Формирование ценностей корпоративной культуры. Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы, что совпадает с нашим мнением. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в компании. При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. В ходе исследования автором были выявлены ценности организационной культуры, в наибольшей степени влияющие на развитие инновационной деятельности компании.

Таким образом, для ООО «Большой ремонт» можно сформулировать следующие ценности организационной культуры.

Необходимо отметить, что в исследуемой организации необходимо сформировать такие ценности организационной культуры как:

1. Стремление к инновациям в труде.

2. Преданность делу организации.

3. Отождествление своих целей, с целями организации.

4. Взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости.

5. Обучение сотрудников и их профессиональный рост - одна из основных целей компании.

6. Самосовершенствование и повышение квалификации в ООО «Большой ремонт» - наиболее важный шаг к продвижению о карьерной лестнице.

7. ООО «Большой ремонт» - надежный работодатель, дающий своим сотрудникам уверенность в себе.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы. Данная цель будет достигнута при достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения качества трудовой жизни.

Повышение уровня трудовой мотивации. Достижение данной цели в ООО «Большой ремонт» возможно по ряду направлений:

1. Создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты,

2. Совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Можно сделать вывод о том, что, в сущности, существует пересечение и взаимоувязка экономических и социальных целей. Достижение основных социальных целей должно идти параллельно с целями экономическими, которые, в свою очередь достигаются посредством совершенствования методов управления, поиска новых технологий и т.д.

Достижение главной цели - формирование корпоративной культуры ООО «Большой ремонт» позволит при относительно небольших затратах:

1. Обозначить позицию руководства относительно кадровой политики.

2. Создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде.

3. Выявить нестыковки и противоречия в корпоративных ценностях и т.д.

Необходимо выделить из ряда целей ключевую цель. Проведем ранжирование целей при помощи экспертных оценок (Приложение В, таблица В.1).

Взвешенные ранги экспертов (полученные путем вычитания из максимального ранга, ранга, присужденного экспертом) приведены в таблице В.2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наибольший КОВ (коэффициент относительной важности) получили социальные цели. Одной из основных социальных целей будет являться формирование у работников ценностей корпоративной культуры. Для достижения данной цели необходимо:

1. Сформировать и внедрить этический кодекс организации и «настольную книгу работника».

2. Внести в критерии отбора персонала, соответствие ключевым ценностям культуры.

3. Внести в список кадровых документов компании «Настольную книгу сотрудника», ознакомление с которой будет являться одним из элементов системы адаптации работников к условиям труда и организационной культуры ООО «Большой ремонт».

4. Дополнить правила внутреннего распорядка статьей «Организационная культура ООО «Большой ремонт».

В ней считаем необходимым указать следующее:

«Организационная культура - важнейший элемент кадровой политики и имиджа ООО «Большой ремонт», и соответствие ей - обязанность каждого работника”.

В частности, можно предложить следующую формулировку: «Для сотрудников ООО «Большой ремонт» обязательно соответствие следующим требованиям и правилам”:

- “Соблюдай режим труда и отдыха”. Вовремя приходите на работу, но и не забывайте отдохнуть в обеденный перерыв. Отдых восстанавливает силы, защищает мозг от эмоциональных и умственных перегрузок. Полезно придерживаться режима, который называется «Три восьмерки»! человек в сутки должен тратить восемь часов на сон, восемь часов на работу и восемь часов на отдых.

- “Не мешай работать другим”. У каждого человека в «Большой ремонт» свои обязанности, которые требует сосредоточенности и внимания. Своими разговорами вы можете выбить человека с рабочего состояния. Если вам позвонили на сотовый телефон выйдите в коридор и ответьте на звонок. Если вам нужно что-то сообщить своему коллеге, тогда как рядом работают другие люди, сделайте это вполголоса.

- “Избегай аддикций”, то есть любых зависимостей от курения, алкоголя, азартных и компьютерных игр. Зависимости командуют человеком, не дают человеку самому распоряжаться своей судьбой. Начните с малого, если вы курите, попробуйте сегодня выкурить на одну сигарету меньше и не забудьте поблагодарить себя за это.

- “Выполняй данное обещание”. Верность слову включает в себя умение планировать свою деятельность, выполнение устных обязательств и сложных, зафиксированных в контактах договоренностей. Эффективность делового общения определяется также тем, чтобы вас правильно поняли, верно истолковали ваши слова. Поэтому всегда уточняйте, правильно ли вас понял собеседник, во время разговора следите за тем, слушает ли вас сотрудник или он о чем-то думает. Не перебивайте, выслушивайте до конца. Умение слушать такое же необходимое условие для вежливого и воспитанного человека, как и умение говорить; и если вы хотите, чтобы вас слушали, нужно самому слушать других.

- “Избегай фаворитизма”: в компании не должно быть любимчиков, все коллеги должны оцениваться лишь по своим деловым качествам.

- “Будь вежливым”. При встрече не забывайте здороваться, называя при этом имя того, с кем здороваешься. Помни, ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость. Не забывай про вежливость во время обращения к нижестоящим по должности, работников различных участков, старайтесь общаться с людьми, на доступном для них языке, без вычурных фраз, употребляя только простые, понятные и точные слова. Надо признать, что в современном русском языке нет устоявшихся обиходных форм для обращения к незнакомому взрослому человеку. Но Вы всегда можете избежать неловкости, используя слова «уважаемый», «извините», «будьте добры (любезны)», «пожалуйста» и т.п. Вполне допустимо, если Ваше обращение начнется с вопроса, небольшой просьбы или короткого сообщения.

- “Выгляди опрятным”. Хотя и говорят, что провожают по уму, но встречают-то все-таки по одежке. Одежда - одно из главнейших условий того, насколько хорошее сложится у человека мнение о вас. Ваша одежда должна быть опрятной, вычищенной и выглаженной.

- “Уважай достоинство и права человека”. Это порождает ответную любовь и уважение. В таких случаях в компании возникает гармония интересов, что полностью раскрывает человека и тем самым обеспечивает инициатив} и самоотдачу. В основе всех хороших манер лежит забота о том, чтобы человек не мешал человеку, чтобы все вместе чувствовали себя хорошо.

Пример кодекса поведения приведем ниже.

1. Основной обязанностью сотрудника является забота о благе каждого клиента, быть объективным, ставить благополучие клиента выше личных или коммерческих интересов (включая финансовые), способствовать праву человека на безопасное и эффективное лечение.

2. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан с уважением относиться к коллегам и клиентам.

3. Сотрудник ООО «Большой ремонт» должен проявлять искреннюю заинтересованность, доброжелательность по отношению к клиентам и коллегам; уметь располагать к общению, вызывать интерес и желание сотрудничать.

4. Сотрудник ООО «Большой ремонт» уважает право клиента на свободу выбора способа лечения.

5. Сотрудник ООО «Большой ремонт» уважает и защищает право клиента на конфиденциальность.

6. Сотрудник ООО «Большой ремонт» должен быть ответственным за выполнении взятых на себя обязательств.

7. Сотрудник ООО «Большой ремонт» не должен предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег.

8. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки, в том числе путем обмена опытом со своими коллегами. Регулярно проходить аттестацию.

9. Сотрудник ООО «Большой ремонт» служит каждому человеку в отдельности и обществу в целом.

10. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан обеспечить непрерывность оказания услуг сотрудника в случае возникновения рабочих споров, закрытия магазина или конфликта на основе личных убеждений.

Внедрение кодекса в организации должно осуществляться посредством реализации ряда мероприятий, а именно:

1. Ознакомление работников с текстом кодекса.

2. Возложение на руководителей вышестоящих подразделений ответственности за соблюдение подчиненными этического кодекса.

3. Внедрение системы наказаний и поощрений за соблюдение кодекса поведения (наказания при злостном нарушении в виде взысканий, поощрения - премии, отметка на доске почета, перспективы карьерного роста).

4. Ежедневный мониторинг соблюдения требований кодекса.

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASE- интервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры, связанные с разработкой кодекса поведения и «Памятки работнику» (Приложение Г).

Мероприятия по внедрению кодекса поведения.

В российском обществе сейчас сформировалось понимание важности реформы корпоративных отношений - ведутся работы по внедрению Кодекса корпоративного управления, разработан ряд законопроектов, направленных на увеличение прозрачности деятельности компаний, защиту прав инвесторов и т.д. Однако для небольших организаций кодекс поведения призван улучшить социально-психологический климат в коллективе, повысить культуру общения с клиентами, сплотить коллектив.

Внедрение кодекса - сложный процесс, однако наиболее важным моментом здесь является, на мой взгляд, обеспечение его соблюдения работниками компании.

Все мероприятия по внедрению кодекса поведения и настольной книги работника можно разбить на три основные составляющие (рисунок Д1 Приложение Д).

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASE- интервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта

Ожидаемый социальный эффект приведен в таблице.

Таблица 3.1 - Возможные источники социальной эффективности и предполагаемые затраты

Социальный результат	Затраты
1	2
- формирование стабильного коллектива; - повышение заинтересованности в долговременной занятости; - возможность целенаправленного повышения квалификации; - повышение удовлетворенности трудом в организации, - стимулирование стремления к профессиональному росту	- на разработку и внедрение необходимой документации; - на обучение работников кадровой службы

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам.

Итак, рассчитаем экономическую эффективность проекта внедрения кодекса поведения. Для расчета используем данные представленные в таблице Е.1.

Для расчета экономической эффективности необходимо сопоставить полученную экономию и доходы от реализации предложенного проекта с капитальными и текущими затратами, необходимыми для его разработки, внедрения и осуществления.

Таким образом, основываясь на полученных данных можно рассчитать поток реальных денег от реализации проекта совершенствования кадровой политики посредством внедрения кодекса поведения и настольной книги работника (таблица Е.2).

Из представленной таблицы наглядно видно, что уже на восьмом месяце предложенный проект окупится; таким образом, проект разработки элементов корпоративной культуры является экономически обоснованным.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Заключение

В ходе выполнения данной работы были сделаны следующие выводы:

Проведенный анализ литературы по проблеме кадровой политики показал, что кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика является своеобразным «стержнем», на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

Составными элементами кадровой политики фирмы с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, высвобождение персонала; а с другой стороны - принципы, цели, задачи управления персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей компании.

Формирование кадровой политики - сложный процесс, который требует ресурсов и усилий со стороны организации. Во многих организациях кадровая политика формируется стихийно, попадая под определение открытой, закрытой, пассивной, активной и др. типов кадровой политики, однако, если организация заинтересована в повышении своего кадрового потенциала, то кадровая политика должна быть регламентирована.

Анализ кадровой политики ООО «Большой ремонт», проведенный в главе 2, позволил сделать ряд выводов о состоянии кадровой политики исследуемой организации, а именно:

Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат, а ориентироваться на повышение производительности труда.

Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и пред пенсионного возраста.

К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом:

- Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

- Снижение производительности труда - показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

- Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

- Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».

- Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.

Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет).

В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

В качестве рекомендаций были предложены и осуществлены следующие меры: разработан кодекс поведения работников ООО «Большой ремонт»; предложена модель мониторинга организационной культуры ООО «Большой ремонт» с использованием методик OCAI, тестов на выявление лояльности и других методов; разработана «Настольная книга сотрудника» Компании.

Данные мероприятия позволят повысить эффективность организационной культуры и, как следствие удовлетворенность трудом и общую эффективность работы персонала ООО «Большой ремонт». Таким образом, все поставленные задачи были решены, цель достигнута.

Список использованных источников

1. Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка. Повышение квалификации. - М. - 2007. - 300 с.

2. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. - М.: Речь. - 2008. - 250 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. -200 с.

4. Кадровая стратегия. Каковы ее концепции и принципы? // Служба кадров. - 2001. - №12. - 175с.

5. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание - М.: Академический Проект, 2004. - 500 с.

6. Кибанов А. Кадровая стратегия // Служба кадров. - 2001. - №12, -320с.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003. - 600 с.

8. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений // М.: издательский центр Academia, 2007. - 320 с.

9. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 300 с.

10. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 2003. - 450 с.

11. Крымов А.А. Вы -- управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп.: М.: Бератор - 2008. - 480 с.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2004. - 450 с.

13. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 300 с.

14. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004 г., - 350 с.

15. Меликьян Г.Г. и др. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2006.- 380 с.

16. Молл Е.Г. "Управление карьерой менеджера" Издательство: Питер. - 2003. - 450 с.

17. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. - 260 с.

18. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. эком, акад., 1993. - 450 с.

19. Отбор и повышение квалификации персонала // Эффективный менеджер. - 2002. - №4. - 250 с.

20. Попов Г.X., Джавада Г.А. Управление и проблема кадров.- М.: Экономика, 1972. - 400 с.

21. Пряжников Н.С. и др. Психология труда и человеческого достоинства. М., 2001.- 280 с.

22. Реформа государственной службы России: история попыток ре формирования с 1992 по 2000 год / Ред. и предисл. Т.В. Зайцевой -- М.: Издательство «Весь Мир», 2005. - 300 с.

23. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 620 с.

24. Сулемов В.А., Охотский Е.В. Формирование государственной кадровой политики: концептуальные основы, цели, приоритеты // Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации. - М.: Изд-во РАГС, 1998. 650 с.

25. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991.-186с.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента Изд. 3-е, испр., доп., М: Дело, 2001. - 460 с.

27. Удальцова М.В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2001. - 200 с.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 480 с.

29. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 520 с.

30. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992.-160с.

31. Федюкин И., Шмаров А. Годный, но необученный // Эксперт. - 2005. - №6.- 320с.

32. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 176 с.

33. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004. - 120 с.

34. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5. - 230с.

Приложение А

Показатели работы и кадрового состава ООО «Большой ремонт»

Таблица А.1 - Объем продаж ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 гг

Показатели	2006	2007	2008
1	2	3	4
Объем продаж, тыс. руб.	41000	45000	46000
Издержки обращения	26650	29250	29900
Расходы на оплату труда и т.д.	5040	5760	5760
Прибыль (с учетом налога)	7075,6	7592,4	8272

Таблица А.2 - Динамика численности персонала ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 году

Год	численность (чел.)	% к 2005 году
1	2	3
2005	16	100
2006	20	125
2007	24	150
2008	24	150

Таблица А.3 - Списочная численность на предприятии ООО «Большой ремонт»

год	квартал	общая численность (чел.)	% к 2006 году	Руководители (чел.)	% к 2006 году	специалисты (чел.)	% к 2006 году	рабочие	% к 2006 году
								(чел.)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2006	1	22	100%	4	100%	12	100%	4	100%
	2	20	91%	3	75%	11	92%	4	100%
	3	20	91%	4	100%	12	100%	4	100%
	4	20	91%	4	100%	12	100%	4	100%
2007	1	20	91%	4	100%	12	100%	4	100%
	2	18	82%	4	100%	10	83%	4	100%
	3	22	100%	4	100%	14	117%	6	150%
	4	24	109%	4	100%	14	117%	6	150%
2008	1	24	109%	5	125%	14	117%	5	125%
	2	23	105%	5	125%	14	117%	4	100%
	3	23	105%	5	125%	14	117%	4	100%
	4	24	109%	5	125%	14	117%	5	125%

Таблица А.4 - Образовательный уровень по категории «специалисты» ООО «Большой ремонт»

Образование	2006	% за 2006	2007	% за 2007	2008	% за 2008
1	2	3	4	5	6	7
Высшее	10	13%	12	86%	13	93%
Ср. специал.	4	5%	2	14%	1	7%
Итого	14	100	14	100%	14	100%

Таблица А.5 - Образовательный уровень по категории руководителей ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 гг

Образование	2006	% за 2006	2007	% за 2007	2008	% за 2008
1	2	3	4	5	6	7
Высшее	3	75%	4	100%	4	80%
ср. специал.	1	25%	0	0%	1	20%
итого	4	100	4	100%	5	100%

Таблица А.6 - Валовой оборот кадров в ООО «Большой ремонт» с 2006 по 2008 гг

Годы	Среднесписочная численность	Оборот по приему	Оборот по увольнению	В т.ч. увольнений	Текучесть	К
				По собств. жел.	ПНД	По прич., предусм. Законом	кадров	Стабильности
1	2	3	4	5	6	7	8	9
2006	20	30%	10,00%	2	0	0	10%	25%
2007	24	29%	8,33%	2	0	0	8%	42%
2008	24	25%	4,17%	1	0	0	4%	83%

Таблица А.7 - Влияние неблагоприятных условий труда на уровень внешнего движения

Показатели	Подразделения
	Склад	Торговый зал	Офис	Транспорт
1	2	3	4	5
Факт численность, чел	5	12	4	3
Кол-во мест с неблагоприятными условиями труда	1	0	0	1
Доля занятых в неблагоприятных условиях труда, %	20%	0%	0%	33%
Текучесть, %
2006		10%
2007		8%
2008		4%

Таблица А.8 - Доля основных возрастных групп в общем потоке кадров 2006 -2008 гг

Годы	Всего уволившихся/принятых	В т.ч. по возрастным группам
		до 19 лет	20-24	25-29	30-40	40-50	50-54	55 и более лет
1	2	3	4	5	6	7	8	9
2006	2/2		1		1
2007	-/-	1	-	-	1
2008	2/3	-	-		-	1

Таблица А.9 - Доля основных образовательных групп в общем потоке движения кадров

Годы	Всего уволившихся/принятых	В т. ч. по основным образовательным группам
		Высшее и н/высшее	Среднее специальное	Среднее общее
1	2	3	4	5
2006	2	1	1	0
2007	2	1	1	0
2008	1	1	0	0

Таблица А. 10 - Структура оборота по увольнению (в зависимости от категории персонала)

Валовой оборот по увольнению	В т.ч. увольнений
	По собственному желанию	За нарушение трудовой дисциплины	По причинам, предусмотренным законом
1	2	3	4
Руководители	-	-	1
Специалисты	-	1	-
Пр. служащие	1	-	1

Приложение Б

Основные элементы кадровой политики

Таблица Б.1 - Нормативные документы системы найма персонала ООО «Большой ремонт»

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
1	2	3	4
Философия организации (миссия, памятка работнику)	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Правила внутреннего трудового распорядка	Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу	1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение 2. Основные права, обязанности и ответственность работников 3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя 4. Рабочее время и время отдыха 5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности 6. использование телефонов в обществе 7. Использование транспорта для служебных поездок 8. поощрения за успехи в работе 9. Иные вопросы регулирования трудовых отношений	Разработано с соответствии с типовым из системы «Консультант Плюс»
Положение об оплате труда	Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда организации.	1. Общая часть 2. Должностной оклад 3. Надбавки 4. Доплаты 5. Премии 6. Иные выплаты работникам 7. Ответственность работодателя	Разработано
Структура организации	Сведения о подразделениях, численности персонала в них	Функции подразделений, подчиненность и т.д.	Отсутствует
Штатное расписание	Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.	наименование должности, оклад, количество человек.	Разработано, но нет необходимой штатной численности.
Модели рабочих мест	Спроектировать рабочие места	Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.	Не разработано

№ п. п.	Этапы	Ответственный
		Директор	Заместитель по кадрам	Спец. по упр. персоналом
1	Принятие решения о приёме (анализ должностей)
2	Размещение объявления о приёме с вакансиями на доске объявления
3	Приём кандидатов, отборочная беседа
4	Проверка документов(удостоверение личности, трудовая книжка)
5	Собеседование с руководителем предприятия
7	Заполнение заявления о приёме на работу
	8	Подписание трудового договора

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

9	Оформление документов, составление приказа о приёме на работу
10	Подписание приказа о приёме на работу

Рисунок Б.1 - Оперограмма процесса найма персонала

Таблица Б.2 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала ООО «Большой ремонт»

Показатели	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	Другие служащие	Рабочие
1	2	3	4	5
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+	+
3. Образование	+	+
4. Опыт работы	+	+	+	+
5. Стаж работы	+	+		+
6. Умения, навыки			+	+
7. Специальные требования			+	+

Таблица Б.3 - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала ООО «Большой ремонт»

Показатели	Категории персонала
	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие
1	2	3	4	5
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых качеств	+	+	+/-	+/-
4. Оценка профессиональных знаний	+	+	+/-	-

Таблица Б.4 - Нормативные документы системы оценки персонала в ООО «Большой ремонт»

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
Положение об оценке персонала	Регламентировать процесс оценки персонала, назначить ответственных.	Общие положения, методы оценки, сроки оценки. Выводы по результатам оценки	Не разработано
Философия организации	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Матрица распределения функций	Регламентация функций, подчинения, согласования действий	Основные функции подразделений и должностей, вопросы согласования и ответственности.	Не разработано
Коллективный договор	Донести сведения о результатах оценки, об аттестации, о выводах по результатам аттестации.	Сведения об аттестации персонала	Нет данных об оценке

Наименование операции	Исполнение
	Директор	Офис-менеджер (секретарь)	Непосредственный руководитель
Разработка методов оценки
Телефонное интервью
Анализ резюме
Согласование результатов анализа
Собеседование предварительное (лично)
Собеседование (повторное)
Согласование результатов,
Принятие решения

Рисунок Б.2. - Процесс оценки персонала ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.5 - Распределение форм продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2005-2009 годы

Формы продвижения	Года
	2005	2006	2007	2008	2009
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Повышение в должности/ повышение категории	1								1
Освоение новой профессии			1
Освоение смежных профессий					1
Повышение квалификации	1						1
Освоение новых операций
Итого

Таблица Б.6 - Распределение работников ООО «Большой ремонт» по этапам профессиональной карьеры

Этап профессиональной карьеры	Численность сотрудников
	Чел.	%
1	2	3
- обучение профессии (16-20 лет)	5	21%
- включение в трудовую деятельность (20-23 года)	5	21%
- достижения успеха (23-30 лет)	5	21%
- профессионализм (30-40 лет)	6	25%
- переоценка ценностей (40-50 лет)	3	13%
ИТОГО	24	100%

Таблица Б.7 - Профессиональные предпочтения работников на разных этапах карьеры

Этап профессиональной карьеры	Профессиональные предпочтения:
	Получение	Заняты получ.	Получение	Освоение смежной проф.	Повышение квалиф.	Нет
	2 в/о	1 в/о	1 в/о
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
включение в трудовую деятельность (20-23 года)	1	33%			2	67%	1	25%	1	33%
достижения успеха (23-30 лет)	2	67%					2	50%	1	33%
профессионализм (30-40 лет)		0%	1		1	33%	1	25%	1	33%	2	25%
переоценка ценностей (40-50 лет)		0%						0%		0%	3	75%
Итого:	3	100%	1		3		4	100%	3	100%	5	100%

Наименование операции	Директор	Непосредственный руководитель	Работник
Принятие решение о необходимости продвижения
Согласование возможности роста
Повторное согласование
Приятие решения о продвижении
Донесение до работника решения

Рисунок Б.3 - Процесс развития персонала в ООО «Большой ремонт»

Подобные документы

• Совершенствование кадровой политики и ее планирование на предприятии

  Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
  
  дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009
  

• Основы кадровой политики

  Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
  
  курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016
  

• Основные принципы формирования кадровой политики на предприятии

  Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.
  
  курсовая работа [62,4 K], добавлен 21.11.2011
  

• Пути совершенствования кадровой политики в ООО "Большой ремонт"

  Сущность, содержание, элементы и формирование кадровой политики организации. Характеристика кадрового потенциала и анализ основных элементов кадровой политики в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию организационной культуры фирмы.
  
  дипломная работа [1019,8 K], добавлен 30.10.2010
  

• Формирование корпоративной кадровой политики

  Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
  
  дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009
  

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации

  Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.
  
  дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Формирование кадровой политики ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Республике Башкортостан

  Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.
  
  курсовая работа [58,0 K], добавлен 10.01.2015
  

• Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом организации

  Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.
  
  курсовая работа [355,6 K], добавлен 13.09.2014
  

• Управление кадровой политикой государственного бюджетного учреждения социального обслуживания населения Ростовской области ("Специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов")

  Сущность, цели и задачи кадровой политики. Характеристика деятельности ГБУСОН РО "СДИПИ"; анализ систем найма, отбора, обучения и мотивации персонала. Разработка программы мероприятий в рамках повышения эффективности кадровой политики предприятия.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 29.10.2013
  

• Формы и методы реализации кадровой политики

  Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012
  

• Цели и задачи управления профотбором персонала в России и изучение методов отбора в подразделения при УВД ЕАО

  Проблемы кадровой политики организации. Профессиональный отбор-составная часть кадровой политики. Профессионалный отбор на примере УВД г. Биробиджана. Требования, психологическая диагностика и усовершенствование профотбора в подразделения УВД ЕАО.
  
  курсовая работа [161,4 K], добавлен 10.12.2007
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Анализ особенностей кадровой политики ОАО "МТС"

  Направления и виды кадровой политики, основные принципы и этапы ее формирования. Анализ численности, состава и производительности персонала ОАО "МТС". Организация обучения и аттестации сотрудников, пути повышения их мотивации и снижения текучести кадров.
  
  курсовая работа [49,2 K], добавлен 26.01.2014
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки кадров ОАО "Красфарма"

  Понятие, содержание кадровой политики организации, принципы и методы формирования, классификация форм и типов. Характеристика и анализ основных показателей деятельности ОАО "Красфарма", рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки персонала.
  
  дипломная работа [383,0 K], добавлен 11.01.2014
  

• Основные направления кадровой политики предприятия

  Понятие, сущность и содержание кадровой политики на предприятии. Опыт отечественных и зарубежных организаций. Организация процесса подбора и отбора персонала на предприятии. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО "Таис".
  
  курсовая работа [146,1 K], добавлен 05.12.2009
  

• Формирование кадровой политики организации

  Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
  
  курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Основные подходы к определению и этапы построения кадровой политики организации

  Содержание, задачи и принципы разработки кадровой политики; ее место в управлении персоналом. Определение проблем расстановки и удержания сотрудников на примере ОАО "АК "Транснефть", предложение путей социализации кадровой политики данной компании.
  
  курсовая работа [981,3 K], добавлен 12.03.2011
  

• Изучение процесса привлечения персонала для организации

  Схема и критерии поиска, подбора и отбора персонала в системе функций кадровой политики организации. Основные характеристики и диагностика эффективности процесса найма персонала. Цели первичного собеседования, деловой игры при отборе на вакансию.
  
  реферат [92,9 K], добавлен 23.04.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам