Аналіз діяльності ПАТ "Оболонь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Кафедра обліку і аудиту

Індивідуальна самостійна робота

з дисципліни «Стратегічний аналіз»

на тему : «Аналіз діяльності ПАТ «Оболонь»

Виконала студентка

групи ОФПД V-2

Говорунова Ганна

Київ 2013

Зміст

Вступ

1. Аналіз стратегічної діяльності ПАТ «Оболонь»

1.1 Опис і характеристика стратегій ПАТ «Оболонь»

1.2 SWOT-аналіз ПАТ «Оболонь»

1.3 Портфельний аналіз ПАТ «Оболонь»

1.3.1 Аналіз секторів бізнесу ПАТ «Оболонь» (модель BCG)

1.3.2 Аналіз конкурентних позицій ПАТ «Оболонь» (модель GE/McKinsey)

2. Обгрунтування фінансової стратегії ПАТ «Оболонь»

Висновки і рекомендації

Використана література

Вступ

Для України, як для аграрно-промислової держави важливе значення має харчова промисловість. Однією з найдинамічніших у харчовій промисловості є пивоварна галузь, у якій в останній час спостерігаються багатосторонні інтегральні процеси та зростання конкурентної боротьби. Все це зумовлює необхідність формування та реалізації конкурентної стратегії підприємства.

Дослідженням конкурентних стратегій займалися такі західні вчені, як М. Портер, Г. Мінцберг, Г. Хамен і К.К. Прахалад, М. Трейсі й Ф. Вірсема, І. Ансофф, А.А. Томпсон і А. Дж. Стрінкленд, які запропонували типології конкурентних стратегій, а також методи їх впровадження. Через наявність відмінностей між вітчизняним пострадянським бізнес-середовищем та розвинутою економікою, для якої розроблені дані стратегії, виникає необхідність розробки іншого підходу. У зв'язку з цим вітчизняні вчені, такі як З.Е. Шершньова, В.Є. Оборська, В.Д. Маркова, О.С. Віханський, Р.А. Фатхутдінов, також займаються поглибленим дослідженням теорії конкурентних стратегій.

Однак, не зважаючи на значну кількість публікацій, існує низка невирішених проблем в теорії і практиці формування конкурентних стратегій; відсутність єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій; складність адаптації існуючих стратегій до вітчизняних умов та проблема розробки і реалізації оригінальної конкурентної стратегії, яку важко скопіювати.

У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва. Адже найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Метою дослідження є визначення напрямів стратегічного розвитку та шляхів впровадження конкурентних стратегій на прикладі підприємства пивоварної галузі ПАТ «Оболонь».

Саме ПАТ «Оболонь» є унікальним українським брендом, лідером продовольчого ринку України. На світовому ринку «Оболонь» є послом української пивної культури і займає непохитні позиції впродовж останніх двох десятиліть. ПАТ "Оболонь" є лідируючим та найбільш прогресивним приватним підприємством з виробництва пива, мінеральних вод, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв в Україні.

Характеристика ПАТ «Оболонь»

ПАТ «Оболонь» -- національна корпорація з випуску пива, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, мінеральної води. Окрім цього, компанія має дозволи на оптову торгiвлю напоями, роздрiбну торгiвлю напоями, дiяльнiсть транспортних агенств. До складу компанії входять головний завод у Києві з віддаленими виробництвами в Олександрії та Чемерівцях Хмельницької області, два дочірніх підприємства -- «Пивоварня Зіберта» (Фастів, Київська обл.) та «Красилівське» (Красилів, Хмельницька обл.), а також підприємства з корпоративними правами в Бершаді, Коломиї, Охтирці, Рокитному, Севастополі та Чемерівцях.

Ідентифікаційний код - 05391057.

Юридична адреса - Україна, 254212, м. Київ, вул. Богатирська, 3.

Номер, дата та місце реєстрації: № АТ-13, 29 червня 1993р., Оболонська районна держадміністрація м. Києва.

Форма власності: колективна.

Предмет діяльності акціонерного товариства:

1. Виробництво пива, мінеральних вод, солоду, сиропів, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, соків, вуглекислоти, поліетиленових ящиків, товарів народного споживання.

2. Експлуатація родовищ підземних та мінеральних вод для потреб свого виробництва, водопостачання підприємств, промвузла "Оболонь", а також підприємств - виробників мінеральної води.

3. Здійснення внутрішніх і міжнародних перевезень вантажів та пасажирів автомобільним транспортом.

4. Здійснення роздрібної та оптової торгівлі.

5. Організація фірмової торгівлі продукцією власного виробництва.

6. Здійснення фінансової, виробничої, торговельної, інвестиційної, маркетингової, постачальницької, будівельної, науково-дослідної, консультаційної, юридичної, видавничої, рекламної, проектної, туристичної, ділерської, холдінгової, комісійної, посередницької, орендної, експортно-імпортної, культурно-освітньої, добродійної, милосердної, представницької та іншої діяльності, а також надання різноманітних послуг українським та іноземним юридичним та фізичним особам.

7. Інші види діяльності, передбачені статутом.

Головна мета підприємства зводиться до збільшення прибутку. Для вирішення цієї основної задачі розроблена слідуюча стратегія :

1. Подальше завоювання та вкорінення ринку пива в Україні з розширенням своєї існуючої долі ринку безалкогольних і слабоалкогольних напоїв, мінеральних вод, солоду.

2. Зробити торгову марку «Оболоні» національною торговою маркою.

3. Збільшення об'єму продаж продукції.

4. Вдосконалення служби маркетингової та ділерської мережі при одночасному збільшенні виробничих потужностей.

Приватне акціонерне товариство «Оболонь» є лідируючим та найбільш прогресивним підприємством з виробництва пива, мінеральних вод, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв в Україні.

Місія ПАТ «Оболонь» - забезпечення споживачів натуральними, якісними та доступними напоями. Головна мета діяльності ПАТ «Оболонь» - розширення ринків продажу, збільшення прибутків, найповніше задоволення потреб споживачів. Метою маркетингу ПАТ «Оболонь» для себе формулює таким чином: зрозуміти споживача настільки, щоб товар чи послуга відповідали його реальним вимогам потребам.

Ключові фактори успіху ПАТ «Оболонь»:

1. Фактори, засновані на науково-технічних перевагах: використання нового обладнання, нових елементів технології; перехід з механізованих на автоматизовані технологічні процеси.

2. Фактори, засновані на особливостях організації виробництва: значне покращення якості пива; збільшення та вдосконалення асортименту; фасовка продукції в якісну та яскраву упаковку; зниження витрат на виробництво через краще використання виробничих потужностей і площ, краще використання матеріальних ресурсів, заміну сировини (виробництва пива з пшениці), поліпшення організації транспортування та зберігання виробів, усунення повторної переробки і браку.

3. Фактори, засновані на маркетингу: створення підприємствами власної розподільчої мережі; покращення сервісу; поліпшення внутрішньогалузевого та міжгалузевого кооперування, оптової торгівлі; останнім напрямком у маркетингу з'явилась програма на «Оболоні», допомоги приватним підприємцям в створенні власних пивних барів, тобто якщо цей підприємець буде реалізовувати пиво тільки даної марки, то підприємство забезпечує його всім необхідним устаткуванням для створення бару, забезпечення роздрібних пунктів продажу холодильними установками з фірмовими знаками.

4. Володіння знаннями та досвідом конкурентної боротьби.

5. Фактори, засновані на організації та управлінні: застосування автоматизованої інформаційної системи; вдосконалення системи управління якістю; підвищення кваліфікації працівників та впровадження дієвої системи мотивації; формування ефективної управлінської команди.

ПАТ «Оболонь» - найбільший національний виробник напоїв. Шість заводів, які входять до складу компанії, випускають пиво, слабоалкогольні та безалкогольні напої і мінеральну воду. Мережа з 19 представництв забезпечує покриття торгових точок в найвіддаленіших куточках України. Близько 6 тисяч співробітників щодня працюють над реалізацією місії компанії - «бути першими і не залишити спраглих на планеті». Майже три десятки країн світу вже знають смак «Оболоні» - смак українських традицій.

Величезні обсяги виробництва дозволяють «Оболоні» бути одним із лідерів на всіх ринках, де представлена продукція корпорації. Окрім напоїв, компанія займається випуском промислових товарів, таких як пивоварний солод, гранульована пивна дробина, бандажна стрічка (виготовляється з переробленої ПЕТ-тари).

1. Аналіз стратегічної діяльності ПАТ «Оболонь»

1.1 Опис і характеристика стратегій ПАТ «Оболонь»

Приватне акціонерне товариство "Оболонь" є лідируючим та найбільш прогресивним приватним підприємством з виробництва пива, мінеральних вод, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв в Україні.

З посиленням конкуренції на ринку пива і зміною зовнішніх умов «Оболонь» розробила програму, реалізація якої дозволяє її бренду утримувати лідируючі позиції, а компанії - активно розвиватися.

Стратегія АТ «Оболонь» перш за все націлена на задоволення вимог та очікувань замовників і, за рахунок цього, на утримання лідируючої позиції на ринку пива та безалкогольних напоїв, при постійній увазі до збереження навколишнього середовища та врахування інтересів зацікавлених сторін.

Місія ПАТ "Оболонь" - забезпечення споживачів натуральними, якісними та доступними напоями. Головна мета діяльності ПАТ "Оболонь" - розширення ринків продажу, збільшення прибутків, найповніше задоволення потреб споживачів. Мету маркетингу ПАТ "Оболонь" для себе формулює таким чином: дізнатися зрозуміти споживача настільки, щоб товар чи послуга відповідали його реальним вимогам потребам.

Невід'ємною складовою частиною даної стратегії є постійне удосконалення системи управління, яка відповідає вимогам стандартів та правильне передбачення тенденцій розвитку ринку.

Спрямованість ПАТ «Оболонь» на удосконалення системи управління означає, що:

· Необхідно бути надійним партнером для постачальників і замовників при безумовному виконанні нормативних, законодавчих вимог, та договірних зобов'язань.

· Необхідно бути кращими в сфері якості, безпеки продукції та ставленню до довкілля та зменшення професійних ризиків для персоналу та людей, що знаходяться на території.

· Обов'язком є постійне виконання очікувань замовників, щодо смакових якостей, зовнішнього оформлення, асортименту продукції та обслуговування.

· Дії керівництва спрямовані на підвищення результативності системи управління.

· Забезпечується підвищення мотивації співробітників і задоволеності замовників та інших зацікавлених сторін

ПАТ "Оболонь" вкладає кошти не лише у розвиток власного виробництва, а й надає значну допомогу вітчизняній культурі та спорту, сприяє ознайомленню співвітчизників з відомими закордонними мистецькими колективами.

Київські пивовари роблять все для задоволення потреб споживачів, партнерів, втілюючи в життя свій принцип "Жодного року без нового кроку".

Корпорація «Оболонь» залишається єдиним великим гравцем пивного ринку із виключно українським капіталом і штаб-квартирою у Києві

Спочатку лідерство «Оболоні» пояснювалося досить просто: вона була першим національним виробником пива покращеної і стабільної якості, яка до того ж стала брендувати продукцію, щоб виділитися на загальному фоні в своїй країні і працювати на експорт. Ситуація стала загострюватися наприкінці 1990-х, коли на український ринок вийшли транснаціональні компанії.

Кілька років тому «Оболонь» розпочала програму масштабної реорганізації , яка торкнулася всіх функціональних підрозділів компанії.

Реконструкція виробництва

ПАТ «Оболонь» має такі напрямки стратегії у виробництві:

- забезпечення дотримання технічних стандартів виготовлення продукції, її високої якості;

- проведення подальшого удосконалення, модернізації, модифікації технічного оснащення та підвищення загального рівня фондоозброєності праці.

За останні роки компанія інвестувала в розвиток потужностей більше $50 млн. Зокрема, була запущена нова лінія з розливу пива потужністю 110 тис. пляшок на годину. Крім того, було проведено ремонт цеху, монтування нової варильної установки і проведення інших робіт. Завдяки цим ініціативам «Оболонь» стала другим за величиною виробничим майданчиком в Європі.

Довгий час попит на пиво (особливо в сезон) перевищував пропозицію. Зараз українські виробники можуть задовольнити запити ринку. Однак з урахуванням експортної активності «Оболоні» та перспектив зростання ринку, фахівці компанії переконані в необхідності наявності запасу виробничого ресурсу. Також «Оболонь» має намір нарощувати обсяги експорту та його частку в структурі збуту. Зараз за кордоном продається близько 20 % виробленого компанією пива.

Реорганізація системи збуту

Почалася і реорганізація системи збуту, головна мета якої була визначена як «наблизити продукцію до покупців» шляхом посилення всіх ланок збутового ланцюжка .

Раніше потрібно було в першу чергу нарощувати виробництво пива , а покупці знаходилися. Тепер же в «Оболоні» створені команди мерчандайзерів і торгових представників, відповідальних за продаж.

Крім того ПАТ «Оболонь» використовує змішані канали розподілу продукції, що об'єднують риси прямих (продаж товару кінцевому споживачеві підприємством-виробником без використання будь-яких посередників) та непрямих (переміщення товарів і послуг спочатку від виробника до учасника-посередника, а потім від нього - до споживача) каналів. Але все ж переважає канал розподілу 2-го рівня.

Зміни в маркетингу

ПАТ «Оболонь» має такі напрямки стратегії у маркетинговій діяльності:

- подальше удосконалення та посилення маркетингової політики;

- збільшення потужності маркетингової збутової політики; розширення каналів розподілу продукції та ринків збуту; вихід на нові сегменти ринку та на нові ринки;

- вдосконалення маркетингових комунікацій.

Зниження ринкового дефіциту пива і насиченість ринку різними сортами в останні кілька років привели до істотного посилення ролі маркетингу .

Перш за все «Оболонь», як і її конкуренти, воліла працювати в наймасовіших сегментах, випускаючи сорти пива, які підходять для широкої аудиторії (наприклад, «Світле»). Кілька років тому необхідність більш тонкої сегментації відчутно зросла. Тому категорія світлого пива зараз розділена на два різновиди: «Світле» - для молоді та «Класичне » - для більш старших людей. У 2003 р. під брендом «Оболонь» з'явилося, зокрема , пиво «Пшеничне» - для гурманів і «Біле» - більш масове, призначене в першу чергу для молоді.

Компанія завжди випускала нову продукцію в різних категоріях під брендом «Оболонь » (воду, пиво, слабоалкогольні напої). Коли бренд розрісся, було прийнято стратегічне рішення виводити нові продукти під окремими торговими марками. У 2004 р. вивели торгову марку Hike: світле пиво для молоді з доходом вище середнього. Примітно, що раніше компанія проводила мінімум маркетингових досліджень при запуску нових різновидів продукції , воліючи організовувати пробні продажі і перевіряти ідею на практиці. Тепер же, наприклад, перш ніж випустити Hike, були проведені масштабні маркетингові дослідження , а також продумані атрибути марки аж до спеціальної кришки твіст-офф і упаковки з шести пляшок.

Сировинне забезпечення

«Оболонь » володіє власною солодовнею, а сільгосппідприємства науково-виробничої асоціації «Нива Оболонь» самі селекціонують і вирощують ячмінь. Компанія вивчає можливість будівництва другої солодовні.

Фінансова діяльність

- дотримання курсу стабільності основних фінансових показників;

- поступове збільшення прибутку та рентабельності.

Кадрове забезпечення

- забезпечення збереження раціонально підібраного та розставленого персоналу;

- випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем заробітної плати;

- налагодження більш досконалої системи стимулювання праці.

Організаційні напрямки розвитку

- проведення роботи зі створення та застосування норм організаційної поведінки;

- підвищення готовності колективу до змін;

- переконати трудовий колектив працювати як єдина команда, що має спільні цілі, досягнення яких призведе до задоволення потреб кожного працівника.

Основи екологічного керування

«Оболонь» прагне мінімізувати втручання в навколишнє природне середовище. У 1998 році був здійснений запуск власної котельні, яка дозволила значно покращити екологічний стан довкілля. В 2002 році в Олександрії (Кіровоградська обл.) розпочала роботу лінія з переробки ПЕТф пляшок потужністю 500 кг на годину. У 2008 році в Олександрії запущено установку з переробки ПЕТф пляшки на бандажну стрічку потужністю 125 кг на годину. В містах України, зокрема у Києві, Сімферополі, Запоріжжі та Красилові, встановлюються контейнери для роздільного збору ПЕТф пляшок.

ПАТ «Оболонь» здійснює:

- постійний контроль та аналіз впливу виробництва на навколишнє середовище;

- вдосконалення технологій відповідно до екологічних аспектів;

- мінімізація шкідливих викидів завдяки використанню найсучаснішого обладнання;

- виховання екологічної свідомості персоналу шляхом забезпечення довідковою інформацією, інструкціями та навчальними матеріалами;

- постійний радіологічний контроль на заводі компанії на всіх рівнях виробничого процесу.

Заходи для стратегії глибокого проникнення на ринок:

- зниження витрат виробництва та збуту;

- активізація рекламної діяльності та засобів стимулювання збуту;

- переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

- переконування споживачів частіше використовувати товар;

- залучення до споживання товару нових споживачів;

- визначення нових можливостей використання товару;

- підвищення рівня сервісного обслуговування;

- розвиток збутової мережі;

- зміна позиціювання торгової марки;

- створення професійних об'єднань (для збирання інформації про ринок).

Заходи для стратегії розвитку ринку:

- виявлення нових сфер використання товару;

- вихід на нові сегменти ринку через репозиціювання товару;

- вихід на нові територіальні ринки збуту;

- пропонування товару через нові канали збуту.

Заходи для стратегії розвитку товару:

- підвищення якості товару;

- розробка нових моделей товару;

- розробка нових товарів;

- розширення асортименту.

Заходи для стратегії диверсифікації:

- виготовлення нових товарів, які технологічно пов'язані з наявними товарами.

Отже, ПАТ «Оболонь» є прикладом успішної компанії, результати діяльності якої, повною мірою залежать від ефективного стратегічного менеджменту. Стратегії ЗАТ «Оболонь» націлені на задоволення вимог та очікувань споживачів і, за рахунок цього, на утримання лідируючої позиції на ринку пива та безалкогольних напоїв, при постійній увазі до збереження навколишнього середовища та врахування інтересів зацікавлених сторін. Невід'ємною складовою частиною даних стратегій є постійне удосконалення системи управління, яка відповідає вимогам стандартів та правильне передбачення тенденцій розвитку ринку.

1.2 SWOT-аналіз ПАТ «Оболонь»

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.

Перейдемо до оцінки факторів макросередовища ПАТ «Оболонь». Як відомо, аналіз факторів макросередовища проводиться для визначення ринкових можливостей підприємства.

Ринкові можливості компанії визначаються тим, які товари, де, в якій кількості та за якими цінами можливо продавати в близькому майбутньому.

Оцінка стану зовнішнього середовища підприємства проводиться для того, щоб керівництво змогло підготувати набір управлінських прийомів, що запобігають негативному впливу зовнішнього середовища або здатні послабити дію негативних факторів на діяльність ПАТ «Оболонь».

Згрупуємо аналітичні дані оцінки макросередовища підприємства:

Загрози

1. Низька оплата праці;

2. Поява конкурентів;

3. Недосконалість податкової політики, що ускладнює роботу через нечіткість, незрозумілість та можливості можливих протиріч в окремих моментах законодавства;

4. Зниження попиту в зв'язку з зниженням доходів населення, що виявляється у зменшенні продажів;

5. Відсутність заохочення працівників та системи їх мотивації;

6. Боротьба за сировинні зони

Можливості

1. Підвищення якості виробництва;

2. Розширення каналів збуту;

3. Впровадження інновацій;

4. Розробка та практична реалізація стратегічних рішень;

5. Введення нової технологічної лінії;

6. Розширення товарного асортименту;

7. Підвищення рівня продуктивності праці;

8. Зацікавленість іноземних партнерів у співробітництві, зокрема, інвестуванні проектів.

Оцінка факторів макросередовища, що безпосередньо впливають на господарську діяльність ПАТ «Оболонь», а також врахування компонентів внутрішнього середовища дозволяє рекомендувати такі управлінські дії стратегічного характеру:

1. Продовжувати дотримуватись наміченого курсу інвестиційної політики, поліпшувати інвестиційний клімат, мати в наявності кредитні ресурси, нейтралізувати таким чином вплив дії інфляційних факторів.

2. Поводити дії щодо суворого добробуту та розстановки управлінських та промислових кадрів, оскільки на ринку спостерігається значний дисбаланс між пропозицією та попитом.

3. Продовжувати випуск якісної продукції з орієнтацією на різні верстви населення з різними споживчими та ціновими характеристиками .

Перейдемо до оцінки факторів внутрішнього середовища ПАТ «Оболонь» і розглянемо сильні і слабкі сторони підприємства.

Сильні сторони

1.Відповідальність структури апарату управління;

2.Високий рівень кваліфікованого персоналу;

3.Можливість розширення асортименту продукції;

4.Технічна оснащеність;

5.Перевірені та надійні поставщики;

6.Випуск високоякісної продукції;

7.Налагоджені канали збуту;

8. Конкурентоспроможність.

Слабкі сторони

1. Високі затрати на виробництво;

2.Відсутність інформаційного забезпечення всіх структурних підрозділів.

Виходячи із попередньо викладеної інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище ПАТ «Оболонь» побудуємо матрицю можливостей та загроз (для SWOТ- аналізу) у таблиці

На підставі отриманих даних, можна сказати, що ПАТ «Оболонь» може скористатися стратегічною альтернативою під назвою «сильні сорони і можливості».

Використовуючи сильні ринкові позиції, аналіз ринкової ситуації, конкурентні переваги ПАТ «Оболонь» може ввійти в нові сегменти ринку, обслуговувати додаткові групи споживачів; також маючи значні виробничі потужності ПАТ «Оболонь» може розширити виробництво.

Найбільшу увагу необхідно приділити слабкостям і загрозам компанії, щоб вплив цих факторів не призвів до погіршення стану заводу.

Таблиця 1.2 «SWOТ- аналіз ПАТ «Оболонь»

Внутрішнє середовище	Можливості	Оцінка, балів	Загрози	Оцінка, балів
SWOТ- аналіз ПАТ «Оболонь»	1. Підвищення якості виробництва; 2. Розширення каналів збуту; 3. Впровадження інновацій; 4. Розробка та практична реалізація стратегічних рішень; 5. Введення нової технологічної лінії; 6. Розширення товарного асортименту; 7. Підвищення рівня продуктивності праці; 8. Зацікавленість іноземних партнерів у співробітництві, зокрема, інвестуванні проектів.	4 5 3 2 1 2 2 3	1. Низька оплата праці; 2. Поява конкурентів; 3. Недосконалість податкової політики, що ускладнює роботу через нечіткість, незрозумілість та можливості можливих протиріч в окремих моментах законодавства; 4. Зниження попиту в зв'язку з зниженням доходів населення, що виявляється у зменшенні продажів; 5. Відсутність заохочення працівників та системи їх мотивації; 6. Боротьба за сировинні зони.	2 2 1 4 3 2
		Сума 22б.		Сума 14б.
Зовнішнє середовище	Оцінка, балів
Сильні сторони	2 4 2 4 5 4 3 2	22*32=704 б. Сильні сторони і можливості (С і М)	14*32=448 б. Сильні сторони і загрози (Сл і З)
1.Відповідальність структури апарату управління; 2.Високий рівень кваліфікованого персоналу; 3.Можливість розширення асортименту продукції; 4.Технічна оснащеність; 5.Перевірені та надійні поставщики; 6.Випуск високоякісної продукції; 7.Налагоджені канали збуту; 8. Конкурентоспроможність.
	Сума 32б.
Слабкі сторони	4 3	22*7=154 б. Слабкі сторони і можливості (Сл і М)	14*7=98 б. Слабкі сторони і загрози (Сл і З)
1. Високі затрати на виробництво; 2.Відсутність інформаційного забезпечення всіх структурних підрозділів.
	Сума 7б.

Споживачі достатньо обізнані про продукцію компанії та прихильні до неї, доцільно впроваджувати стратегію підтримки конкурентних переваг з метою збереження ринкової частки.

Отже, провівши SWOT-аналіз, визначили фактори внутрішнього та зовнішнього середовища які впливають на діяльність компанії. Найбільшу увагу необхідно приділити полю «слабкість і загрози» матриці можливих стратегій, щоб вплив цих факторів не призвів до погіршення стану компанії.

1.3 Портфельний аналіз ПАТ «Оболонь»

Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу -- оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми.

Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв'язує такі основні завдання:

* визначення конкурентних позицій стратегічних господарських під­розділів фірми,

* розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарськими підрозділами фірми,

* визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних господарських підрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу),

* визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу,

* зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми,

* досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми.

Методологічний інструментарій маркетингового управління портфелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі.

* стратегічну модель М. Портера,

* матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту),

* матрицю "Дженерал Електрик -- Мак Кінсі" (матриця привабливості ринку).

Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку. Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку.

Матрицю Бостонської консультативної групи і матрицю "Дженерал Електрик -- Мак Кінсі" розглянемо у наступних розділах даної роботи.

1.3.1 Аналіз секторів бізнесу ПАТ «Оболонь» (модель BCG)

В цілому аналіз зводитися до побудови різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою. Матриця «темпи зростання ринку - доля на ринку», модель BCG, яка набула найбільшого поширення, оскільки вважається зручним інструментом для зіставлення різних СБЕ.

Модель BCG (Зростання галузі / Частка ринку) дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку. Модель BCG побудована на основі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва, що дає змогу проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу.

Загалом, модель BCG- це матриця 2х2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожна СБЕ, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. Прийнято вважати, що кордоном високих і низьких темпів приросту є 10%-ве збільшення обсягу виробництва в рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областю, змінюється від 0,1 до 10. По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють бізнес-області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу - з сильними. Кожному квадрату в моделі BCG даються образні назви:

«зірки»;

«дійні корови»;

«собаки»;

«важкі діти».

"Важкі діти" -- це ті СГП, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГП виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо "Важких дітей", -- чиє можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства маркетолог шукає можливість надбання конкурентних переваг "важких дітей". Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити "знак питання" зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом.

Маркетингові стратегії щодо "важких дітей":

- інтенсифікація зусиль--вкладання коштів у розвиток СГП,

- виключення СГП зі складу портфеля бізнесу підприємства.

"Зірки" -- це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати "зірок" у складі свого портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, "зірка" перетворюється у "дійну корову".

Основна маркетингова стратегія щодо "зірок"-- стратегія підтримання конкурентних переваг.

"Дійні корови" --такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така "дійна корова" може перетворитися в "собаку". Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "дійних корів":

- підтримання існуючого стану,

- стратегія "збору урожаю",

"Собаки" -- такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток "знаків питання" або підтримання "зірок". Якщо "собака" потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу підприємства.

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "собак":

- стратегія "збору урожаю";

- стратегія елімінації (виключення);

- стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до збільшення).

Для побудови матриці BCG yеобхідно провести аналіз секторів бізнесу ПАТ «Оболонь» за допомогою збору інформації, щодо продажів продукції підприємства. Потім необхідно розрахувати відносну долю ринку кожного товару щодо найбільшого конкурента.

Відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі за допомогою даної моделі визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а інша - для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку. Тобто по осі ординат відкладаються значення темпів зростання галузі (ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу), а по осі абсцис відображують конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента. У верхній частині матриці знаходяться сектори бізнесу, які належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній - з більш низькими. Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких входять сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними.

Використаємо власну експертну оцінку відносно частки ринку до найбільшого конкурента. Відносно темпів зростання галузі, то варто сказати, що такі господарські підрозділи як пивна галузь, галузь безалкогольних напоїв і слабоалкогольних напоїв збільшили свої показники в розмірі >10%, на відміну від показників темпів зростання мініральної води. Але дані показники наближаються до 10%.

Результати дослідження темпів зростання розглянемо в таблиці 1.3.1

Таблиця 1.3.1 «Темпи зростання обсягів виробництва продукції»

Вид продукції	Обсяг продукції, млн.дал.	Питома вага, %	Обсяг продукції, млн.дал	Питома вага, %	Темп зростання, %
	2011 рік	2012 рік
Пиво	87.9	73.31	97.57	73.21	111.00
Мініральна вода	7.4	6.17	8.11	6.08	109.59
Безалкогольні напої	22	18.35	24.64	18.49	112.00
Слабоалкогольні напої	2.6	2.17	2.96	2.22	113.85
Разом	119.9	100.00	133.28	100.00	83.08

Побудуємо матрицю BCG на Рис 1.3.1 «Матриця BCG ПАТ «Оболонь», де

1 - Пиво;

2 - Мініральна вода;

3 - Безалкогольні (б/а) напої;

4 - Слабоалкогольні (с/а) напої;



Рис 1.3.1 «Матриця BCG ПАТ «Оболонь»

Було побудовано матрицю БКГ. Позицію «важка дитина» займають слабоалкогольні напої та безалкогольні напої ПАТ "Оболонь". Для них характерні такі риси: малий вплив на ринку, що розвивається підтримка з боку споживачів не значна, конкурентні переваги не стабільні, потребує значних інвестицій в маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки. Оскільки ПАТ «Оболонь» значну увагу приділяє на даний момент активному просуванню слабоалкогольних напоїв за рахунок зміни дизайну, вкладання коштів у рекламну кампанію лінії слабоалкогольних напоїв та іншого, можна зробити висновок, що цей сегмент являється перспективним та таким, що спроможний зайняти належне місце «зірок» згодом.

Сегмент пиво можна віднести до «зірок», що переходять у «дійні корови», адже пиво займає лідируюче положення у галузі, що поступово переходить до зрілої. Частка ринку пива ПАТ "Оболонь" може підтримуватись або збільшуватись за рахунок зниження ціни, але в той самий час витрати на маркетинг та розробки майже стабільні оскільки споживачі достатньо обізнані про товар та прихильні до нього, доцільно впроваджувати стратегію підтримки конкурентних переваг з метою збереження ринково частки.

Продукція - мінеральна вода, відноситься до «собак», що знаходяться на межі з «важкими дітьми». Це означає, що продукція збувається обмеженим об'ємом, хоча і галузь відносно нарощує темпи зростання. ПАТ "Оболонь" має достатньо серйозно підійти до оцінки цього сегменту та вирішити питання про доцільність або його виходу з ринку або вкладення значних коштів або зайняття певної ніші на ринку та втримання цієї позиції. Для цього сегменту доцільним буде впроваджувати стратегію або "зняття вершків" або елімінації в залежності від того на скільки сильно оцінює цей сегмент підприємство і наскільки воно буде спроможним надалі бути присутнім на ринку.

1.3.2 Аналіз конкурентних позицій ПАТ «Оболонь» (модель GE/McKinsey)

Матриця GE / McKinsey -- розроблена консультаційною групою Маккінсі спільно з корпорацією Дженерал Електрик і отримала назву «екран бізнесу». Вона включає дев'ять квадрантів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.

Модель GE/McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу.

Зміст і структура матриці GE/McKinsey спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар'єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.

У моделі GE/McKinsey розмірність матриці 3x3 дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

Матриця GE/McKinsey більш досконала, ніж матриця BCG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Для побудови матриці GE/McKinsey для ПАТ «Оболонь» виділимо 4 господарських підрозділи:

1. Пиво;

2. Мініральна вода;

3. Безалкогольні (б/а) напої;

4. Слабоалкогольні (с/а) напої;

Визначимо привабливість ринку для кожного господарського підрозділу. Розглянемо Таблицю 1.3.2 (1) «Індикатори ринкової привабливості ПАТ «Оболонь» та таблицю 1.3.2 (2) «Сильні сторони ПАТ «Оболонь».

Таблиця 1.3.2 (1) «Індикатори ринкової привабливості ПАТ «Оболонь»

№ п/п	Індикатори ринкової привабливості (Y)	Пиво	Мін. вода	Б/а напої	С/а напої
1	Темп зростання, %	7	3	8	9
2	Диференціація продукції	9	3	8	9
3	Особливості конкуренції	10	4	9	8
4	Норма прибутку	10	6	8	8
5	Цінності споживачів	8	6	10	9
6	Відданість торговій марці	9	4	8	8
	Всього	53	26	51	51

Таблиця 1.3.2 (2) «Сильні сторони ПАТ «Оболонь»

№ п/п	Сильні сторони підприємства (Х)	Пиво	Мін. вода	Б/а напої	С/а напої
1	Частка ринку	8	2	5	8
2	Зростання частки ринку	7	2	5	6
3	Дистрибюторська мережа	6	3	5	7
4	Ефективність збуту	7	3	6	6
5	Кваліфікація персоналу	8	5	6	7
6	Прихильність споживачів	10	2	5	8
7	Технологічні переваги	9	3	5	6
8	Маркетингові переваги	9	2	5	5
9	Гнучкість політики	7	2	3	7
	Всього	71	24	45	60

На основі даних ПАТ «Оболонь» побудуємо матрицю GE/McKinsey. Рис 3.1.1.1, де

1 - Пиво;

2 - Мініральна вода;

3 - Безалкогольні (б/а) напої;

4 - Слабоалкогольні (с/а) напої;

Рис. 4.2.1 «Матриця GE/McKinsey» ПАТ «Оболонь»

За матрицею "Мак Кінсі - Дженерал-Електрик" можна зробити такі висновки та пропозиції для кожного із видів продукції ПАТ "Оболонь":

- пиво та слабоалкогольні напої мають високі позиції та відносяться до переможців №1, характеризуються високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом, тобто мають лідерські позиції, доцільно буде впроваджувати щодо цих сегментів стратегії розвитку та підтримки конкурентних позицій за рахунок пріоритетного інвестування;

- безалкогольні напої мають високу привабливість ринку та середній конкурентний статус, тобто не є лідируючими, але і не відстають (переможець №2), стратегічними завданнями при цьому мають бути чітке розмежування сильних та слабких сторін продукції, здійснення цільового інвестування для одержання максимального прибутку, впровадження стратегій інтенсифікації зусиль та розвитку;

- мінеральна вода відноситься до категорії Переможений №1, тобто має середню привабливість ринків та низьку конкурентоспроможність, для цього сегменту доцільно буде впроваджувати стратегію зняття вершків та отримання прибутку хоч і мінімального, якщо ж ці стратегії не нададуть вдалого результату, то потрібно впроваджувати стратегію відходу з позиції аж до елімінації.

Провівши матричний портфельний аналіз, в загальному можна зробити висновок, що ПАТ "Оболонь" має необхідну продукцію у привабливих галузях, що приносять прибуток, баланс у видах продукції, що розвиваються та згасають є присутнім, головний напрямок ПАТ "Оболонь" - виробництво пива, достатньо прибутковий і є перспективним (адже в майбутньому перейде в стадію "дійної корови"), завдяки своїм розмірам та збалансованості продукції ПАТ "Оболонь" її портфель в змозі згладити сезонні й інші коливання бізнесу, ПАТ "Оболонь" дійсно потребує таку кількість продукції, але потрібно скоротити реалізацію мінеральної води та кошти спрямувати на розвиток безалкогольних, слабоалкогольних напоїв та розширення частки ринку пива. Основним завданням введення в продаж продукції є диференціація продуктового ряду та досягнення задоволення потреб більшої кількості споживачів. Виробництво шампанського на ПАТ „Оболонь” стане можливим лише за умов адекватної маркетингової підтримки та налагодженої системи дистрибуції. Так склалося, що з усіх виробників алкогольних напоїв саме виробники алкогольних, слабоалкогольних та безалкогольних напоїв першими апробують на ринку новинки в галузі комунікаційних стратегій. Запуск нового елітного бренду супроводжуватиметься масовою рекламною підтримкою. Таким чином, якщо всі ці заходи будуть втілені у життя і нова продукція ПАТ „Оболонь” отримає гідну промоушн-підтримку. На даний момент для ПАТ „Оболонь” одним із напрямків отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій на ринку є посилення контролю за каналом «постачання сировини - виробництво - збут продукції».

конкурентний стратегія управління фінансовий

2. Обгрунтування фінансової стратегії ПАТ «Оболонь»

Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропозиції та темпи розширеного відтворення, є основною формою реалізації головних цілей підприємства. Перспективне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування його фінансової діяльності.

Актуальність даного питання є очевидною, оскільки за умов ринкової економіки, самостійності підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності виникає об'єктивна необхідність визначення тенденцій розвитку фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На вирішення таких питань і спрямовано фінансову стратегію підприємства.

Фінансова стратегія представляє собою визначення довгострокової мети фінансової діяльності підприємства, вибір найбільш ефективних способів і шляхів їх досягнення.

Розробка фінансової стратегії - це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової, так і загальної стратегії розвитку підприємства.

Враховуючи фінансові можливості підприємства, об'єктивно оцінюючи характер внутрішніх та зовнішніх факторів, фінансова стратегія забезпечить відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії, підпорядковуточись загальній стратегії економічного розвитку, будуть спрямовані на максимізацію прибутку: за розробки фінансової стратегії слід ураховувати макроекономічних процесів, тенденції розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливості диверсифікації діяльності підприємства.

Реалізація фінансової стратегії згідно зі стратегічною ціллю, забезпечить на ПАТ «Оболонь»:

- формування та ефективне використання фінансових ресурсів;

- виявлення найефективніппш напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;

- відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;

- визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами.

Завданнями фінансової стратегії на досліджуваному підприємстві є:

- визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей;

- визначення перспективних фінансових взаємовідносин із суб'єктами господарювання, бюджетом, банками та іншими фінансовими інститутами;

- фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності;

- вивчення економічних та фінансових можливостей імовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості;

- розробка способів виходу із кризового стану та методів управління за умов кризового стану підприємства.

На підставі фінансової стратегії визначатиметься фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна.

У процесі розробки фінансової стратегії на ПАТ «Оболонь» особлива увага приділятиметъся виробництву конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, визначення оптимальної потреби в оборотних коштах, раціональному використанню залучених коштів, ефективному використанню підприємства.

Важливе значення для формування фінансової стратегії має врахування факторів ризику. Фінансова стратегія на об'єкті дослідження розроблятиметься з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи та інших непередбачуваних обставин.

Основу перспективного фінансового планування становитиме прогнозування, яке буде втіленням стратегії підприємства на ринку. Фінансове прогнозування на ПАТ «Оболонь» полягатиме у вивченні можливого фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від планування, прогнозування передбачає розробку альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку дасть змогу визначити один із варіантів розвитку фінансового стану підприємства.

Основою фінансовою прогнозування є узагальнення та аналіз наявної інформації з наступним моделюванням і врахуванням факторів можливих варіантів розвитку ситуації та фінансових показників. Методи та способи прогнозування мають бути достатньо динамічними для того, щоб своєчасно врахувати ці зміни.

Успіх фінансової стратегії ПАТ «Оболонь» гарантується в тому випадку, коли фінансові стратегічні цілі будуть відповідати реальним економічним та фінансовим можливостям підприємства, кошт буде чітко централізовано фінансове керівництво, а методи його будуть гнучкими та адекватними змінам фінансово-економічної ситуації.

За ринкової економіки значно підвищується матеріальна відповідальність керівника підприємства за його фінансовий стан. Саме тому зросла важливість перспективного, поточного та оперативного фінансового планування для забезпечення стійкого фінансового стану та підвищетя рентабельності підприємства.

Фінансове планування є необхідним для фінансового забезпечення розширення кругообороту виробничих фондів ПАТ «Оболонь», досягнення високої результативності виробничо-господарської діяльності, створення умов, які забезпечили б платоспроможність та фінансову стійкість підприємства.

Ринок висуває високі вимоги до якості фінансового планування, оскільки нині за негативні наслідки своєї діяльності ПАТ «Оболонь» самостійно несе відповідальність.

Фінансове планування ПАТ «Оболонь» має орієнтуватися на ринкову кон'юнктуру, ураховувати ймовірність настання певних подій і одночасно розробляти моделі поведінки підприємства за змін ситуації з матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсами

Фінансове планувати - це процес визначається обсягу фінансових ресурсів за джерелами формування і напрямками їх цільового використання згідно з виробничими та маркетинговими показниками підприємства. Метою фінансового планування є забезпечення господарської діяльності необхідними джерелами фінансування.

Процес формування фінансової стратегії ПАТ «Оболонь» включатиме наступні основні етапи:

- визначення періоду реалізації стратегії;

- аналіз факторів зовнішнього фінансового середовища підприємства;

- формування стратегічної мети фінансової діяльності;

- розроблення фінансової політики даного підприємства;

- розроблення системи заходів по забезпеченню реалізації фінансової стратегії;

- оцінка розробленої фінансової стратегії підприємства.

Важливим моментом при розробленні фінансової стратегії підприємства є визначення періоду її реалізації. Тривалість цього періоду залежить в першу чергу від тривалості періоду формування загальної стратегії розвитку підприємства. Крім того, на нього діють такі фактори: динаміка макроекономічних процесів, зміни, що відбуваються на фінансовому ринку, галузева приналежність і специфіка виробничої діяльності.

У процесі формування фінансової стратегії об'єкта дослідження значна увага приділятиметься аналізу факторів зовнішнього середовища, вивченню економіка-правових умов фінансової діяльності підприємства та врахув факторів ріпаку.

Формування стратегічної мети фінансової діяльності є наступним етапом стратегічного планування головним завданням якого є максимізація ринкової вартості підприємства. Система стратегічних цілей підприємства формуватиметься чітко і коротко, відображаючи кожну з цілей в конкретних показниках - нормативах.

До таких нормативів на ПАТ «Оболонь» відносяться:

- середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, що формуються із внутрішніх джерел;

- мінімальна частка власного капіталу;

- коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;

- співвідношення оборотних і необоротних активів підприємства тощо.

ПАТ «Оболонь» повинно формувати фінансову політику під впливом трьох груп факторів:

І група - фактори мікроекономічного характеру;

ІІ група - фактори макроекономічного характеру;

ІІІ група - специфічні фінансові фактори.

До першої групи відносимо: споживчий попит на продукцію даного підприємства; рівень цін на товари; конкурентне середовище підприємства; ринкова частка підприємства та його конкурентоспроможність.

До другої групи відносимо: податкова політика; оплата праці; регулювання доходів та цін; кредитно-грошова політика; кон'юнктура ринків ресурсів та капіталів-

До третьої групи: фактори часу, інфляція, ризики.

У результаті розроблення системи заходів, що забезпечують реалізацію фінансової стратегії на ПАТ «Оболонь» повинні бути сформовані “центри відповідальності", визначатися права, зобов'язання і заходи відповідальності їх керівників за результати реалізації фінансової стратегії підприємства.

Заключним етапом розроблення фінансової стратегії є оцінка її ефективності. Така оцінка повинна базуватиметься на прогнозованих розрахунках різних фінансових показників ПАТ «Оболонь» а також на основі прогнозу динаміки нефінансових результатів реалізації розробленої стратегії, таких як зростання ділової репутації підприємства, підвищення рівня управління фінансовою діяльністю його структурних підрозділів тощо.

Ефективність фінансової стратегії ПАТ «Оболонь» буде досягнута за:

- відповідності розробленої фінансової стратегії загальній стратегії підприємства, ступеню - узгодженості цілей, напрямків і етапів рецих стратегій;

...