Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации [26, с. 105]

Основные направления	Принцип	Характеристика
1	2	3
1. Управление персоналом организации	одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям
	конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
Основные направления	Принцип	Характеристика
3. Формирование и подготовка резерва для руководящей должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
	ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение, эффективности труда

Приведем пример формулировки основных положений кадровой политики одной из российских организаций [31, с. 50].

Основными положениями кадровой политики являются:

1) организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе;

2) выбор наиболее оптимальных неэффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал организации;

3) создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

4) достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

5) реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

6) формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

7) достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

8) постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.

Отметим, что в некоторых организациях элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников [19, с. 126]. Однако, разработанный документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное -- правдиво ее раскрывающий практически не существует в большинстве организаций. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, часто приходится использовать такие методы как наблюдение, беседы с работниками и т.д., что существенно затрудняет формирование выводов о кадровой политике. «…Нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент -- другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) -- третье, а управляющий персоналом -- четвертое…» [21, с. 113].

Таким образом, анализ литературы по проблеме кадровой политики позволил сделать ряд выводов, а именно:

1. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

2. Кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

3. Составными элементами кадровой политики фирмы с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, высвобождение персонала; а с другой стороны - принципы, цели, задачи управления персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей компании.

4. Формирование кадровой политики - сложный процесс, который требует ресурсов и усилий со стороны организации. Во многих организациях кадровая политика формируется стихийно, попадая под определение открытой, закрытой, пассивной, активной и др. типов кадровой политики, однако, если организация заинтересована в повышении своего кадрового потенциала, то кадровая политика должна быть регламентирована.

2. Анализ кадровой политики в ООО «Большой ремонт»

2.1 Характеристика кадрового потенциала ООО «Большой ремонт»

Гипермаркет «Большой ремонт» (часть сети магазинов) предлагает более 25 тысяч наименований товаров стабильного гарантированного качества, соответствующего предпочтениям покупателей. Четко подобранный ассортимент магазина, скорость и качество обслуживания гарантируют быстроту и удобство покупки. В "Большом ремонте" покупатели легко ориентируются, где и какие лучше купить стройматериалы, и остаются довольны.

В настоящее время розничная сеть «Большой ремонт» представлена в Кузбассе четырьмя супермаркетами: в Юрге, Ленинск-Кузнецком, Междуреченске, Анжеро-Судженске и гипермаркетами «Большой ремонт» в Кемерово и Новосибирске.

Участниками Общества могут быть другие граждане и юридические лица, принятые в Общество после его учреждения.

Сокращенное фирменное наименование - ООО “Большой ремонт”.

Основные показатели деятельности ООО «Большой ремонт» приведены в Приложении А (таблица А.1).

Более наглядно показатели работы представим в виде рисунка 2.1.



Рисунок 2.1 - Показатели деятельности ООО «Большой ремонт» в 2006-2008 гг

Можно сделать вывод о том, что у предприятия растет прибыль, что связано с ростом объемов продаж, что, безусловно, является положительной тенденцией. Однако, нельзя не отметить тот факт, что в связи с ростом прибыли расходы на оплату труда остаются практически неизменными, хотя численность персонала выросла на 20%. Даная ситуация говорит о том, что персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

Далее рассмотрим производительность труда в ООО «Большой ремонт» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Производительность труда в ООО «Большой ремонт»

Показатели	2006	2007	2008
1	2	3	4
Объем продаж, тыс. руб.	41000	45000	46000
Базисный темп роста, %	100	109.8	112%
Цепной темп роста, %	100	110%	102%
Численность персонала	20,00	24,00	24,00
1	2	3	4
Производительность труда, тыс. руб.	2050,00	1875,00	1916,67
Базисный темп роста, %	-	-	93%
Цепной темп роста, %	-	91%	102%

Производительность труда в 2008 снизилась по сравнению с 2006 годом, однако выросла по сравнению с 2007 что связано с ростом объемов продаж, автомобильным и строительным «бумом». Данная ситуация может быть обусловлена внешними факторами, а также повышением уровня мотивации работников и т.д.

Далее проведем анализ кадрового состава ООО «Большой ремонт». Для начала представим структуру персонала по категориям работников (численность персонала в 2005 году составляла 16 человек) Приложение Б.

Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

Динамика численности персонала приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала ООО «Большой ремонт»

Изменение численности персонала в 2007 году было обусловлено расширением деятельности, созданием новых направлений, однако, как видим расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Далее проведем анализ кадрового состава по категориям работников, для чего составим таблицу А.3.

Более наглядно численность персонала по категориям представим на рисунках 2.3. и 2.4.

Рисунок 2.3 - Динамика численности персонала в разрезе категорий сотрудников на ООО «Большой ремонт»

Рисунок 2.4 - Структура персонала по категориям специалистов

Как демонстрирует таблица 2.4 и рисунки, численность персонала в 2008 по сравнению с 2006 годом изменилась на 20% (в штат привлечены 4 человека), однако, поквартальные данные показывают, что численность меняется из квартала в квартал, стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов. Даная ситуация говорит о том, что структура персонала относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту за рассматриваемые периоды (рисунок 2.5).

Структура персонала по возрасту в 2006

Структура персонала по возрасту в 2007



Структура персонала по возрасту в 2008

Рисунок 2.5 - Структура персонала ООО «Большой ремонт»

Можно сделать вывод том, что большинство работников организации находятся в возрасте 35-40 лет. Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и пред пенсионного возраста. Это - плюс организации при условии, что работники эффективно мотивированы и не составят свой процент в текучести кадров, что ослабит кадровый потенциал организации.

Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Большой ремонт» по уровню образования для руководителей и специалистов (таблица А.5).

Можно сделать вывод о том, что большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации. Количество людей, имеющих высшее образование в организации, должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14). Это существенный плюс, поскольку специалист - это человек от которого требуется наличие образования. Более подробный вывод можно будет сделать при анализе качества образования и соответствия образования занимаемой должности.

Далее проведем анализ движения персонала в организации, что позволит сделать косвенные выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом.

Структура валового оборота кадров исследуемой организации приведена в таблице А.6.

Ситуация с оборотом по кадрам в ООО «Большой ремонт» достаточно позитивна: с одной стороны наблюдается снижение текучести кадров, растет коэффициент стабильности. Снижение коэффициента по приему, как уже говорилось является позитивным моментом - организация отказалась от чрезмерного расширения штата. Данная ситуация должна сопровождаться мероприятиями по стимулированию роста производительности труда. Далее проведем анализ влияния на увольнение вредных факторов производства (таблица А.7).

Текучесть в основном среди продавцов-консультантов (что характерно для подобных предприятий), так что можно сделать вывод о том, что условия труда не сильно влияют на текучесть кадров. Однако сам процесс текучести в среде людей «формирующих доход» весьма показательна, и говорит о том, что мотивация данной категории работников в ООО «Большой ремонт» находится на том же низком уровне, что и в большинстве компаний. Структуру потока кадров по возрасту представим в виде таблицы А.8.

Как видим, увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет). Даная ситуация, в целом укладываясь в средние показатели текучести, однако говорит о недоработке в области привлечения молодых специалистов, формирования у них устойчивой мотивации для работы именно в ООО «Большой ремонт» и обновления впоследствии «ядра коллектива» (Таблица А.10).

Увольнение специалистов с высшим образованием - негативный момент, поскольку организация не может обеспечить им должный уровень задач/ответственности/вознаграждения, а это - недоработка в кадровой политике (Таблица А10).

Увольнение руководителей и специалистов - безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал, а формирование постоянного и устойчивого коллектива - одна из основных задач организации в области управления персоналом.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, а также анализ основных результатов работы организации за 2006-2008 годы позволили сделать ряд выводов, а именно:

1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет эффективного управления издержками обращения и повышения объемов продаж.

2. Производительность труда в 2008 снизилась по сравнению с 2006 годом, однако выросла по сравнению с 2007, что связано с ростом объемов продаж, строительным «бумом».

3. Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат, а ориентироваться на повышение производительности труда.

4. Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

5. Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и пред пенсионного возраста.

6. К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

7. Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако, высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом, а именно:

1. Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

2. Снижение производительности труда - показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

3. Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

4. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».

5. Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.

6. Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет).

7. Увольнение руководителей и специалистов - безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал.

Далее проведем анализ основных элементов системы управления персоналом.

2.2 Анализ основных элементов кадровой политики в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

В рамках данной работы мы будем проводить анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: наем персонала, оплата труда персонала, оценка персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

Анализ системы найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Анализ найма персонала в организации целесообразно начать с анализа основных источников найма.

Таблица 2.2 - Структура источников найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» в период с 2008 по 2010 г, чел

Показатели	годы
	2008	2009	2010	2010/2009
1	2	3	4	5
Источники найма:
Принято студентов ВУЗов	1	1	0	0
Принято по орг набору	0	0	0
Принято выпускников школ и училищ	0	0	0
Принято самим предприятием	1	3	1	33%

В 2008 - 2009 годах было принято 2 студента ВУЗов, на должности специалистов, что является позитивным моментом для организации, поскольку позволяет «вырастить» смену для уже работающих и получить при условии эффективной политики в области адаптации и мотивации лояльных сотрудников. Далее рассмотрим основные источники найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Таблица 2.3 - Основные источники найма персонала

Источники найма	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	Прочие служащие	Рабочие
1	2	3	4	5
внутренние		+
внешние	+	+	+	+

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала. (Таблица Б.1).

Таблица Б.1 - Нормативные документы системы найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
1	2	3	4
Философия организации (миссия, памятка работнику)	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Правила внутреннего трудового распорядка	Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу	1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение 2. Основные права, обязанности и ответственность работников 3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя 4. Рабочее время и время отдыха 5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности 6. использование телефонов в обществе 7. Использование транспорта для служебных поездок 8. поощрения за успехи в работе 9. Иные вопросы регулирования трудовых отношений	Разработано с соответствии с типовым из системы «Консультант Плюс»
Положение об оплате труда	Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда организации.	1. Общая часть 2. Должностной оклад 3. Надбавки 4. Доплаты 5. Премии 6. Иные выплаты работникам 7. Ответственность работодателя	Разработано
Структура организации	Сведения о подразделениях, численности персонала в них	Функции подразделений, подчиненность и т.д.	Отсутствует
Штатное расписание	Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.	наименование должности, оклад, количество человек.	Разработано, но нет необходимой штатной численности.
Модели рабочих мест	Спроектировать рабочие места	Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.	Не разработано

Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

В целом в организации не сформирован кадровый резерв, что связано с практически полным отсутствием кадрового движения в 2010 году, данная ситуация может сказаться при мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста специалистов. Далее рассмотрим процесс найма персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рисунке Б.1.

№ п.п.	ЭТАПЫ	Ответственный
		Директор	Заместитель по кадрам	Спец. по упр. персоналом
1	Принятие решения о приёме (анализ должностей)
2	Размещение объявления о приёме с вакансиями на доске объявления
3	Приём кандидатов, отборочная беседа
4	Проверка документов(удостоверение личности, трудовая книжка)
5	Собеседование с руководителем предприятия
7	Заполнение заявления о приёме на работу
	8	Подписание трудового договора

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

9	Оформление документов, составление приказа о приёме на работу
10	Подписание приказа о приёме на работу

Рисунок Б.1 - Оперограмма процесса найма персонала

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее проведем анализ системы оценки персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ». Данные об оценке персонала организации приведены в таблице Б.2.

Таблица Б.2 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

Показатели	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	Другие служащие	Рабочие
1	2	3	4	5
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+	+
3. Образование	+	+
4. Опыт работы	+	+	+	+
5. Стаж работы	+	+		+
6. Умения, навыки			+	+
7. Специальные требования			+	+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Таблица Б.3 - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

Показатели	Категории персонала
	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие
1	2	3	4	5
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых качеств	+	+	+/-	+/-
4. Оценка профессиональных знаний	+	+	+/-	-

Как видим из таблицы Б.3, в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофоизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Далее проведем анализ основных нормативных документов системы оценки персонала. (Таблица Б.4)

Таблица Б.4 - Нормативные документы системы оценки персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
Положение об оценке персонала	Регламентировать процесс оценки персонала, назначить ответственных.	Общие положения, методы оценки, сроки оценки. Выводы по результатам оценки	Не разработано
Философия организации	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Матрица распределения функций	Регламентация функций, подчинения, согласования действий	Основные функции подразделений и должностей, вопросы согласования и ответственности.	Не разработано
Коллективный договор	Донести сведения о результатах оценки, об аттестации, о выводах по результатам аттестации.	Сведения об аттестации персонала	Нет данных об оценке

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала - основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» абсолютно не регламентирован. Даная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов:

1) работники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в обществе;

2) у организации нет формального повода уволить работника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника.

3) нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что может повлиять на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении.

Далее рассмотри процесс оценки персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» (рисунок Б.2).

Наименование операции	Исполнение
	Директор	Офис-менеджер (секретарь)	Непосредственный руководитель
Разработка методов оценки
Телефонное интервью
Анализ резюме
Согласование результатов анализа
Собеседование предварительное (лично)
Собеседование (повторное)
Согласование результатов,
Принятие решения

Рисунок Б.2. - Процесс оценки персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

Поскольку предприятие относится к малому бизнесу, диретор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Процесс приведенный выше, характеризует оценку в ситуации приема работника, однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем и директором.

Проведем анализ системы оплаты труда в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников управлении и мастеров и окладная для бухгалтера и вспомогательного персонала. Кроме этого, присутствуют премии по инициативе руководства:

1. К Новому году.

2. К 8 марта.

3. К 23 февраля.

4. Ко дню рождения фирмы.

Оклад и премирование определяется штатным расписанием. Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированная премия по итогам работы. Исходя из практики предприятия, каждый работник дожжен принести организации 100000 рублей в месяц, что является минимальным планом.

Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада. Соответственно приведем расчет суммы оплаты труда при перевыполнении плана на 20% (что вполне стандартно для данной организации). Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, факторы, влияющие на внутреннее движение.

Таблица 2.4 - Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий

Группа работников	Средний срок пребывания в должности (лет)
1	2
Руководители	10
Специалисты	8
Прочие служащие	5

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, учитывая возраст организации (чуть более 10 лет), что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Таблица 2.5 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2010 году

Наименование должности	Стаж работы в организации
1	2
Генеральный директор	12
Главный бухгалтер	10
Коммерческий директор	6
Главный инженер	10
Финансовый директор	6

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Как видим из таблицы 2.5, руководители практически не повышали квалификацию, не занимались профессиональным развитием, однако, достаточно эффективно продвигались по должностям.

Таблица 2.6 - Распределение форм продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2007-2011 годы

Формы продвижения	Года
	2007	2008	2009	2010	2011
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Повышение в должности/ повышение категории	1								1
Освоение новой профессии			1
Освоение смежных профессий					1
Повышение квалификации	1						1
Освоение новых операций
Итого

Таблица 2.6 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Таблица 2.7 - Распределение работников ООО «Большой ремонт» по этапам профессиональной карьеры

Этап профессиональной карьеры	Численность сотрудников
	Чел.	%
1	2	3
- обучение профессии (16-20 лет)	5	21%
- включение в трудовую деятельность (20-23 года)	5	21%
- достижения успеха (23-30 лет)	5	21%
- профессионализм (30-40 лет)	6	25%
- переоценка ценностей (40-50 лет)	3	13%
ИТОГО	24	100%

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Таблица 2.8 - Оценка персоналом в ООО «Большой ремонт» возможностей профессионального роста

Этап профессиональной карьеры	Возможности роста:
	нет	средние	не знаю
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
включение в трудовую деятельность (20-23 года)	3	21%	2	50%
достижения успеха (23-30 лет)	5	36%		0%
профессионализм (30-40 лет)	4	29%	2	50%
переоценка ценностей (40-50 лет)	2	14%		0%
Итого:	14	100%	4	100%

Как видим, практически все сотрудники ООО «Большой ремонт» говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.

Далее рассмотрим основные нормативные документы, которые призваны регламентировать развитие персонала (в данном случае управление профессионально-должностным развитием).

Таблица 2.9 - Нормативное обеспечение системы развития персонала ООО «Большой ремонт»

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
1	2	3	4
Положение об управлении карьерой	Регламентировать процесс продвижения персонала, назначить ответственных.	Критерии продвижения сотрудников	Не разработано
Философия организации	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Положение о кадровом резерве	Спланировать должностное развитие, сформировать у работников мотив к росту	Список вакантных управленческих должностей, критерии для включения в резерв.	Не разработано

Как видим развитие персонала, как таковое, носит стихийных характер - оно никак не регламентировано в документах ООО «Большой ремонт». Данная ситуация говорит о нежелании руководства сконцентрировать внимание на кадровой политике, обеспечить всем работникам возможности для карьерного роста и достижения карьерных целей, а также возможности реализации горизонтальной либо центростремительной карьеры. Процесс развития персонала в исследуемой организации довольно прост и представлен на рисунке Б.3.

Можно сделать вывод о том, что решение о росте исходит от работника, что является негативным моментом и говорит об отсутствии политики в области продвижения персонала в исследуемой организации. Карьерный рост сделали «проблемой работника», что создает атмосферу, которая не способствует мотивации персонала, и ориентирует мотивацию только на материальную составляющую.

Далее проведем анализ системы обучения персонала ООО «Большой ремонт».

Можно сделать вывод о том, что в 2008 году потрачено на обучение больше средств и часов, чем в 2007, это может являться как следствием роста внимания организации к работникам, так и высокой текучестью и ростом затрат на адаптацию новых сотрудников.

Можно сделать вывод о том, что обучение прошло небольшое количество специалистов (таблица 2.10). Со стажем работы более 5 лет прошли обучение достаточно большое количество руководителей (что естественно для такого стажа).

Таблица 2.10- Уровень образования по различным должностям в зависимости от функции

Должностные группы	Аппарат управления (чел.)	Первичные подразделения (чел.)	В целом по функции
		Склад	Торговые работники
1	2	3	4	5
Руководители	3	1	3	7
Специалисты	4	1	5	10
Пр. служащие	1	3	3	7
Итого	8	2	11

Как видим образование имеют практически все работники ООО «Большой ремонт» имеют образование, соответствующее их функциям, что в принципе говорит о достоинствах отбора кадров.

Таблица 2.11 - Профессиональное соответствие сотрудников ООО «Большой ремонт» в 2008 году

Профиль подготовки	Руководители	Ведущие специалисты	Специалисты
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Всего	5		6		13
1	2	3	4	5	6	7
В том числе не по специальности:
-техническое	3	60%	5	83%	6	46%
-экономическое	1	20%	1	17%	5	38%
-гуманитарное	1	20%			2	15%

Как видим, достаточно большое количество сотрудников имеет техническое образование, что характерно для таких организаций.

По таблице 2.11 можно сделать вывод о том, что практически все работники имеют образование, соответствующее их работе, однако, текучесть работников не всегда позволяет должным образом оценить структуру персонала на настоящий момент.

Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития - оно отсутствует. Обучение персонала - процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ООО «Большо...