли или нескольких. Для ответа на такие вызовы необходимы прорывные идеи, способные породить товары/услуги, меняющие индустрию, создать ценностные предложения, у которых отсутствуют аналоги, и пока еще нет подтвержденного спроса на них. Ярчайший пример такой работы являет компания Apple Apple Inc. («Эппл»[4] англ. яблоко) -- американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом., создавшая совершенно новый пользовательский опыт и способы работы с мультимедиа продуктами. В России можно отметить деятельность Олега Тинькова Олег Юрьевич Тиньков (25 декабря 1967 года) -- российский предприниматель, основатель бренда «Тинькофф». Ныне глава банка «Тинькофф. Кредитные Системы»., создавшего новый бизнес, банк Тинькофф, на денежном потоке существующих бизнесов в других областях.

Для успеха на третьем горизонте важно заложить будущий бизнес, способный трансформировать отрасль, изменить представление потребителей о привычном способе удовлетворения потребностей. Новые идеи, подкрепленные инвестициями, могут принимать различные формы. Это могут быть технологические исследования, вхождение в альянсы и партнерства с другими игроками для использования синергии от совместной работы, «пилотные» проекты, тестирующие идеи, или покупка небольшой части перспективной компании. Критично определить свое представление о будущем и искать способы его воплощения. В отличие от венчурных стартапов, из которых лишь немногие становятся настоящим бизнесом, выращивать новый бизнес из идеи внутри компании гораздо эффективнее. Внутри всегда найдутся необходимые ресурсы и компетенции, а приобретение недостающих можно финансировать денежным потоком основного бизнеса. В конечном итоге выращенные внутри компании ростки бизнеса чаще всего приживаются в долгосрочной перспективе.

Оставим в стороне бюрократические барьеры, оптимизацию налогообложения, коррупционную составляющую. Все компании, работающие на одном рынке, имеют сходные препятствия. Все это лишь ограничения, впрочем, довольно серьезные, которые необходимо учитывать, направляя работу в русло обеспечения потребностей клиентов.

3. Использование стратегического руководства (лидерства) на практике

3.1 Практическое использование для приобретения талантов, поддержания их стабильности и других практик лидерства

Рисунок 3.1.

В свою очередь, в стратегии развития лидерства предусмотрены условия для процессов управления талантом и практик лидерства, влияющие на отдельных лидеров, а также на культуру руководства. Данные системы, процессы и политики должны быть совмещены со стратегией лидерства, в противном случае невозможно будет достичь необходимого результата, что может стать барьером на пути к успеху.

* Приверженность и вовлеченность высших руководителей: Как обсуждалось ранее, управление талантом становится первоочередной задачей для высших руководителей. Однако могут иметь место большие различия между фактически проявляемым уровнем поддержки и уровнем, в котором высшие руководители лично вовлечены в мероприятия по управлению талантом. Эпизодических разговоров о программе лидерства не достаточно для формирования культуры лидерства, привлечения и удержания лучших талантов и планирования стратегии лидерства, которая дает возможность осуществления инновационной бизнес-стратегии. Ответственность за управление талантами не возлагается на отдел управления персоналом. Управление талантами должно проводиться на высшем уровне компании, осуществляться высшим руководителем и членами управленческого звена в качестве приверженности к будущему организации. Необходимо произвести оценку высших руководителей в отношении их вовлеченности в мероприятия управления талантом, а также мер оказания поддержки или воздействия на тех, кто действует неуспешно.

* Обучение и развитие: Стратегия развития лидерства определяет, как должно проходить обучение и развитие для высших руководителей.

* Планирование карьеры: Рабочие задания и движения по карьере являются важными вехами развития. Слишком часто упускаются возможности исполнения большинства заданий. Люди проводят время на новом месте, однако не заинтересованы изучить язык или упускают возможность общения с теми, кто мог бы помочь понять местную культуру. Кросс-функциональные задания могут исполняться при изучении того минимума, который необходим для осуществления работы, вместо того, чтобы погрузить себя в объем работы для полного использования знаний и опыта других. Такие возможности являются слишком ценными, чтобы их упускать. Практическое использование для приобретения талантов, поддержания их стабильности и других практик лидерства (продолжение)

* Вознаграждение и признание: Каждый знает движущую силу вознаграждений, направленную на поддержку конкретных типов поведений. Если вознаграждения не привязаны к содержанию изучения стратегии развития, стратегия отходит на второй план, и другие приоритеты воспринимаются первоочередными в отношении будущего. Отсутствие связи вознаграждения и признания с целями обучения, возможно, является наиболее распространенной и легко исправляемой ошибкой при подготовке руководящих кадров.

* Управление знаниями: Системы управления знаниями могут в значительной мере упростить процесс обучения, а также собрать важную информацию, которая в противном случае может исчезнуть при уходе или переназначении талантов на новые задания.

* Управление результатами: Сами по себе поощрение и признание являются недостаточными в отношении изменения поведения. Управление результатами должно проводиться на постоянной основе, более направлено и индивидуализировано.

* Развитие и перераспределение компетенций: Компетенции предоставляют полезные установки для высших руководителей, которые ищут ответ на вопрос, что от них ожидают. Однако во многих организациях слишком большой упор сделан на компетенции в отношении других элементов стратегий развития лидерства. Даже если человек получает полную оценку и совет о том, как восполнить разрывы между текущим и желаемым типом поведения, то в лучшем случае данная информация ему начать обучение, но не завершить его. Более того, компетенции статичны и ориентированы индивидуально, что делает их бесполезными в динамической среде, где требуются коллективные действия для приспособления к изменениям. В большинстве организаций, больший упор должен быть сделан на командное и организационное обучение в дополнение к индивидуальному фокусу, сопровождающему использование моделей компетенций.

* Подбор и набор персонала: Имеет смысл, при возможности, начинать развитие лидерства с людей, которые склонны к выполнению деятельности в соответствии с нуждами организации. Некоторые организации, такие как Goldman Sachs и McKinsey & Company, полагают, что их высоко выборочные стратегии отбора являются ключевыми в долговременном успехе. После принятия организацией новой бизнес-модели, расширения на новые территории или принятия абсолютно новых стратегий, зачастую остается уже имеющаяся система лидерства вместо внедрения лидерства в соответствии с вновь сформировавшимися потребностями. По этой причине многие новые инновационные бизнесы способны выдерживать конкуренция, когда как многие фирмы никогда не осуществляют столь нужные им изменения.

* Практики лидерства: Практики лидерства представляют собой различимые, коллективные типы поведения, характеризующие и точно определяющие культуру руководства. По мнению Эдгара Шейна, выдающегося автора в области организационной культуры, культуру можно рассмотреть, послушав, что люди говорят друг другу об организации. Подобное можно отнести и к культуре лидерства. Понятие культуры лидерства можно сформировать, выслушав мнения людей о лидерах в организации. Высказанные мнения будут сформированы на основе типов поведения, которые они наблюдают, особенно в нестандартных ситуациях, которые “проверяют” истинную природу культуры руководства. Что происходит, если результаты не достигнуты? Начинают ли лидеры искать «козлов отпущения» или они начинают вовлекать людей в решение проблем? Пытаются ли лидеры собрать все силы для вычисления проблемы и попробовать что-то новое в случае провала при внедрении стратегий? Для лидера интересно и важно знать о том, что их публичные выступления не определяют того, как люди видят культуру руководства. Люди выслушивают выступления, однако затем пристально наблюдают за тем, что происходит на самом деле. Вот почему определение практик лидерства, являющихся базовыми для внедрения стратегии лидерства, столь важны.

3.2 Достижение результатов и развитие талантов, необходимых организации

При избрании правильной стратегии лидерства, грамотной разработке процесса развития лидерства и осуществлении верной политики, направленной на приобретение таланта, поддержание таланта, практики лидерства существует большая вероятность добиться успеха при внедрении бизнес-стратегии Вашей организации.

При отсутствии бизнес - результатов необходимо еще раз обратиться к модели обучения. Была ли стратегия изначально разработана неверно? Если так, что может быть сделано для быстрого поиска более альтернативных стратегий? Или выбрана неправильная стратегия лидерства? Или стратегия развития лидерства оказалась неэффективной в отношении формирования желаемого лидерства и культуры руководства? Определение того, что работает, а что нет, будет наиболее простым при осознании выбранной цели и определении необходимых мер, предоставляющих обратную связь на каждом этапе. Пройдя весь процесс, описанный выше, Вы гораздо легче поймете, что происходит на самом деле или, по крайней мере, получите хорошее представление о том, где искать ответы на вопросы.

Если Вы добились успеха в получении желаемых бизнес - результатов, есть еще одно преимущество, которое Вы получите, обозначенное стрелкой от стратегического исполнения к бизнес - стратегии. Новые способности лидерства, которые Вы развили, позволят Вашей организации рассматривать более агрессивные стратегии для выдерживания конкуренции или выработки реакции на изменения. Для того чтобы постоянное совершенствование являлось ключевым драйвером для получения бизнес - результатов, необходимо реализовать стратегию лидерства, которая в свою очередь также требует постоянного совершенствования лидерства.

Заключение

Стратегия лидерства поддерживает эффективное внедрение бизнес - стратегии организации. Без четкого лидерства организационные стратегии останутся только на бумаге. Получение грамотного лидерства для реализации бизнес - стратегий требует обдуманного планирования, направленных усилий и, зачастую, значительных вложений. Подобно спортивному тренеру, чья заурядная команда никогда не выигрывает первенство, даже при наличии новых книг с игровым раскладом каждый год, высший руководитель не сможет реализовать новые стратегии без рассмотрения его команды и культуры руководства. Слишком многие организации удовлетворены своими существующими программами лидерства, вместо того, чтобы задуматься о связи стратегии лидерства и инвестиций в развитие с их бизнес - стратегиями, а также полностью использовать возможности обучения, которые сопровождают изменения стратегии.

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте. В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства. Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не завалить дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать и от неправильно поставленной руководителем задачи. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Список использованной литературы

1. «Бизнес-консультант, управляющий партнер компании «Экьюмен партнерс менеджмент консалтинг» - Статья Виталия Шершидского-, 2010г.

2. «Восхождение к лидерству». Рэм Чаран, Штефана Дроттер и Джеймс Ноэль, Издательство: Jossey-Bass, 2010 год.

3. «Как управлять персоналом». Старобинский Э.Е. - 2009г.

4. «Менеджмент». Виханский О.С, Наумов А.И. - 2008г.

5. «Направление, выстраивание, убеждение: Интегративная онтология лидерства». Уилфред Х. Драс, Синтия Д. МакКоли, Чарльз Дж. Палус, Эллен Ван Вельсор, Патриция М. Дж. О'Коннор и Джон Б. МакГуаэр. Принято для публикации в Leadership Quarterly.2010 г.

6. «О компании CCL «Развитие глобального организационного лидерства /White Paper Series», Уильям Пэсмор, май 2009г.

7. «Общие основы психологии». Немов Р.С. - 2010г.

8. «Организация психологической работы в школе». Битянова М.Р., 2009г.

9. «Основы менеджмента». Ласкон М.Х. - 2010г.

10. «Основы кадрового менеджмента». Щекин Г.В. - 2008г.

11. «Почему международные корпорации ведут борьбу за управление талантами». Авторы: Мэтью Гутридж и Асмус Комм, Вестник McKinsey, Май 2009.

12. «Практический менеджмент». Ладанов И.Д. - 2009 г.

13. «Психология управления». Розанова В.А. - 2010г.

14. «Психологические основы современного управления персоналом». Кочеткова А.И. - 2009г.

15. «Психология управления. Курс лекций - 2008г.

16. «Психология и этика делового общения». Лавриненко В.Н. - 2009 г.

17. «Развитие лидерства» Генри Минцберг.

18. «Раскрепощенный менеджер». Вудкок М., Фрэнсис Д. - 2008г.

19. Сайт - http://www.elitarium.ru/ - Статья 2010г

20. «Суперкадры». Грачев М.В. - 2010г.

21. «Теоретико-технологические аспекты психолого-педагогического сопровождения детей, их учителей и родителей» Козырева Е.А. - 2010г.

Размещено на Allbest.ru