Технология повышения лояльности персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Технология повышения лояльности персонала организации"

Введение

Актуальность темы исследования продиктована нашей действительностью. В современных условиях эффективного функционирования многих организаций все большее внимание уделяется их человеческому капиталу. Сотрудники представляют собой потенциал для эффективной деятельности организации. Именно персонал обеспечивает развитие, конкурентоспособность и интеллектуальную собственность компании. Поэтому каждой организации, стремящейся быть лидером и закрепить свое положение на рынке, следует уделять должное внимание феномену организационной лояльности. Лояльное отношение к организации влияет на текучесть кадров, абсентеизм и результативность деятельности сотрудников.

Каждый сотрудник организации, в первую очередь - личность, которая обладает своими индивидуальными особенностями, жизненными ценностями, мотивами. Чтобы сотрудники комфортно чувствовали себя на работе и их ожидания от работы были оправданы, необходимо учитывать момент соответствия или не соответствия ценностей сотрудника и ценностей организации, мотивов профессиональной деятельности сотрудника и удовлетворения его потребностей в профессиональной деятельности.

Растущий интерес к такому явлению, как лояльность сотрудника к своей организации, обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании - как конкурентное преимущество.

Объектом исследования является персонал МАУ КСК «Кедр».

Предметом выступает процесс личного отношения персонала МАУ КСК «Кедр» к учреждению.

Цель - проанализировать лояльность персонала МАУ КСК «Кедр» и разработать предложения по повышению лояльности персонала учреждения.

Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи:

1. исследовать источники по данной теме;

2. дать понятие «лояльность» и рассмотреть ее аспекты;

3. рассмотреть способы и средства повышения лояльности персонала к организации;

4. провести анализ лояльности и текучести персонала МАУ КСК «Кедр» и разработать предложения по ее повышению.

Теоретическая и методологическая основа работы базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков менеджмента, работах отечественных и зарубежных ученых в области статистики, финансового анализа и др.

При написании работы были использованы труды таких авторов как: Агатовой Л.А., Почебут Л.Г., Самаукиной Л.В., Спивак В.А., Чистяковой В.Н. и др.

Методология исследования выстроена с применением таких методов, как: метод системного подхода, изучение и обобщение научной литературы; статистических методов, общенаучных методов анализа и синтеза, методов сравнения и обобщения, классификации, систематизации.

Нормативно - правовой основой настоящей работы является нормативная документация МАУ КСК «Кедр».

Работа состоит из введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретико-методологические аспекты лояльности персонала организации

1.1 Основное содержание понятия «лояльность персонала к организации» и его атрибуты

лояльность персонал методологический

Главная задача внутреннего маркетинга любой организации заключается в достижении удовлетворенности и лояльности персонала этой организации.

Несмотря на важность феномена лояльности сотрудников и наличие огромного количества литературы по этому вопросу, само понятие «лояльность» понимается по-разному. Рассмотрим, каким образом в современной научно-практической литературе интерпретируется понятие «организационная лояльность».

Позитивное отношение работника к организации, в которой он трудится, и соответствующее этому отношению поведение в русскоязычных научных изданиях зачастую определяется различными терминами: лояльность, приверженность, преданность, патриотизм. Единого понятийного поля и единства мнений по этому вопросу до сих пор не выработано [7, с. 183].

Понятие «лояльность» (применительно к организации) на основании словарных определений позволило выделить следующие аспекты его значения:

- доброжелательность, приветливость, открытость работника как в отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников;

- честность, принципиальность;

- верность, преданность, приверженность;

- соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.

В общем случае лояльность персонала может означать верность сотрудников своей организации. Верность подразумевает не только непричинение вреда, но и совершение действий, приносящих пользу. Применительно к организации можно говорить о лояльном, верном, преданном сотруднике только в случае, когда он проявляет (или намерен проявлять) добровольную активность, направленную на интересы организации. В случае непричинения вреда, формального соблюдения норм и правил можно говорить о законопослушном, благонадежном, может быть, честном, но не преданном сотруднике.

В англоязычной литературе используется два термина: organizational commitment и employee loyalty. Существенных различий в применении этих понятий нет, и нередко они выступают как синонимы или как сходные конструкты. В научной литературе чаще встречается термин organizational commitment, в популярной - employee loyalty.

Как в англоязычной, так и в русскоязычной литературе представлено множество различных точек зрения на организационную лояльность.

Один из наиболее часто встречающихся - подходов с позиции обеспечения безопасности. В соответствии с ним, сотрудники изначально рассматриваются как потенциально нелояльные, а основные усилия направляются на выявление предпосылок нелояльного поведения, под которым подразумевается сознательное нанесение ущерба организации. При этом основной акцент делается на выявлении сотрудников, наиболее склонных к правонарушениям, а также на методах оценки надежности персонала, включая обследования на полиграфе («детекторе лжи»), анализе информации, полученной от других сотрудников, проверочных испытаниях, фотографии рабочего времени, контроле помещений и т. д. Таким образом, под лояльностью понимается поведение сотрудника, которое не наносит ущерба организации [1].

Несмотря на необходимость обеспечения безопасности, можно предположить, что применение жестких организационных мер к сотрудникам не будет способствовать росту корпоративной культуры и добровольной активности работников в интересах организации.

Существенное внимание «неблагонадежности» уделяет в своей книге Харский К. В., в которой о лояльности говорится уже не только с позиции непричинения вреда, но и с точки зрения получения потенциальной пользы. Лояльность определяется им как чувство преданности по отношению к организации, способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие.

В качестве факторов, влияющих на возникновение лояльности, выделяются: внимание к сотруднику как к личности, участие в решении его проблем; предыдущий опыт; чувство гордости за место работы.

Чумарин И. Г. предлагает считать сотрудника лояльным, если тот добровольно следует законным правилам и процедурам организации. Мерой лояльности, в данном случае, является степень этой добровольности.

Батурина О. выделила ряд различий во взглядах на лояльность в зависимости от занимаемой позиции. С точки зрения сотрудника - это положительное или нейтральное отношение к компании. С точки зрения руководителя - преданность организации выражается в добросовестном выполнении всех поручений и проявляется в сложившихся в коллективе дружеских отношениях, в наличии командного духа. Лояльный сотрудник стремится остаться с компанией как можно дольше, видит ее преимущества, согласовывает свои усилия с действиями других людей. Лояльность всегда основана на удовлетворенности работника важными аспектами деятельности в компании и появляется тогда, когда его собственные жизненные планы совпадают со стратегическими планами ее развития. Лояльный сотрудник не только разделяет ценности компании, но и верит, что он состоится в ней как профессионал, будет иметь перспективы для роста [9, с. 70].

В научной литературе также пока не выработано однозначного понимания, что такое «организационная лояльность». Подходы можно разделить на две группы. К первой относятся попытки выдвинуть собственную концепцию лояльности, ко второй - варианты пересмотра и адаптации основных западных подходов.

В частности, к первой группе можно отнести подход Почебут Л. Г. в соавторстве с Королевой О. Е., которые рассматривают лояльное отношение служащих к организации как установку (аттитюд). При этом «лояльный» означает «держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к той организации, в которой он работает». Лояльное отношение трактуется и как мотивация человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.

Дейнека О. С. при определении лояльности подчеркивает наличие взаимных обязательств между работниками и работодателем: «работники платят своей лояльностью, а руководство заботится об их благосостоянии и удовлетворении их личных потребностей». Автор также использует в данном контексте понятие межгрупповая идентификация, когда лояльность к своей группе (компании) означает отчуждение от других групп.

Исследуя феномен лояльности персонала в конфликтологическом ключе, Чистякова Т. Н. и Моисеенко Н. В. определяют лояльного сотрудника как человека, который «идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах его жизни» [3, с. 34].

Лояльность персонала понимается исследователями как готовность сотрудника соответствовать корпоративным ожиданиям; формировать способы поведения исходя из рамок, заданных организацией или руководством; устойчивость к провоцирующему воздействию извне; соблюдение ранее принятых договоренностей; внутреннее принятие личностью организационных целей и ценностей, безоценочное и некритичное отношение к жизни, протекающей в организации.

Милешкина Ю. Ю. выделяет поведенческие индикаторы лояльности, к числу которых относятся: большие затраты времени на работу, чем требуется формально; ответственность, добросовестность; работа сотрудника на цели организации как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях; соблюдение установленных норм и формальностей; направленность на взаимодействие с другими людьми для пользы организации; постоянный контроль ситуации и творческий подход к деятельности организации.

По мнению Савина С.А., лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [5, с. 45].

Ко второй группе можно отнести работы Магуры М. И., Доценко Е. В., Сидоренко Е. В.. Так, например, Сидоренко Е. В., опираясь на ряд зарубежных концепций, предложила следующие определения основных понятий:

- организационная приверженность - отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху;

- эмоциональная приверженность - психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу;

- приверженность по расчету - привязанность к организации, обусловленная какими-либо личными мотивами человека.

- приверженность по долгу - моральные обязательства оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.

Несмотря на значительное количество зарубежных научных публикаций, посвященных этой теме, сама концепция лояльности остается спорной. Например, исследователи до сих пор не пришли к единому мнению, является ли лояльность социально-психологической установкой (аттитюдом) или поведенческим паттерном. Описания психологической природы лояльности также различаются. При этом практически все авторы отмечают, что повышение лояльности связано с уменьшением вероятности ухода работника из компании.

Поведенческий подход базируется на предположении о том, что степень соответствия между поведением людей и их действиями зависит от трех условий:

- эти действия должны восприниматься как результат свободного выбора;

- они должны быть совершены публично;

- отказ от них должен восприниматься как сопряженный с трудностями и потерями.

Таким образом, поведенческий подход предполагает формирование у работника лояльности в результате совершения действий, которые впоследствии не позволят ему изменить позицию или линию поведения.

В рамках поведенческого подхода лояльность (behavioral commitment) рассматривается как степень готовности работника продолжать работу в компании, желание сохранять принадлежность к организации, или как одобряемое поведение, выходящее за рамки формальных корпоративных требований. В целом, уровень лояльности определяется как функция затрат и вознаграждений, связанных с принадлежностью к определенной профессии или организации [14].

Одним из первых исследователей, предложивших в рамках поведенческого подхода теорию лояльности сотрудника по отношению к организации, был Беккер Говард (Howard Becker). Согласно его теории лояльность есть результат некой «ставки», которую делает человек, связывая «внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности». Лояльность возникает, когда эти «дополнительные ставки» (side-bet), такие как определяемые работой навыки, возраст или другие факторы, объединяются и воспринимаются сотрудником в качестве накопленных инвестиций в организацию, вознаграждений или оцениваются как требующие меньших затрат по сравнению с аналогичной работой в другом месте.

Лояльность может быть результатом как накопления инвестиций в организацию, так и сокращения возможностей (нежелание менять работу на более выгодную, но требующую дополнительного обучения; желание оставаться в организации из-за страха не найти другую работу, например, в связи с достижением предпенсионного возраста и т. п.) [3, с. 35].

Этот подход совместим с концепцией лояльности, основанной на теории обмена. Лояльность развивается как результат удовлетворенности работника вознаграждением и стимулирующими предложениями организации. Этими вознаграждениями работнику необходимо будет пожертвовать, если он оставит компанию. Таким образом, человек вынужден быть преданным организации, потому что денежно-кредитные, социальные, психологические и другие затраты, связанные с уходом, оцениваются им как более высокие, чем возможное вознаграждение на новом месте.

В отличие от Беккера Г. и его последователей, ряд ученых придерживаются установочного подхода и выдвигают концепцию установочной лояльности (attitudinal commitment). Под этим термином понимается эмоциональное отношение сотрудника к организации, и лояльность определяется как эмоциональная реакция, включающая в себя заботу и беспокойство за компанию и коллег, чувство присоединения, взаимозависимости или доверия. При этом лояльность характеризует связь работника и организации. Так, например, Джуэлл Линда (Linda Jewell) пишет о преданности организации как о переменной, отражающей силу связи между человеком и организацией, в которой он работает, связи, существующей в его представлении.

Установочный подход предполагает, что лояльность образуется как комбинация прежнего опыта работы, восприятия организации и личностных характеристик человека. Соединение этих факторов приводит к возникновению позитивных чувств по отношению к компании, которые затем преобразуются в лояльность. Часть исследователей лояльность считают положительной эмоциональной реакцией на организацию, включая ее цели и ценности. При этом авторами выделяются три компонента лояльности: идентификация (identification) - принятие сотрудником целей и ценностей организации как своих собственных; вовлеченность (involvement) - психологическое погружение или «растворение» в своей рабочей деятельности; собственно лояльность (loyalty) - чувство любви и привязанности к организации [3, с. 36].

Одно из наиболее распространенных в западной научной литературе определений лояльности в рамках установочного подхода принадлежит Портеру Лиману (Lyman Porter) и его коллегам. Авторы определяют ее как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей». В другой работе лояльность определяется как «состояние, в котором человек идентифицирует себя с организацией и ее целями и желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей». Степень выраженности лояльности рассматривается исследователями как мера идентификации человека с компанией, вовлеченности в ее деятельность.

Она включает в себя: силу убежденности и принятия целей и ценностей компании; степень готовности проявлять значительные усилия от ее имени; силу желания поддерживать принадлежность к компании.

В рамках установочного подхода к лояльности также существует множество взглядов на ее природу и формы. Наибольшее внимание заслужила концепция аффективной (эмоциональной) лояльности как формы психологической привязанности к организации, набора сильных положительных установок по отношению к организации.

Базис этой концепции заложила Кантер Розабетт (Rosabett Kanter). Она дает следующее определение лояльности: «готовность социальных акторов отдавать энергию и быть преданным организации» и «приложение эмоционального фонда человека к группе». Исследовательница описывает три типа лояльности: продолжения (continuance), сплочения (cohesion) и контроля (control). Первый тип связывает когнитивную систему человека с социальными ролями, второй - катексическую (эмоциональную, энергетическую) с отношениями, третий - оценочную с нормами.

Самой распространенной в настоящее время стала трехкомпонентная концепция, которую выдвинули Мейер Д. (J. Meyer) и Аллен Н. (N. Allen): организационная лояльность в ней определяется как «психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию». В рамках этой концепции выделяются три компонента лояльности: аффективная лояльность: идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого); продолженная лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно); нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней).

Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой [16, с. 53].

Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые выделяются у работников. Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет. Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) - все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного специалиста требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение [11, с. 103].

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации.

Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности - это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности.

Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться [2, с. 420].

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна - она является сама собой разумеющейся.

Обязательными атрибутами лояльности выступают:

- честность по отношению к объекту лояльности;

- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

- готовность предупредить опасность для объекта лояльности;

- готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

- чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);

- стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Все факторы, способствующие развитию лояльности персонала можно разделить на четыре группы:

- опыт работы;

- соответствие ценностей;

- организационная поддержка;

- организационная справедливость.

Внутренний маркетинг направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (через установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (на рис. 1.1 знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» - негативное влияние) [12, с. 91]. Гармаева С. указывает, что лояльность персонала определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка:

- к объективным факторам лояльности персонала относятся следующие: состояние организации на определенном этапе ее развития.



Рис. 1.1.

Структура факторов, влияющих на лояльность персонала (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития организации; положение организации на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие;

- субъективные факторы включают в себя такие факторы, как стиль руководства, принятый в организации; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие.

Конечно, есть еще много факторов, влияющих на лояльность персонала. Это подбор правильных людей и их адаптация в коллективе, система оценки их работы и система карьерного планирования, стиль руководства и субкультура компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы.

Для того чтобы большая часть сотрудников организации проявляла к ней истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, то есть, внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности - в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников [6].

1.2 Способы и средства повышения лояльности персонала к организации

Сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

В литературе чаще всего выделяются следующие основные методы мотивации сотрудников, которые в свою очередь ведут к повышению лояльности персонала к организации:

- материальный метод. Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и т. д. Среди руководителей нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр вышеперечисленных возможностей, из которых, скорее всего, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди, как правило, остаются в компании на долгие годы. Недостатком метода материального стимулирования является то, что постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным лишь для достижения кратковременных подъемов эффективности деятельности сотрудников. В конечном итоге происходит привыкание к данному виду воздействия и постоянное повышение производительности труда в подобных случаях нереально. Данный метод не дает возможности удовлетворить нематериальные потребности, связанные с профессиональной деятельностью персонала;

- целевой метод (management by objectives). Этот метод заключается в регулировании деятельности сотрудников по средствам постановки взаимовыгодных профессиональных целей. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека и активизации усилий до тех пор, пока они не станут его «внутренней» целью и не перейдут во «внутренний» план действия. Мотивация работников в контексте данного метода, по мнению Магуры М. И. и Курбатовой М. Б., зависит от четырех основных характеристик целей: конкретность (определяет вероятность того, что работник поймет, как и когда сотрудник должен достичь поставленной цели); сложность (степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые); приемлемость (степень, с которой работник принимает цели и хочет их достичь); активное участие в постановке целей (формирует личную ответственность за успешность достижения целей в будущем) [18, с. 73].

Магура М. И. и Курбатова М. Б. отдельно останавливаются на мерах дисциплинарного воздействия на трудовую мотивацию. Это нежелательные для работника последствия, следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации норм и правил поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. При этом авторы выделяют определенные условия, за счет которых можно уменьшить понижение лояльности персонала при наибольшей эффективности дисциплинарных взысканий. Эти условия включают в себя:

- время (эффективность наказания увеличивается, если оно следует близко по времени к наказуемым поступкам);

- интенсивность (наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые);

- разъяснение причин (четкое и однозначное разъяснение причин дает работнику понимание, какой конкретно проступок вызвал ответные действия руководства. Иначе наказание может оказать негативное влияние на трудовую мотивацию конкретного подчиненного, а также на персонал в целом);

- неличностный характер (наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника вцелом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что работник впоследствии будет испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем [15, с. 56].

1.3 Технологии повышения лояльности персонала организации

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников - постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение.

Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются: доведение до сотрудников корпоративной миссии компании; внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал); корпоративный тренинг командообразования; совместная работа над проектами; соревнования и конкурсы в компаниях; мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

Основными факторами повышения внутренней лояльности можно считать:

- честность со стороны руководства. Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие - это важнейший фактор роста лояльности;

- контроль деятельности работников. Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок;

- справедливое вознаграждение. Хотя справедливость - понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться - вплоть до «слива» информации конкурентам;

- адекватные задания. Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании);

- правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников;

- продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.

Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования - в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов [21].

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

- справедливое вознаграждение за труд;

- удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии;

- честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта;

- комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

Процедуры и мероприятия, повышающие лояльность персонала к организации:

- оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией;

- выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;

- разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.);

- разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов [19, с. 101].

Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала [2, с. 18].

Организационная лояльность и удовлетворенность работой являются, пожалуй, самыми важными факторами при оценке персонала организации. Если персонал не удовлетворен своей работой, не чувствует себя частью организации, не стремится развиваться вместе и на благо своей компании, то этот сотрудник является слабым звеном, который может расшатывать и дестабилизировать работу персонала в целом. Если ценности сотрудника соответствуют ценностям компании и взаимно поддерживаются, это показатель очень сильной команды, большого потенциала компании. Стремление удовлетворить потребности профессиональной деятельности сотрудников, это в первую очередь уважение к персоналу, как к личностям. И когда сотрудники чувствуют свою востребованность, уважение к себе как к неотъемлемой, важной части компании, они и работают ответственно и на благо, рост и процветание своей компании, стремятся, чтобы компания стала сильнее, функционировала быстрее и лучше [7, с. 206].

В современных условиях формирование лояльности персонала невозможно без обеспечения возможностей роста. При этом важным является определение того, насколько сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в предприятии, видят ли они перспективы своего профессионального и карьерного роста вместе с ним.

При использовании вышеуказанных факторов формирования лояльности обязательным является анализ индивидуальных особенностей работников, их целей, задач, потребностей, ожиданий и т.п. Реализовать данную задачу позволяет применение технологии обратной связи. Так, с помощью обратной связи руководство получает информацию об индивидуальных потребностях персонала, а также доносит свои идеи к подчиненным разных уровней, избегая при этом неправильного понимания стратегических и тактических целей предприятия [21].

Обобщая сказанное, можно говорить о том, что организационная лояльность выступает как отношение работника к организации, социально-психологическую установку, характеризующую связь работника с организацией и определяющую ее силу. Организационная лояльность как социально-психологическая установка включает эмоциональный (чувства и эмоции, испытываемые человеком по отношению к организации), когнитивный (разделение и принятие организационных ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений и т.д.) и поведенческий (готовность прикладывать усилия в интересах организации.) компоненты, причем последний представлен в форме намерения действовать определенным образом. Для повышения лояльности необходимо построить систему эффективного материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. Основой ее построения являются взаимовыгодные отношения сотрудников и руководства компании, способствующие достижению общих целей. Чтобы повысить лояльность необходимо подбирать способы и средства, дающие возможность реализовать профессиональную мотивацию сотрудников, повысить удовлетворенность различными параметрами работы в организации.

2. Исследование лояльности персонала МАУ КСК «КЕДР»

2.1 Характеристика учреждения

Муниципальное автономное учреждение «Культурно-спортивный комплекс «Кедр» - это некоммерческое многофункциональное учреждение.

Полное наименование: Муниципальное автономное учреждение «Культурно-спортивный комплекс «Кедр» Сокращенное наименование: МАУ КСК «Кедр».

Место нахождения учреждения: 628380, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, город Пыть-Ях, улица Николая Самардакова, дом 26 «А» (место государственной регистрации).

Учредителем Учреждения является муниципальное казенное учреждение Администрация города Пыть-Ях исполнительного органа городского самоуправления.

Полномочия собственника имущества учреждения осуществляет Комитет по управлению муниципальным имуществом МКУ Администрация г. Пыть-Ях.

МАУ «КСК «Кедр» строит свою деятельность во взаимодействии с комитетами, управлениями, отделами администрации города Пыть-Яха, другими заинтересованными учреждениями и ведомствами.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием, а также иные необходимые для осуществления его деятельности печати и штампы. Имеет лицевые счета в органе, исполняющем бюджет города Пыть-Яха [17, с. 3].

МАУ «КСК «Кедр» создан с целью повышения уровня жизни населения города Пыть-Ях, путем обеспечения условий для организации досуга, развития физической культуры и массового спорта, укрепления здоровья граждан, предоставления культурных благ населению в различных формах и видах, сохранения, развития, распространения культурных ценностей.

Учреждение осуществляет свою деятельность согласно принятому Уставу, утвержденного распоряжением главы города Пыть-Ях от 14.01.2011 г. № 1758-рг и Коллективным договором № 1 от 01.01.2011 г.

Учреждение самостоятельно в осуществлении своей творческой, физкультурно-оздоровительной, спортивно-массовой деятельности определённой действующим законодательством Российской Федерации и Уставом.

Руководство МАУ «КСК «Кедр» осуществляется директором.

Организационная структура МАУ КСК «Кедр» представлена в Приложении 1.

Виды деятельности учреждения: содействие развитию сферы досуга, обеспечению разнообразия культурно-досуговой деятельности различных слоев населения; организация теоретических и практических занятий по секциям «Волейбол», «Баскетбол», «Аэробика», занятия на тренажерах; организация и проведение учебно-тренировочного процесса по культивируемым видам спорта; предоставление спортивно-оздоровительных услуг населению; организация проведения официальных физкультурно-оздоровительных и спортивно массовых мероприятий в г. Пыть-Ях; организация новых форм досуга населения: кино клубов, киновечеров, кинолекториев, кинофестивалей и др.; кинопропаганда вопросов безопасности и охраны труда; реализация входных билетов и абонентов на посещение культурно-просветительских и зрелищно-развлекательных мероприятий; прокат и показ кино-видеопродукции населению.

В настоящее время в МАУ КСК «Кедр» работает 31 человек. Оплата работникам производится согласно штатному расписанию и Положению об оплате труда, премировании и выплатах социального характера МУ КСК «Кедр» [17, с. 8]. Список работников представлен в Приложении 2.

Стаж работников МАУ КСК «Кедр» представлен в Приложении 3.

МАУ КСК «Кедр» вправе оказывать платные услуги населению и вести иную деятельность, направленную на достижение целей, стоящих перед ним и предусмотренную Уставом. Предоставление платных услуг оказываемых населению, предприятиям, учреждениям и организациям осуществляется в соответствии с законодательством Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, нормативно-правовыми актами города Пыть-Яха. Иная приносящая доход деятельность осуществляется в соответствии законодательством Российской Федерации [4, с. 13].

МАУ КСК «Кедр» имеет право: запрашивать и получать в установленном порядке через учреждения, предприятия, отделы администрации на территории города Пыть-Яха необходимую информацию для обеспечения условий для организации досуга, развития физической культуры и массового спорта, укрепления здоровья граждан, предоставления культурных благ населению в различных формах и видах, сохранения, развития, распространения культурных ценностей. Вносить в администрацию города Пыть-Яха предложения, программы для выполнения задач в области организации досуга населения города Пыть-Яха. Обобщать опыт своей работы на совещаниях, научно-практических конференциях, в печатных изданиях, на телевидении. Повышать профессиональный уровень специалистов не реже одного раза в три-пять лет.

МАУ КСК «Кедр» несет ответственность: за исполнение законов Российской Федерации, указов Президента, законов Ханты-Мансийского автономного округа-Югры, решений Думы, постановлений, распоряжений главы города Пыть-Яха по вопросам реализации культурной политики и организации досуга населения. За своевременное и профессиональное предоставление услуг. За сохранение в тайне конфиденциальной информации, предусмотренной федеральным законодательством. За соблюдение принципов деятельности (принцип добровольности, принцип гуманизма, принцип профессиональной компетенции). За сохранность документов. За сохранность имущества в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации [17, с. 8].

2.2 Анализ лояльности персонала учреждения

Исследование уровня лояльности персонала МАУ КСК «Кедр» осуществлялась в ходе сплошного анкетирования, в котором приняли участие работники учреждения. Всего в анкетировании приняли участие 28 работника (остальные работники находились на больничном, в отпуске, в отпуске по уходу за детьми, в ученическом отпуске) в возрасте от 25 до 52 лет.

Исследование проводилось с 02 февраля 2012 г. по 08 февраля 2012 г.

Основными задачами анкетирования было исследовать лояльность персонала в учреждении.

Цель исследования - выявить уровень лояльности персонала и уровень текучести кадров в учреждении.

Оценка лояльности персонала учреждения проводилась с помощью «шкалы Терстоуна» [8].

Опросник представлен в Приложении 4. Суть задания состояла в том, что работникам МАУ КСК «Кедр» предлагалось провести ранжирование определённого перечня ответов на вопросы.

Работнику выдавался опросник с суждениями и ответный лист. Ответный лист представляет собой полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11 (Приложение 5).

Каждая цифра - это оценка предлагаемого суждения.

Нужно определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение.

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. Градация баллов в опроснике

Градация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Балл	- 5	- 4	- 3	- 2	- 1	0	+ 1	+ 2	+ 3	+ 4	+ 5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Данные опроса представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Данные анализа лояльности персонала МАУ КСК «Кедр», (чел.)

Наим. показат.	Итоги
	Высокая лояльность	Средняя лояльность	Низкая лояльность	Совершенно не лоялен
1	2	3	4	5
Руководители	0	0	2	0
Специалисты	8	6	0	0
Служащие	0	8	3	0
Рабочие	0	1	0	0
Кол. сотруд.	8	15	5	0

Данные таблицы 2.2 говорят о том, что у руководителей учреждения - 2 чел. - низкая лояльность к учреждению, специалистов - 8 чел. - высокая лояльность, 6 чел. - средняя лояльность, служащих - 8 чел. - средняя лояльность, 3 чел. - низкая лояльность, рабочих - 1 чел. - средняя лояльность к учреждению.

Данные в процентном (высокая лояльность - 28,6 %, средняя лояльность - 53,6 %, низкая лояльность - 17,8 %, совершенно не лоялен - 0 %) соотношении к общей численности персонала представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Данные о лояльности сотрудников МАУ КСК «Кедр», (%)

Опросники представлены в приложении 6.

Анализ движения персонала МАУ КСК «Кедр» за 2009-2011 гг. представлен в таблице 2.3.

По данным таблицы 2.3 видно, что коэффициент текучести в 2010 г. по сравнению с 2008 г снижается, хотя заметно его повышение в 2009 г.

Таблица 2.3 Движение персонала в МАУ КСК «Кедр» в 2009-2011 гг. (чел.)

Показатель	2009 г	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4
Принято на предприятие	4	1	2
Выбыло с предприятия:	2	3	1
на учебу	0	0	0
на пенсию и по другим причинам, предусмотренных законом	1	0	1
по собственному желанию	1	2	0
в Вооруженные силы	0	1	0
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
Среднесписочная численность персонала	29	31	31
Коб. по приему = количество принятых / среднесписочная численность	0,14	0,03	0,06
К об. по выбытию = количество выбывших / среднесписочная численность	0,07	0,1	0,03
К текучести = по собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины /среднесписочная численность	0,03	0,06	0

Динамика коэффициентов представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2

Динамика коэффициентов по приему, выбытию и текучести персонала МАУ КСК «Кедр» за 2009-2011 гг.

Согласно данным рис 2.2. наблюдается за анализируемый период снижение коэффициента оборота по приему и коэффициента выбытию, что свидетельствует о том, что в МАУ КСК «Кедр» существует тенденция к постоянству кадров.

2.3 Предложения по повышению лояльности персонала учреждения

Руководство современных предприятий прекрасно понимает значение лояльности персонала, ведь именно на лояльности сотрудников основываются многие аспекты деятельности предприятий.

Лояльность характеризуется следующими важными моментами:

- безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;

- честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;

- чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;

- готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

Исходя из анализа лояльности персонала МАУ КСК «Кедр» можно предложить следующие мероприятия по ее повышению:

- проводить регулярное анкетирование персонала на предмет удовлетворенности работой;

- нанимая сотрудников на работу, отказываться от тех, кто настроен агрессивно [20, с. 183];

...