Мы можем сделать вывод, после всех вышеизложенных оценок способности персонала к самоменеджменту, что персонал ООО «ВИП Трэвел» занимается своей самоорганизацией, самообучением, саморазвитием и пытается повысить свои квалификационные способности.

Рис 2.2 - Кластеризация персонала ООО «ВИП Трэвел»

управление персонал самоменеджмент

Глава 3. Совершенствование самоменеджмента как путь к организационному обновлению предприятий, занятых в сфере услуг

Изменения -- это организационный процесс, основанный на осознанной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

В анализируемой литературе термин организационного обновления коллектива до настоящего времени не упоминался, а сейчас возникла объективная необходимость для определения четких границ организационного обновления коллектива.

Следует разделять понятия организационного изменения и организационного обновления. Организационное изменение -- понятие более широкое. Оно подразумевает внесение каких-либо изменений в организации, причем указанные изменения не всегда могут носить первичный характер, возможно, подобная ситуация могла складываться в организации ранее. Организационное обновление предполагает непосредственное изменение, только заключая в себе какие-либо нововведения и исключая предыдущие повторы. Известно, что все в организации циклично и постоянно изменяется -- это можно обозначить как организационное изменение. Но случай, когда произошло изменение, которое ранее не происходило, можно будет отнести к организационному обновлению. Например, текучесть кадров -- это организационное изменение, а введение новой системы менеджмента в организации относится к организационному обновлению.

Организационное обновление коллектива - это первичное изменение, вносимое в организацию, затрагивающее персонал конкретной организации и направленное на достижение поставленных целей в области управления предприятием. Организационное обновление коллектива - это понятие, которое применительно к любой сфере деятельности и периодически затрагивает каждое предприятие.

Особенно остро данная проблема стоит на предприятиях сферы услуг, потому что такие предприятия чаще общаются с клиентами, иными словами, являются клиентоориентированными. Обновления на таких предприятиях носят сугубо позиционный характер, поскольку в конечном счете направлены на улучшение обслуживания клиентов и снижение затрат на пути от поставщика (производителя) услуг до конечного потребителя услуг.

Исследователь С.С. Фролов разделяет изменения на непланируемые и искусственные (инновации и диффузии). С нашей точки зрения, указанные изменения правильнее было бы отнести к категории обновлений, а не изменений, автор указывает на перенятый опыт того, что ранее в организации не наблюдалось.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может происходить в организации как процесс непрерывный, в то же время для данных мероприятий необходимы некоторые условия - причины.

Технологический прогресс не стоит на месте и все вокруг изменяется с течением времени, поэтому можно выделить факторы, влияющие на необходимость организационного обновления коллектива на предприятиях сферы услуг.

К внутренним факторам относятся:

* устаревание знаний сотрудников;

* приток новых сотрудников;

* текучесть кадров;

* обмен опытом с другими компаниями;

* реорганизация компании;

* применение новых технологий, машин, оборудования.

Не менее значимо влияние следующих внешних факторов:

* общее состояние рынка (подъем, спад, состояние кризиса и т.д.);

* государственная политика, государственное регулирование;

* состояние рынка труда;

* образовательная база набираемого персонала;

* сфера деятельности предприятия.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может протекать по нескольким причинам:

1) изменение внешней и внутренней среды;

2) изменения, связанные с естественной текучестью кадров;

3) изменения, связанные с применением нового оборудования и технологий, рода деятельности компании;

4) изменения, связанные с приходом нового руководства и, в связи с этим, сменой некоторой части штата топ-менеджеров, а впоследствии постепенного кадрового состава на предприятии.

Для начала рассмотрим организационное изменение. Оно затрагивает большое число параметров организации. Результат организационного изменения может зависеть от множества факторов внутренней и внешней среды организации. Чем объемнее масштаб организационного изменения, тем сложнее он осуществим.

Одной из самых известных моделей по успешному управлению организационным изменениями является модель Л. Гейнера, включающая в себя 6 этапов.

1. Давление и побуждение. Инициатива изменений исходит от руководства. Необходимость в изменениях диктуется как внутренними, так и внешними факторами. Прежде чем преступить к изменениям предприятие должно быть готово к ним.

2. Посредничество и переориентация внимания. Часто руководство компании не может дать рациональной оценке изменениям и для того, чтобы внести ясность в сложившуюся ситуацию, необходимо приглашать профессиональных консультантов.

3. Диагностика и осознание. Происходит взвешивание необходимости изменений.

4. Поиск нового решения и решения по его выполнению.

5. Эксперимент и выявление.

6. Подкрепление и согласие со стороны коллектива организации.

Главная задача руководителя любой организации, независимо от ее профиля -- сплотить вокруг себя команду единомышленников, разработать цели и задачи, донести свои идеи до исполнителей данных идей и замыслов. Руководитель, который справится с поставленной задачей, будет считаться успешным в своей области и достигнет желаемых результатов в кратчайшие сроки.

Рыночные отношения требуют гибкости со стороны компаний, а это можно обеспечить только путем изменения мышления сотрудников и совершенствования их навыков, которые необходимы предприятию на данном этапе развития. Для современных предприятий сферы услуг актуальны определенные направления обучения и развития сотрудников, соответствующие следующим ситуациям:

1) сотрудники не могут управлять своим временем, объем работы не велик, но за отведенный рабочий день сотрудник не справляется с решением поставленных задач. На данном этапе следует обучать сотрудников организации тайм-менеджменту;

2) сотрудники предприятия все время находятся в состоянии стресса. Для решения проблемы применяется стресс-менеджмент;

3) сотрудники предприятий сферы услуг должны всем своим видом и поведением давать понять клиенту, что они -- профессионалы своего дела. В этом случае компании лучше всего прибегнуть к повышению образования своих сотрудников и к корпоративной этике на предприятии (или так называемому организационному поведению).

Далее рассмотрим перечисленные направления обновления для предприятий сферы (а именно, финансовых предприятий) услуг более подробно.

Современные менеджеры, бухгалтеры, да и остальные сотрудники испытывают дефицит времени. Для выполнения необходимого объема работ им приходится задерживаться на работе в ущерб своему личному здоровью

Рис. 3.1 Причины стресса

Организационное обновление коллектива на предприятиях сферы услуг и отдыху. Постоянная гонка на работе, хронические недосыпы вводят сотрудников в состояние стресса. Это состояние влияет на качество работы, к тому же в состоянии стресса человек будет работать с меньшей отдачей. Получается замкнутый круг. Указанную проблему необходимо начинать решать с вопросов стрессменеджмента, а одним из главных инструментов поиска решения будет тайм-менеджмент.

Стресс-менеджмент как понятие более широкое включает в себя не только разрешение стрессовых ситуаций, но и выявление их причин. От причин стресса зависят и пути воздействия на них. При разработке путей управления стрессом на предприятии необходимо первым делом разобраться в причине стресса или комплексе причин (рис. 3), и в дальнейшем выбирать пути решения проблемы с оглядкой на первопричины.

Основными направлениями стресс-менеджмента могут быть:

* корректировка системы управления;

* тренинги по управлению стрессом (методы расслабления);

* организационное поведение (корректировка стрессовых ситуаций);

* избежание неопределенности;

* культура общения;

* управление нагрузкой (фитнес, бассейн, релаксация).

В современных условиях все больше внимания уделяется поиску времени для осуществления задуманного не только у руководителей, но и у подчиненных. Указанной проблемой занимается такой раздел менеджмента, как управление временем или тайм-менеджмент.

Каждый сотрудник организации располагает одинаковым количеством временных ресурсов. Но распорядиться этим временем можно по-разному. Одни сотрудники более рационально используют свое рабочее время, другие менее. Согласно Л.У. Стауту, существуют две концепции тайм-менеджмента: одна из них предполагает построение графика работ на день, месяц, год, а потом неукоснительное их выполнение. Вторая концепция рассматривает построение задач блоками, которые в дальнейшем расписываются более подробно, т.е. наполняются информацией согласно поставленным задачам и целям (от общего к частному).

Рассмотрим стандартную систему тайм-менеджмента более подробно. Начинать необходимо с составления списка всех дел, которые нуждаются в выполнении за день. Затем все мероприятия следует разбить на группы по их приоритетности; отвести определенное количество времени на выполнение той или иной задачи, а впоследствии соотносить свои действия с графиком, но не всецело полагаться на него, так как вероятно некоторые мероприятия займут меньше времени, другие чуть больше.

Для того чтобы не образовывалось простоев в работе, необходимо запланировать несколько не очень важных мероприятий, и в случае высвобождения времени не тратить его на бесполезное ожидание, а провести с пользой.

Блочная система управления времени построена несколько иначе. Иногда необходимо представлять картину в общих чертах, а приоритетность выстраивать не по времени (часам и минутам), а по глобальным задачам. Блочное планирование больше подходит для составления плана на более длительный срок, чем один день, так как помогает увидеть картину необходимых для исполнения дел полностью на неделю, месяц, год и т.д. На основании выше изложенного можно предложить следующую блок-схему (приложение 3).

Компания всегда должна быть готова к изменениям и в зависимости от того, на какой стадии находится в данный момент организация, выбирается стратегия управления изменениями (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Изменения в организации проходят под различными воздействиями, но всегда с помощью человеческого фактора, т.е. с участием персонала организации. Персонал организации играет важную роль в ходе управления организационными изменениями. Для таких изменений имеют значение следующие факторы: квалификация персонала, его оперативность, готовность развиваться вместе с организацией.

С течением времени приходится меняться и системе управления в организации сферы услуг, так как она тоже может устаревать под воздействием внешней среды. Часто подвергается изменениям и система менеджмента организации. Современная организация должна постоянно приспосабливаться к изменениям.

Указанное приспособление осуществляется путем обновления стиля руководства, организационной системы управления, изменение курса движения организации в целом и т.д.

Чаще всего изменениям в организации подвергается система оплаты труда персонала.

В зависимости от выполняемых сотрудниками функций возможно разнообразное компенсационное вознаграждение в отношении сотрудников организации. В финансовых организациях существуют отделы, которые получают фиксированную оплату труда, в таких отделах не предусмотрены иные компенсации в виде премий, например, кроме фиксированного оклада за месяц. Указанная выплата будет ежегодно или чаще корректироваться в соответствии с требованиями рынка или иными характеристиками. Возможна оплата по бонусной системе, системе премий и т.д. (обычно финансовые организации предлагают такую оплату труда для отделов, которые имеют непосредственную связь с зарабатыванием денег для организации, -- для отдела продаж, например).

Для стимуляции работоспособности и повышения квалификации персонала работодатели в последнее время все чаще прибегают к аттестации.

Она проводится с определенной периодичностью и предполагает установление прямой зависимости между результатами аттестации персонала, продвижением его по службе и оплатой труда.

Руководителям предприятий сферы услуг необходимо внимательно отслеживать изменения внутренней и внешней среды и корректировать организационное обновление коллектива с учетом этих изменений. Кроме того, необходимо обеспечить взаимосвязь организационной структуры управления, организационных коммуникаций и организационной культуры предприятия.

Все это в совокупности позволит обеспечить эффективную работу предприятия сферы услуг в современных условиях.

Заключение

Самоменеджмент или управление собственной жизнью - это работа над собой в рамках личного развития и освоение методов деловой активности связанных с управлениями деньгами и проектами. Кроме того, управление собственной жизнью предполагает умение выстраивать конкурентоспособную стратегию и знать ключи к счастью.

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих целей.

Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

1. Решить чего вы хотите достичь

2. Создать собственное видение успеха.

3. Использовать метод «больших скачков»

4. Верить, что успех придет

5. Сосредоточится на целях ведущих к успеху.

6. Не падать духом при неудачах.

Самоменеджмент или управление собственной жизнью - это работа над собой в рамках личного развития и освоение методов деловой активности связанных с управлениями деньгами и проектами. Кроме того управление собственной жизнью предполагает умение выстраивать конкурентоспособную стратегию и знать ключи к счастью.

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих целей.

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты внедрения самоменеджмента на предприятии, дано понятие самоменеджменту, изучена роль самоменеджемента в организации, рассмотрена сущность эффективного управления временем.

Во второй главе проведен анализ самоменеджмента в организации, дана организационно экономическая характеристика исследуемой организации, проведен анализ экспериментальным методом оценки склонности персонала к самоменеджменту, проведена оценка интеграционным методом способности персонала к самоменеджменту.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию самоменеджмента как путь к организационному обновлению предприятия.

Список литературы

1. Адаир Д.Ж. Эффективный тайм-менеджмент. -- М.: Изд -во «Эксмо», 2003.

2. Айгистова О.В. Использование педагогических технологий в профессиональной подготовке менеджеров образовательной сферы: Дисс. … канд. пед. наук. М., 1999. 142 с.

3. Андреев В.М., Старобинский Э.Е. Самоменеджмент руководителя. Томск, 2000. 211 с.

4. Архангельский Г. Организация времени : от личной эффективности к разви тию фирмы. -- СПб.: Питер , 2004.

5. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 224 с.

6. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. М.: ВЗФЭИ, 2012.

7. Берд П . Тайм -менеджмент : Планирование и контроль временем . -- М .: ФАИР -ПРЕСС , 2003.

8. Вазина Ю.Н., Петрова В.Д., Беликовский. Педагогический менеджмент. М.: Мысль, 2000. 211 с.

9. Васильева М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций // Управление персоналом. - 2011. - N 4. - С. 54-56.

10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Перевод с англ. М., 2010. 334 с.

11. Добротворский И.Л. Менеджмент: Эффективные технологии. -- М.: Изда тельский дом «Инфра -М », 2002. Каунт Д. Организуй себя: Пер. с англ. / Под. ред. И.В. Андреевой . -- СПб .: Издательский дом «Нева », 2003.

12. Зайверт Л., Фридман Л.М, Энкельманн Т. Стили руководства. М., 2002. 222 с.

13. Колосова М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода // Управление персоналом. - 2010. - N 16.

14. Контроллинг: Учеб. / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. - 2-е изд., дораб. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

15. Либерман И.А. Методы внутреннего контроля численности административно-управленческих работников предприятий и организаций // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2010. - N 8.

16. Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом - значит повысить производительность труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, - 2011. - N 9

17. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. -- М.: Дело , 2000.

18. Петрухин В.С. Менеджмент ХХI века. М., 2010. 277 с.

19. Поташник М.М. Оптимизация управления школой. М.: Знание, 2001. С. 27-28.

20. Розанова В.А. Качества руководителя (менеджера) и его эффективная деятельность. Ростов/Дону, 2000. 190 с.

21. Спивак В.А. Корпоративная культура. -- СПб .: Питер , 2001.

22. Сундин Х. Организованный менеджер: Пер. с швед. -- М.: Финансы и ста тистика, 2004.

23. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: "Инфра-М", 2010.

24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 638 с.

25. Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 554 с.

26. Шеремет А.Д., Суиц. В.П. Аудит: Учеб. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 448 с.

Приложение 1

Анализ комплексных показателей

Приложение 2

Экспертный метод определения значимости составляющих элементов самоменеджмента

Приложение 3

Концепция тайм-менеджмента в современных условиях

Размещено на Allbest.ru