Технология повышения лояльности персонала организации

- регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых, незаменимых сотрудников. Факторы стабилизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возможности, исключать;

- применять нематериальные мотиваторы: публичные поощрения по поводу успешной работы команды, уважение к личности сотрудников, бучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу, поздравление по поводу важных дат в жизни ключевых, незаменимых сотрудников, перспектива карьерного роста, включение перспективных сотрудников в управленческий резерв, делегирование успешным сотрудникам выполнение сложных задач с персональной ответственностью, создание новых направлений деятельности учреждения и передача их сотрудникам-лидерам, создание условий для творческой, содержательной работы, создание условий профессионального роста, поощрение инициативы и инноваций, информация о динамике развития компании, достижениях разных лет, популяризация стабильности и надежности учреждения, эмоциональный комфорт в офисе, популяризация достижений успешных сотрудников в корпоративной прессе, на внутреннем сайте учреждения и специальных стендах;

- использовать методы управления уровнем удовлетворенности сотрудников, направленные на удовлетворение материальных, базовых потребностей, направленных на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах), направленные на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации (Приложение 7).

- работа руководства, направленная на поддержание и повышение лояльности персонала к организации должна вестись по следующим трем основным направлениям (кадровая работа - работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка, обучение кадров и др.; социально-психологическая работа - учет личностных факторов при подборе персонала, контроль над состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа, сплоченности и др.; безопасность, выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий сотрудников внутри фирмы, а также пресечение попыток внешних агентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием его кадрового потенциала). Характеристики личности руководителя сами по себе могут стать средством повышения лояльности персонала к организации [13, с. 54].

Обобщая анализ, проведенный в данной главе исследования, можно говорить о том, что наблюдается высокая лояльность у 28,6 % сотрудников учреждения, средняя лояльность - у 53,6 %, низкая лояльность - у 17,8 % и нет совершенно не лояльных сотрудников МАУ КСК «Кедр». Для повышения лояльности персонала МАУ КСК «Кедр» были предложены следующие мероприятия: использование различных методов управления уровнем удовлетворенности сотрудников, применение нематериальных мотиваторов, проведение регулярного анкетирования и т.д. Данные предложения позволять повысить уровень лояльности сотрудников МАУ КСК «Кедр».

Заключение

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми.

Низкая мотивация сотрудников часто приводит к понижению лояльности сотрудников, поэтому повысить лояльность персонала можно также за счет улучшения мотивационной базы компании. Эти программы тесно взаимосвязаны, именно поэтому лучше всего действует политика, направленная одновременно на повышение стимуляции, мотивации и лояльности работников предприятия.

Организационная лояльность выступает как отношение работника к организации, социально-психологическую установку, характеризующую связь работника с организацией и определяющую ее силу.

Проведя анализ лояльности персонала МАУ КСК «Кедр» можно сделать выводы о том, что высокая лояльность у 28,6 % сотрудников учреждения, средняя лояльность - у 53,6 %, низкая лояльность - у 17,8 % и совершенно не лояльные сотрудники отсутствуют МАУ КСК «Кедр». За период 2009-2011 гг. происходит снижение коэффициента оборота по приему и коэффициента выбытию, что свидетельствует о том, что в МАУ КСК «Кедр» существует тенденция к постоянству кадров при снижении коэффициента текучести кадров (в 2011 г. - 0 %).

Для повышения лояльности персонала МАУ КСК «Кедр» были предложены следующие мероприятия: использование различных методов управления уровнем удовлетворенности сотрудников, применение нематериальных мотиваторов, проведение регулярного анкетирования и т.д.

Данные предложения позволять повысить уровень лояльности сотрудников МАУ КСК «Кедр».

Формирование лояльности персонала - это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Технология повышения лояльности должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения.

Сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

Список использованной литературы

1. Агатова, Л. А. Нелояльность персонала как угроза безопасности организации / Г. Л. Смолян, Г. Н. Солнцева. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - http://www.hrm.ru.

2. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология: учебник для вузов / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2001. - 720 с.

3. Доминяк, В. Организационная лояльность: основные подходы / В. Доминяк // Менеджер по персоналу. - 2009. - № 4. - С. 34-40.

4. Коллективный договор МАУ КСК «Кедр» № 1 от 01.01.2011 г.

5. Магура, М. И. Современные персонал-технологии. Организационная приверженность персонала организации / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 45-50.

6. Мякинченко О. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании / О. Мякинченко. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html.

7. Основы теории управления: учебник / [под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого]. - М: Финансы и статистика, 2010. - 249 с.

8. Оценка лояльности (шкала Терстоуна) - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hrportal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala-terstouna

9. Пилипенко, Н.Н. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Н. Пилипенко. - М.: Дашков и ко, 2006. - 92с.

10. Почебут, Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности:/ [под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова]. - СПб.: Речь, 2010. -287.

11. Почебут, Л. Г., Организационная социальная психология: учебное пособие / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер - СПб.: Речь, 2000. - 298 с.

12. Самоукина, Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2008. - 450 с.

13. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. - М.: ЭКСМО, 2010. - 230 с.

14. Сидоренко, Е. В. Приверженность организации. - Школа менеджеров «АРСЕНАЛ» / Е. В. Сидоренко. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.arsenal-hr.ru/library.

15. Солнцева, Г. Н. Человеческий фактор в обеспечении безопасности информационной инфраструктуры / Г. Н. Солнцева // Проблемы управления информационной безопасностью. - 2012. - № 1. - С. 56 - 68.

16. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов / В.А. Спивак. - Спб.: Питер, 2008. - 380 с.

17. Устав МАУ КСК «Кедр» утвержденный распоряжением главы города Пыть-Ях от 14.01.2011 г. № 1758-рг .

18. Харский, К. В. Благонадежность и лояльность персонала / К. В. Харский. - СПб.: Питер, 2003. - 496 с.

19. Харский, К. Любого человека можно сделать лояльным / К. В. Харский. // Отдел кадров. - 2004. - № 11. - С. 98-101.

20. Чернышева, Ю. Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Ю. Г. Чернышева, Э.А. Чернышев. - М.: МарТ, 2008.- 304.

21. Чистякова, Т. Н. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования). - Новая перспектива. - 2000 / Т. Н. Чистякова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rekruting.ru/pochitat.

22. Чудакова, Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала / Е. Чудакова // Управление человеческим потенциалом. - № 3. - 2009. - С. 15 -18.

Приложение 1

Схема. Организационная структура МАУ КСК «Кедр»

Приложение 2

Таблица. Список работников МАУ КСК «Кедр» на 01.02.212 г.

Приложение 3

Таблица. Стаж работников МАУ КСК «Кедр» на 01.02.2012 г.

Приложение 4

Опросник

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Приложение 5

Инструкция. Уважаемый сотрудник МАУ КСК «Кедр»! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к учреждению, в котором вы работаете. Перед вами ответный лист с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Приложение 6

Таблица. Управление уровнем удовлетворенности сотрудников (классификация этой группы методов представлена в таблице)

1. Размещено на Allbest.ru