Вертикальная интеграция инновационной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Вертикальная интеграции инновационной организации

2. Методы оценки стоимости инноваций

3. Формы стратегического партнерства вузов и инновационных компаний

4. Как осуществляется замена одного технологического режима другим

5. Особенности кризисного управления в контексте теории организационного обновления

6. Методы создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности

7. Практикум

Список литературы

инновационный кризисный партнерство



1. Вертикальная интеграции инновационной организации

Инновационные компании существенно различаются по степени охвата инновационного процесса. Деятельность части из них затрагивает только одно или несколько звеньев инновационного процесса. Такие компании можно назвать частично интегрированными инновационными организациями. Другими словами, такие организации осуществляют только некоторые виды деятельности, необходимые для реализации определенного инновационного процесса. А результаты остальных видов деятельности, составляющих отдельные этапы процесса разработки и осуществления данной инновации, такие компании приобретают у других организаций, что получило название инновационного аутсорсинга.

Но существуют и компании, охватывающие весь инновационный процесс, т.е. организации, которые сами осуществляют весь спектр видов деятельности в рамках процесса разработки и осуществления данного инновационного продукта или технологии, - полностью интегрированные инновационные организации.

Степень вертикальной интеграции инновационной деятельности организации в значительной степени определяется степенью открытости инновационной модели, которой придерживается данная организация.

От закрытых к открытым моделям инновационной деятельности

В недавнем прошлом внутренние исследования и разработки (т.е. НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) , осуществляемые внутри дайной организации ее структурными подразделениями) рассматривались как чрезвычайно ценный стратегический актив, создающий значительные барьеры для проникновения конкурентов на многие рынки. Только крупные корпорации, такие, как DuPunt, IBM или AT&T, могли успешно конкурировать в своих отраслях, самостоятельно осуществляя большую часть НИОКР (и впоследствии получая большую часть прибыли). Конкуренты, которые стремились ниспровергнуть эти «центры влияния», вынуждены были выкладывать круглые суммы и создавать свои собственные лаборатории, для того чтобы иметь шансы на успех.

Однако в настоящее время ведущие промышленные компании прошлого сталкиваются с достаточно сильной конкуренцией со стороны многих недавно появившихся компаний. Примечательно, что эти преуспевающие новички проводят очень мало или совсем не осуществляют своих собственных теоретических исследований, они получают новые идеи, с которыми выходят на рынок, посредством другого процесса.

История компаний Lucent и Cisco вряд ли может рассматриваться как какой-то исключительный пример. Исследовательские заслуги компании IBM обеспечили слабую защиту от компаний Intel и Microsoft в области аппаратных средств и программного обеспечения для персональных компьютеров. Аналогично Siemens, Motorola и другие гиганты отрасли беспомощно взирали, как компания Nokia «катапультировалась» на передние рубежи беспроволочной телефонии в течение всего 20 лет, опираясь на свои опыт предыдущих десятилетий в таких низкотехнологичных отраслях, как деревообрабатывающая и шинная. Фармацевтические гиганты, такие, как Pfizer или Merck, также наблюдали, как ряд недавно появившихся компаний, таких, как Genentech, Amgen или Genzyme, умело использовали исследовательские результаты других и превратились в основных игроков на биотехнологическом отраслевом рынке.

Почему же внутренние НИОКР больше не играют такой роли, не являются таким ключевым стратегическим активом, каким они были раньше? Ответ заключается в фундаментальном изменении того, как компании генерируют новые идеи и доводят их до рынка.

Что снижает эффективность закрытых инноваций?

В старой модели закрытых инноваций компании придерживались следующей философии: успешные инновации требуют контроля. Другими словами, компании должны генерировать свои собственные идеи, которые затем сами они должны развивать, заниматься разработками, производством и маркетингом, распространением и сопровождением («модель закрытой инновации»). Такой подход предполагает некую самонадеянность - если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, вы должны сделать это сами (так называемый синдром «изобретено не здесь» - «not invented here» syndrome или NIH-синдром).

Годами логика закрытых инноваций не подвергалась сомнению и рассматривалась как само собой разумеющийся «правильный путь», по которому новые идеи достигают рынка, а все успешные компании играли по соответствующим безоговорочным правилам. Компании все более активно инвестировали во внутренние НИОКР, нанимали самых одаренных исследователей. Благодаря таким инвестициям им удавалось генерировать большее по сравнению с конкурентами количество результативных идей, что, в свою очередь, позволяло достигать лидирующего положения на рынке, реинвестировать все большую прибыль в проведение исследований и разработок, что приводило к большему потоку идей. Это создавало эффективный цикл инноваций.

Такая модель достаточно эффективно работала в течение большей части XX в. Однако к концу XX в. совместное воздействие целого ряда факторов в развитых странах стало разрушать основы закрытых инноваций. Возможно, главным среди этих факторов был драматический рост числа и мобильности работников умственного труда, что делало все более сложным для компаний контроль их идей и опыта. Другим важным фактором стала растущая доступность частного венчурного капитала, который помогал финансировать инициативы новых компаний и поддерживать их усилия но коммерциализации идей, которые «выплескивались из хранилищ» корпоративных исследовательских лабораторий.

Эти факторы разрушали цикл, поддерживаемый закрытыми инновациями. Сегодня, если компания, которая финансировала исследовательскую деятельность, своевременно не продолжит развивать соответствующий инновационный процесс, то люди, вовлеченные в него, могут самостоятельно его продолжить (например, в рамках новой компании, финансируемой венчурным капиталом). Если такая «оперившаяся» компания становится успешной, то она может привлечь дополнительные финансовые средства или ее может приобрести другая компания по привлекательной пене. В любом случае такая успешная молодая компания обычно не реинвестирует в новые фундаментальные исследования, а вместо этого, подобно компании Cisco, будет искать вовне новую технологию для последующей коммерциализации.

Таким образом, доминирование закрытого инновационного цикла полностью вертикально интегрированных инновационных организаций было разрушено: компании, которые первоначально финансировали исследовательские поиски, не стали получать выгоду от этих инвестиций, а компании, которые действительно использовали результаты и получали выгоды, не реинвестировали свои доходы в выработку следующего поколения новых идей.

В чем преимущества модели открытых инноваций?

В рамках новой модели открытых инноваций компании коммерциализируют не только внутренние, но и внешние идеи путем прокладывания «дорог к рынку», простирающихся как внутри, так и вовне компании. Так, компания может коммерциализировать внутренние идеи, используя каналы инновационной деятельности вне своего текущего бизнеса. Среди способов реализации этого пути можно отметить создание новых компаний (которые могут совместно с «родоначальницей» использовать финансовые и человеческие ресурсы) и лицензионные соглашения

Другими словами, в рамках открытой инновационной модели границы между компанией и ее окружающей средой становятся более «губчатыми» (пористыми), что позволяет инновациям легче перемещаться между компанией и ее средой.

Открытая модель инноваций базируется на изобилии знаний, которые могут легко использоваться и приносить ценность компании, в которой они создавались. При этом компания не должна «заточать» знания, полученные в ходе ее исследовательской деятельности, в рамках своих внутренних процессов. Не следует и ограничивать источники внутренних процессов коммерциализации только знаниями и идеями, сгенерированными внутри компании, т.е компаниям не следует «держать взаперти» свою интеллектуальную собственность; напротив, им следует находить способы получения прибыли от использования другими организациями их инноваций посредством заключения лицензионных соглашений, создания дочерних компаний и других инициатив.

Существенное различие между закрытой и открытой инновационными моделями заключается в том, как компании сортируют и отбирают идеи. В рамках любого научно-исследовательского процесса исследователи и менеджеры должны отделять плохие предложения от хороших, для того чтобы отбросить плохие и коммерциализировать хорошие. И открытая, и закрытая модели способны отсеивать «ложные позитивы», т.е. плохие идеи, которые первоначально воспринимаются как обещающие успех; но открытая инновация также включает способность спасти «ложные негативы» - идеи, которые первоначально сулят недостаточно надежд, но оказываются на удивление ценными (рис. 1.3).

Рис. 1 Способность компаний, придерживающихся различных инновационных моделей, сортировать и отбирать идеи

Классическим примером является компания Xerox и ее исследовательский центр Palo Alio. Исследователи этого центра разработали немало компьютерных технологий (как в области программного обеспечения, так и аппаратных средств), примерами которых могут служить Ethernet и GUI {graphical user interface). Однако эти идеи и соответствующие исследовательские результаты не рассматривались компанией Xerox как многообещающее направление бизнеса, поскольку компания концентрировалась на производстве высокоскоростных копировальных машин и принтеров. Другими словами, эти новые технологии представляли собой ложные негативы - они «вяли» в компании Xerox и только в процессе коммерциализации другими компаниями принесли огромные выгоды (например, компания Apple Computer использует GUI в своей операционной системе Macintosh, а компания Microsoft - в своей операционной системе Windows).

С другой стороны, некоторые отрасли придерживаются открытых инноваций уже довольно продолжительный период времени. Так, многие кинематографические студии уже в течение десятилетий осуществляют инновационные процессы посредством сетей партнерств и союзов между студиями, режиссерами и продюсерами, актерами, сценаристами и специализированными субподрядчиками (такими, как поставщики спецэффектов). Мобильность рабочей силы в этой отрасли стала легендарной.

Многие отрасли (включая производство копировальных машин, компьютеров, дисководов, полупроводников, телекоммуникационного оборудования, фармацевтику и даже производство вооружения и коммуникационных систем) в настоящее время переживают переход от закрытых к открытым инновациям…

В качестве интересного примера компании, переживающей «переходный период» от закрытой к открытой инновационной модели, можно привести компанию Procter&Gamble. Этот гигант по производству потребительских товаров имеет известные традиции проведения внутренних корпоративных исследований, благодаря которым широкую известность получили многие бренды. Однако Procter&Gamble недавно изменила свой подход к инновациям, «раскрыв» свою внутреннюю деятельность в области НИОКР и активно развивая исследовательские связи с внешним миром. Компания придерживается лозунга «Устанавливай связи и развивайся».

В Procter&Gamble была даже создана должность директора по внешним инновациям, а в 2003 г. поставлена цель увеличить долю инноваций, имеющих внешние источники, с 10 до 50% к 2008 г. Этот подход является результатом долгого пути от синдрома «изобретено не здесь», который нанес значительный ущерб многим крупным успешным организациям, к развитию политики открытых инноваций. Недавно в компании принята политика, согласно которой любая идея, зародившаяся в лабораториях, будет предложена другим компаниям, даже прямым конкурентам, если внутренние бизнес-единицы не используют эту идею в течение трех лет. Цель - предохранить перспективные идеи и соответствующие проекты от утраты своего потенциала и залеживания внутри организации.

Специализированные или частично интегрированные инновационные компании, которые в значительной степени придерживаются открытой инновационной модели, условно можно разделить на два основных типа. В основе такого выделения лежит группировка звеньев инновационного процесса по специфике осуществляемой специализированной компанией деятельности:

* организации, специализирующиеся на генерировании инновации;

* компании, специализирующиеся на коммерциализации инноваций.

2. Методы оценки стоимости инноваций

В силу того что инновации являются нематериальными, интеллектуальными ресурсами организации, определение их стоимости представляет собой сложную задачу как в теоретическом, так и в практическом плане. Особенно эта проблема остро стоит, когда речь идет не только об использовании инноваций как интеллектуальных активов во внутренней деятельности организации, но и об их коммерциализации, т.е. купле-продаже путем лицензирования.

Не зря существует шутка, что инновационная разработка стоит столько, за сколько удалось ее продать, что подчеркивает отсутствие, универсальной, стандартной методики расчета цены лицензии.

Какими принципами следует руководствоваться при оценке стоимости инноваций?

Обычно цена лицензии устанавливается на договорной основе с учетом интересов продавца и покупателя. Как правило, лицензиар проводит предварительный расчет стоимости лицензии и предоставляет лицензиату соответствующую информацию, в том числе и исходные данные. Лицензиат после возможных консультаций с экономистами, маркетологами, технологами, патентоведами и другими специалистами уточняет и согласовывает с продавцом окончательную цену.

В настоящее время разработан в теории и применяется на практике не один десяток методов оценки стоимости лицензии. С целью их систематизации обычно выделяется три основных подхода к определению стоимости инноваций как объектов интеллектуальной собственности, нематериальных активов:

* доходный:

* сравнительный;

* затратный.

Оценку стоимости интеллектуальной собственности рекомендуется проводить на основе использования различных подходов и обоснованного обобщения результатов расчета, полученных при использовании различных методов в рамках каждого из подходов. Такое оценивание и обобщение предполагает:

* формулировку цели оценки стоимости инновации и планируемого использования результатов оценки;

* описание допущений, ограничений и всех возможных особых обстоятельств;

* описание условий, существенных для выполнения оценивания и понимания полученных результатов;

* описание инновации как объекта оценки (область применения, функциональные, технологические, экономические и другие характеристики);

* описание правомерности использования оцениваемого объекта (при наличии правоустанавливающего документа - указание его реквизитов);

* описание инновационной продукции, производимой с использованием оцениваемого объекта;

* описание результатов анализа рынка продукции, производимой и реализуемой с использованием оцениваемой инновации;

* описание источников получения доходов (выгод) от использования оцениваемого объекта и др.

Какие факторы влияют на величину стоимости инноваций?

Кроме того, в Рекомендациях подчеркивается, что при определении рыночной стоимости интеллектуальной собственности следует руководствоваться следующими принципами:

* полезности (рыночную стоимость имеют такие объекты, которые способны удовлетворять конкретные потребности при их использовании в течение определенного периода времени);

* спроса и предложения (рыночная стоимость объекта интеллектуальной собственности зависит от спроса и предложения на рынке и характера конкуренции продавцов и покупателей);

* замещения (рыночная стоимость объекта не может превышать наиболее вероятные затраты на приобретение объекта эквивалентной полезности);

* ожидания (рыночная стоимость объекта зависит от ожидаемой величины, продолжительности и вероятности получения доходов/выгод, которые могут быть получены за определенный период времени при наиболее эффективном его использовании);

* изменения (рыночная стоимость объекта интеллектуальной собственности изменяется во времени и определяется на конкретную дату);

* внешнего влияния (рыночная стоимость объекта зависит от внешних факторов, определяющих условия их использования, например обусловленных действием рыночной инфраструктуры, международного и национального законодательства, политикой государства в области интеллектуальной собственности, возможностью и степенью правовой защиты и др.);

* наиболее эффективного использования (рыночная стоимость интеллектуальной собственности определяется исходя из наиболее вероятного использования интеллектуальной собственности, являющегося экономически оправданным, соответствующим требованиям законодательства, финансово осуществимым, в результате которого расчетная величина стоимости интеллектуальной собственности будет максимальной; при этом отмечается, что наиболее эффективное использование интеллектуальной собственности может не совпадать с ее текущим использованием).

Иначе говоря, на величину рыночной стоимости инноваций как объектов интеллектуальной собственности ключевое влияние оказывают такие факторы, как: характер использования объекта интеллектуальной собственности, включая специфику отрасли использования, наиболее вероятные емкость и долю рынка; издержки на производство и реализацию инновационной продукции, выпускаемой с использованием данной инновации - объекта интеллектуальной собственности риски освоения и использования объекта интеллектуальной собственности в различных отраслях, в том числе риски недостижения технических, экономических, эксплуатационных и экологических характеристик, риски недобросовестной конкуренции и др.; стадии разработки и промышленного освоения инновации как объекта интеллектуальной собственности; возможность и степень ее правовой зашиты; объем передаваемых прав и других условий договоров о создании и использовании объекта интеллектуальной собственности; способ выплаты вознаграждения за использование объекта интеллектуальной собственности и другие факторы.

В чем преимущества и недостатки доходного подхода к стоимостной оценке инноваций?

Рассмотрим основные особенности методов оценки стоимости инноваций в рамках каждого из трех основных подходов.

В основе оценки стоимости инновации с помощью методов доходного подхода лежит прогноз величины дохода, который может быть получен в результате использования определенного результата инновационной деятельности. При этом в качестве дохода от инновации как объекта интеллектуальной собственности рассматривается разница за определенный период времени между денежными поступлениями и денежными выплатами, получаемая правообладателем за предоставленное право использования интеллектуальной собственности. Основными формами денежных поступлений являются платежи за предоставленное право использования интеллектуальной собственности, например роялти, паушальные платежи.

Возможными формами выгод от использования инновации как объекта интеллектуальной собственности являются экономия затрат на производство И реализацию продукции, увеличение объема продаж продукции; сокращение или даже обнуление затрат на получение права использования какого-то другого объекта интеллектуальной собственности; улучшение временной структуры денежного потока от использования результата инновационной деятельности и др.

Но в какой бы форме ни проявлялись выгоды от практического применения инновации, их величина оценивается путем сопоставления двух прогнозных величин: оценки денежного потока (с учетом рисков и временной структуры) при использовании инновации (объекта интеллектуальной собственности), с одной стороны, и величины денежного потока (с учетом рисков и временной структуры), который бы получил правообладатель в случае неиспользования данной инновации, с другой стороны.

Использование сравнительного подхода для оценки стоимости инновации возможно при наличии достоверной и доступной информации о ценах аналогов объекта оценки и действительных условиях сделок с ними.

При этом определение рыночной стоимости объекта интеллектуальной собственности осуществляется путем корректировки цен аналогов, сглаживающей их отличие от оцениваемой интеллектуальной собственности.

В процедуре определения рыночной стоимости с использованием сравнительного подхода можно выделить следующие основные шаги:

* выделение элементов, по которым осуществляется сравнение инновации как объекта оценки с аналогами, т.е. выделение элементов сравнения;

* определение по каждому из элементов сравнения характера и степени отличий аналога (или каждого из аналогов) от оцениваемой интеллектуальной собственности;

* проведение по каждому из элементов сравнения корректировки цен аналогов в соответствии со степенью выявленных отличий.

Такая процедура позволяет провести оценку рыночной стоимости интеллектуальной собственности путем обоснованного обобщения скорректированных цен аналогов.

Величины корректировок цен определяются, как правило, следующими способами:

* прямым попарным сопоставлением цен или дохода (выгоды) двух аналогов, отличающихся только по одному элементу сравнения, что служит основанием для корректировки цен;

* путем определения затрат, связанных с изменением характеристики элемента сравнения, по которому аналог отличается от объекта оценки;

* экспертным обоснованием корректировок цен. Затратный подход к оценке интеллектуальной собственности основан на определении затрат, необходимых для восстановления или замещения объекта оценки (под замещением понимается приобретение объекта эквивалентной полезности).

Другими словами, методы оценки рыночной стоимости инновации в рамках затратного подхода предполагают определение суммы затрат на создание нового объекта, аналогичного объекту оценки, включая:

* прямые и косвенные затраты, связанные с созданием интеллектуальной собственности, доведением ее до практического применения;

* прибыль инвестора, т.е. величину наиболее вероятного вознаграждения за инвестирование капитала в создание интеллектуальной собственности.

Сумма затрат на создание такого нового объекта может быть определена путем калькулирования в ценах и тарифах, действующих на дату оценки, всех ресурсов (элементов затрат), необходимых для создания аналогичного объекта интеллектуальной собственности. Прибыль инвестора может быть рассчитана исходя из ставок отдачи на капитал (при его инвестировании с аналогичным уровнем риска) и с учетом периода времени, необходимого для создания оцениваемой интеллектуальной собственности.

3. Формы стратегического партнерства вузов и инновационных компаний

Компании развивают сотрудничество с вузами для того, чтобы получить доступ к новым технологиям и идти в ногу с новыми разработками, иметь возможность воспользоваться знаниями и навыками высококвалифицированных консультантов, совместно разрабатывать новые технологии. Кроме того, вузы во многих странах предоставляют научно-исследовательские услуги и мощности по гораздо более низким ценам, чем коммерческие исследовательские организации. Нередко в результате исследований, выполненных в университете, формируется повое специализированное предприятие, однако связь с университетом продолжается и после его образования.

В качестве недостатков вузов в их сотрудничестве с инновационными компаниями можно отметить то, что они не всегда должным образом оценивают коммерческие аспекты и проблемы промышленников. В частности, это может выражаться в различных временных измерениях - университетские исследования проводятся не с той степенью неотложности, как это обычно необходимо для компаний. В вузах по сравнению с производственными предприятиями существуют другие исследовательские приоритеты; в частности, это относится к политике относительно интеллектуальной собственности - в вузах намного больший акцент делается на публикации результатов исследований, чем на патентовании. Безусловно, что далеко не все исследования в университетах предназначены для практического или коммерческого использования. Важная проблема для инновационных компаний - узнать, какие исследования проводятся в университетском секторе; на многих предприятиях масса времени тратится на получение этой информации.

Многие правительства рассматривают применение исследований, проводимых в сфере образования, как значительный потенциал активизации инновационной деятельности, как катализатор процесса формирования инновационных организаций. Развитие сотрудничества между вузами и компаниями может дать много дополнительных рабочих мест, увеличить прибыли компаний, что, в свою очередь, означает рост благосостояния в целом.

Однако развитие связей между вузами и компаниями встречается со многими сложностями, причем некоторые из них имеют общий характер, а некоторые специфичны для отдельных регионов или стран. Эти связи должны быть выгодны как университетам, так и компаниям, но именно в этом и состоит главная проблема. Во многих странах университеты не получают никакой выгоды от развития связей с производственными предприятиями, ни морального, ни материального поощрения. Сделать сотрудничество университетов с инновационными компаниями взаимовыгодным - одна из актуальных задач управления инновационной деятельностью.

Общей для различных стран формой такого сотрудничества является прием на работу в инновационную организацию выпускников и аспиратой университета.

Во многих странах малые и средние предприятия часто не берут на работу выпускников ведущих вузов, особенно получивших ученые степени, поскольку опасаются того, что они не смогут платить выпускникам достаточно высокую зарплату и те перейдут на работу в другие организации, или того, что работа окажется недостаточно интересной для этих молодых специалистов.

Однако малые и средние предприятия могли бы получить значительные выгоды от передачи знаний и навыков теми, кто получил университетское образование. Поэтому во многих странах существуют специальные гранты для предприятий, призванные субсидировать зарплаты выпускников первые 2 года. Такие фанты являются эффективным способом стимулирования передачи технологических знаний и навыков от университетского сектора к малым и средним предприятиям.

Другая форма сотрудничества университетов с инновационными организациями, широко применяемая во многих странах, - это специальные схемы преподавания, т.е. такое партнерство между университетом и компанией, которое позволяет старшекурсникам и аспирантам работать по специальным инновационным проектам в компаниях и организациях. Все участники выигрывают при таком сотрудничестве. Компании заинтересованы в нем, поскольку оно способствует процессу трансфера технологий и при этом приводит, как правило, к снижению затрат на труд (труд студентов и аспирантов обходится компании в большинстве случаев недорого). Вузы заинтересованы в развитии этой схемы сотрудничества с компаниями, поскольку студенты и аспиранты, работая по проекту, как правило, в течение двух лет, получают ценный практический опыт.

Например, во Франции эта система применения специальных схем преподавания известна под названием Конвенции по технологическим исследованиям высшей школы - CORTECHS, в осуществлении которой активную роль играют государственные структуры.

При этом молодые специалисты, нанимаемые на работу в рамках этой схемы, должны пройти 10-дневное обучение по инновационно-технологическому менеджменту. Интересно, что 94% из тех, кто был принят на работу по краткосрочному контракту в рамках этой схемы, остались работать в компании постоянно. Также было отмечено, что большинство компаний, вовлеченных в эту схему, впервые приняли на работу студентов с 2-годичным стажем обучения в высшей школе.

Еще одной формой сотрудничества университетов с инновационными компаниями являются творческие отпуска (sabbaticals - годичные отпуска преподавателей для научной работы), которые позволяют профессорско-преподавательскому персоналу вузов работать в инновационных компаниях. Творческий отпуск может служить стимулом для возникновения и развития новых идей как на производственных предприятиях, так и в вузе, что может привести к их совместным инновационным проектам. Компания может использовать знания и опыт высококвалифицированного университетского персонала; вузы же, в свою очередь, могут получить истинное представление о потребностях производства, практической деятельности и исследованиях в отраслевой среде.

Научные форумы (конференции, симпозиумы, съезды и т.п.) также активно используются вузами для развития их сотрудничества с компаниями. Средствами развития взаимосвязей могут быть и семинары, краткие учебные курсы, семинары-практикумы. Формирование в вузах отраслевых клубов также способствует развитию их связей с производственными организациями. Такие клубы проводят регулярные встречи и организуют специальные презентации, способствующие развитию инновационной деятельности.

Как подчеркивалось выше, сотрудничество вузов с инновационными компаниями осуществляется также посредством таких элементов инновационной инфраструктуры, как технопарковые структуры и информационно-технологические системы.

В чем отличие «мягких» и "жестких" форм интеграции науки и образования?

В свою очередь, важное значение для развития кооперационных связей в инновационной сфере играет интеграция между научной и образовательной деятельностью. Заметим, что принято выделять «мягкие» и «жесткие» формы интеграции науки и образования. К первым относят развитие системы базовых кафедр при крупных научных организациях, расширение практики стажировок студентов, развитие системы научно-образовательных центров при крупных вузах. Под вторыми понимается формирование крупных интегрированных научно-образовательных комплексов, в том числе «исследовательских университетов».

Развитие инновационной деятельности осуществляется также в процессе сотрудничества различных инновационных компаний между собой. Каковы же формы их сотрудничества?

Такое сотрудничество может осуществляться в ходе передачи каких-либо результатов инновационной деятельности одной компанией другой. Компании, разработавшие новые идеи, могут заявлять о них, патентовать, а могут и не делать этого. В этих случаях потенциальные инновационные продукты могут не попадать в их продуктовый ряд или рассматриваться как приносящие слишком малый доход по сравнению с затратами па их разработку. Но эти же потенциальные инновационные продукты могут оказаться подходящими для другой компании, и она будет заинтересована в разработке новых идей.

Несмотря на то что передача новых идеи и технологии от одной компании другой часто взаимовыгодна, обычно непросто заинтересовать, например, крупные компании в передаче побочных результатов своих НИОКР малым и средним предприятиям. Как правило, самое сложное при этом - мотивировать крупные компании.

Например, мотивом передачи побочных результатов НИОКР крупной английской компанией ICI другим компаниям является ее желание трудоустроить своих сотрудников (в услугах которых компания уже не нуждается).

Сотрудничество между инновационными компаниями может также осуществляться в форме создания союзов, альянсов, многоуровневых компаний (холдингов, консорциумов и т.п.). Такое сотрудничество необходимо, если компания в процессе своей инновационной деятельности сталкивается с проблемой, которую не может решить в одиночку. Проблема может быть технического, коммерческого или финансового характера. Хотя точная статистика о проценте неудачного сотрудничества инновационных компаний отсутствует, тем не менее ясно, что такой процент велик, поскольку достаточно сложно оказывается организовать взаимовыгодное партнерство в ходе инновационной деятельности (совместная деятельность, естественно, подразумевает и совместные риски, и совместные будущие прибыли). Организация такого партнерства - важная задача управления инновационной деятельностью.

Один из примеров такого успешного сотрудничества связан с деятельностью французской компании Renault Motor Company. Эта компания исследует новые материалы с целью создания конкурентного преимуществу на автомобильном рынке, для которого характерна сильная конкуренция. При проведении НИОКР в области новых материалов для автомобилестроения Renault сотрудничает с 6 партнерами из Италии, Норвегии, Швейцарии и Нидерландов, которые являются ведущими производителями новых материалов. Цели Renault - предвидеть решения относительно защиты окружающей среды, удовлетворить потребности в более экономичной машине, увеличить спектр предлагаемых типов кузова без увеличения инвестиций или затрат производственных процессов. При этом материалы должны быть легкими, поддающимися переработке и подходить для модульных конструкций. Эти побочные технологии являются результатом совместной инновационной деятельности.

Что препятствует развитию кооперации инновационных компаний?

В качестве общих проблем, создающих существенные барьеры на пути сотрудничества инновационных компаний, как правило, выделяются:

* недостаток знания: передача технологий между организациями - это средство диффузии знаний. Если персонал компании, которая нуждается в новых идеях, испытывает недостаток технологических знаний, то она не может использовать предлагаемые при передаче технологии;

* недостаток понимания: многие организации, особенно малые, не знают, какая технология может им помочь. Часто они не осознают, кто или что может помочь им в развитии инновационного процесса;

* недостаток средств (ресурсов) может препятствовать организации разработки повой технологии или финансирования создания нового продукта;

* недостаток общих интересов: это часто ведет к недостаточной мотивации по соглашению и согласованию различных мнений;

* конфликт интересов: даже если существуют отличные взаимосвязи, сотрудничество между конкурирующими компаниями может оказаться неэффективным;

* недостаток доверия: если существует дефицит доверия в начале совместного проекта, то шансы на успешное сотрудничество малы;

* плохие коммуникации: часто очень сложно поддерживать взаимную информированность, осмысливать процессы, цели и направления общей инновационной деятельности.

Для инновационных компаний жизненно важно развивать взаимовыгодное сотрудничество. Много примеров тому можно найти в опыте Японии, где больше, чем в других странах, инициируется совместных научно-инновационных проектов и программ коммерческих фирм.

Важными составляющими информационной поддержки и развития кооперационных связей в инновационной сфере являются:

* электронные биржи и базы данных по научно-исследовательским разработкам, объектам интеллектуальной собственности, в том числе созданным за счет бюджетных средств, по услугам сопровождения инновационной деятельности и др.;

* системы многоуровневого непрерывного образования в инновационной сфере, разработка и реализация программ дополнительного образования в области инновационного менеджмента;

* организация и государственная поддержка проведения инновационной выставочно-ярмарочной деятельности в различных регионах.

4. Как осуществляется замена одного технологического режима другим

Другими словами, могут легко возникать несоответствия между существующим доминантным режимом и вновь появляющейся технологией. В таком случае может понадобиться создание защищенного пространства для развития этой технологии. Технологические ниши помогают продемонстрировать жизнеспособность новой технологии, создать клиентуру для нее, начать процесс интерактивного обучения, начать институциональную адаптацию менеджмента и всего институционального контекста, что очень важно для расширения диффузии и процесса развития технологий. Другими словами, новый технологический режим возникает из соответствующей ниши на фоне существующих технологических режимов.

Процесс развития технологической ниши начинается с ее формирования. Формируется сеть действующих лип, которая, в свою очередь, создает некую область для применения данной технологии. Это способствует дальнейшему выходу технологии за пределы исследовательской лаборатории, и результате чего технология улучшается в техническом и экономическом смысле. Кроме того, становится все более понятным характер потенциальных пользователей технологии и расширяется ее общественное признание. Технологическая ниша может поддерживаться в течение длительного времени, даже когда невелики шансы на рыночный успех. Причинами для продолжения развития технологии могут быть сохранение рабочих мест, престиж, обучение инженерного и управленческого персонала или поддержание базы знаний. В таких случаях часто именно правительство осуществляет финансирование, поскольку рыночные агенты (например, производители и потребители) обычно имеют более краткосрочный интерес. С другой стороны, когда технология достигает зрелости и может «стоять на своих собственных ногах», она может переместиться в «рыночную нишу». С течением времени она может стать новой доминирующей технологией и, таким образом, изменить технологический режим. Это может, но не обязательно должно случиться в то время, когда существующий режим переживает кризис, так как развитие ниши связано со структурными проблемами и изменениями в существующем режиме. Следовательно, новый технологический режим может заменить старый.

Такое видение развития ниши означает, что не только национальная инновационная система, но и динамика развития ниши может приводить к различиям в стиле диффузии инноваций. Таким образом, процессы развития ниш могут привести к различиям в стилях динамики диффузии инноваций. Следовательно, теория развития ниш заполняет определенные бреши в понимании инновационных стилей.

Таким образом, рассмотренные два подхода - НИС-подход и теория технологических ниш - затрагивают различные, хотя и взаимосвязанные аспекты инновационных процессов. Важно подчеркнуть, что когда изучается динамика развития отдельных инновационных технологий, то должны рассматриваться оба уровня анализа инноваций (система и ниша) как совместно эволюционирующие. Если подход, основанный на рассмотрении национальной инновационной системы, обеспечивает хорошо структурированную начальную точку для изучения основных факторов на макроуровне, то понимание развития пиши хорошо улавливает динамику и технологические аспекты диффузии инноваций на микроуровне.

5. Особенности кризисного управления в контексте теории организационного обновления

В чем особенности кризисного управлений в контексте теории организационного обновления?

Таким образом, процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению. Хотя изменения кажутся в той же степени спонтанными, в какой и запланированными, ключевым является тот факт, что менеджмент компании отвечает на кризис созданием нового контекста для действий, а высшее руководство моделирует желательное новое организационное поведение.

Компания выходит из кризиса с чувством связанности и идентичности, которого никто из членов команд не испытывал раньше. Все менеджеры имеют совместное чувство миссии и цели, которое «заражает» каждого, кто входит в кон такт с организацией. Происходит легитимация новой корпоративной культуры. Новые способы поведения легитимизируются и поведением команды высших менеджеров, поддерживаются концептуально развитием нового языка общения. Развиваются неформальные процессы, которые контрастируют с формальными иерархическими отношениями. Теперь в попытках достичь консенсуса по сложным вопросам менеджеры часто обнаруживают, что они должны подождать, чтобы позволить выявиться ключевым игрокам.

Другими словами, в ответ на кризис компания создает новый «микроклимат» - контекст, в котором процветает новая организационная культура. Появляются новые нормы поведения, новые способы осмысления происходящего в мире. Новая культура не замещает собой старую иерархическую, а тесно с ней переплетется.

При этом организационные изменения происходят естественно, органично. Как только утверждается адекватный климат, система сама себя организует. Особенно это заметно, когда события протекают без вмешательства высших менеджеров..Фактически в процессе организационного обновления ярко проявляются свойства самоорганизации человеческих систем.

Процесс организационного изменения, эволюции организации автор теории организационного обновления Д.К. Херст схематически представил как состоящий из двух петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности (рис. 5.24).

Часть петли, изображенная сплошной линией, - традиционная S-образная (логистическая) кривая жизненного цикла. Пунктирная линия - обратная 5-образная кривая представляет процесс обновления (возвращения к жизни), воссоздания организации.



Рис. 5. Модель эволюции организации

Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.

Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху вниз) вводится новая логика - обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.

Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемыми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, который представляет угрозу жизнедеятельности организации.

Стадия 4, Кризис разрушает все виды ограничений для действующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы решают поддержать управленцев в их усилиях по сохранению компании; открываются новые информационные каналы и т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшением размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (структурные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.

Стадия 5. В результате представляется, что действия менеджеров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова. Многое опять напоминает ранние годы, хотя бизнес существенно больше по масштабам сейчас, чем в те дни.

Рассмотрим действия управленцев в ходе цикла обновления. С системной точки зрения в течение цикла обновления менеджеры управляют способностью организации изменяться, а не непосредственно изменением. При этом роль и положение менеджеров аналогичны садовнику: садовник не может заставить растения расти, он может только создать оптимальные условия, при которых естественные самоорганизующиеся тенденции растений могут реализовываться. Садовник должен позволить им расти.

Именно поэтому менеджеры в ходе процесса обновления не должны иметь однозначных технических ответов; они должны только понимать социальные контексты, в которых возможно организационное обновление, возрождение организации. Таким образом, в период организационного обновления основное внимание менеджеров нацелено на то, чтобы создать контексты для действия. На стратегической же стадии кривой функционирования менеджеры обычно думают о способах (методах) более хорошего способа действия. В процессе организационного обновления менеджеры все время размышляют, но при этом необходимо системное мышление, а не инструментально рациональное.

В чем отличие автономных от системных инноваций?

Автономные инновации могут быть встроены в систему без каких-либо дополнительных согласований или корректировок. Примерами таких инноваций являются более быстрые микропроцессоры или большая компьютерная память.

Системные инновации, напротив, требуют существенной подгонки различных частей системы. Не одна, а много взаимодополняющих инноваций должны осуществляться одновременно и применяться по всей цепи системных элементов. Примерами здесь могут служить электронный перевод денег, моментальная фотография, реактивный самолет, CD, персональный компьютер.

Так, в работах Д. Тииса и других сторонников первого подхода утверждается, что если организация намерена осуществлять инновации на системной основе, то единственным организационным решением, гарантирующим успех, является интеграция всех необходимых видов деятельности в рамках самой организации (см., например, [135]). При этом необходимо избегать альянсов, совместных предприятий и т.п. Заметим, что Д. Тиис при этом не утверждает, что создание сетей организаций в целом не является привлекательным. Он ясно и открыто признает достоинства сетей организаций в случае автономных инноваций. И только для системного характера инноваций утверждается, что полная интеграция в рамках одной организации является предпочтительным способом.

Сторонники этой позиции выделяют ряд организационных соглашений, форм для осуществления инновационной деятельности и ранжируют их в соответствий с таким критерием, как «количество» организационного контроля, которое им свойственно.

Список организационных форм (в порядке убывания организационного контроля), по их мнению, выглядит следующим образом:

* интегрированная организация;

* организации с автономными подразделениями;

* совместное предприятие;

* объединение (альянс);

* виртуальная организация.

Таким образом, интегрированная организация рассматривается как наиболее сильная из всех возможных форм контроля, в то время как виртуальная организация, связывающая воедино внешнюю деятельность, обеспечивает наименьшее количество контроля. Необходимо отметить, что при этом подчеркивается, что сеть (будь то совместное предприятие, альянс или виртуальные партнеры) может рассматриваться такой же сильной формой, как интегрированная организация, если в сети существует доминирующая ведущая организация.

Что способствует формированию союзнических сетей инновационных организаций?

Однако все более и более иллюзорным представляется мнение, что одна-единственная организация способна разработать систему для будущего, не говоря уже о создании для нее универсальных стандартов. Выделяют несколько сил, побуждающих инновационные организации создавать союзы и виртуальные сети, наиболее существенными из них часто признаются: развитие горизонтальных структур в отраслях, тенденция цифровой конвергенции, увеличение затрат на НИОКР.

Развитие горизонтальных структур в инновационных отраслях наиболее показательно в компьютерном секторе. Еще в 1970-х гг. там существовала вертикальная структура. Вертикально интегрированные организации продавали компьютеры общего назначения, которые доминировали на рынке, - IBM и DEC. Постепенно появилась новая, более горизонтальная структура, в рамках которой компании ограничены производством компонентов системы, таких, как микропроцессоры, персональные компьютеры, операционные системы, прикладное программное обеспечение и т.п. Сейчас конкуренция существует в рамках горизонтальных слоев между производителями компонентов. Такая фрагментация представляется губительной для системных инноваций. Их разработка должна координироваться по всей системе, вертикально, как это и было раньше, для согласования различных слоев. Единственно возможный путь - это создание сетей для объединения организаций-партнеров. В старые времена IBM могла преобразовать систему, преобразовав себя; сегодня наиболее адекватный подход - это сети организаций.

Что означает цифровая конвергенция?

Тенденция цифровой конвергенции усиливает отмеченную выше тенденцию развития горизонтальных структур в инновационных отраслях. Границы между такими отраслями, как производство компьютеров, телекоммуникации, потребительская электроника, сфера досуга и издательский сектор, быстро исчезают или становятся прозрачными.

Поскольку все основные процессы по своей природе постепенно становятся цифровыми, управляемыми с помощью компьютеров, постольку исчезают существенные различия между ними. Бурный рост Интернета может служить наилучшим примером. Эта тенденция имеет важное значение для отраслевой конкуренции. Существующие фирмы могут проникать в новые области, усиливая общую конкуренцию, что приводит к цепной реакции. Сталкиваясь с новыми конкурентами, другие организации вынуждены также проникать в новые, более обширные области. Более того, необходимость быть на уровне технологическою прогресса приводит к расширению альянсов, объединений, их выходу за границы отрасли.

Конечно, пока это только тенденция, а не жесткая закономерность. Рынки все еще остаются достаточно разделенными, и на них представлены разные фирмы. IBM - это все еще компьютерная фирма, a Philips - все еще главным образом поставщик бытовой электроники. Но различия становятся все более размытыми, расплывчатыми. Важно подчеркнуть, что тенденция усиления цифровой конвергенции и все ее последствия имеют отношение к проблеме системных инноваций - их значение существенно расширяется. У организации, которая намеревается осуществлять инновации системно, нет другого выбора, кроме как развивать внешнюю сеть (теперь горизонтальную) и пытаться охватить части системы вне тех областей, где эта организация уже функционирует.

Каковы методы создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности?

Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации

могут активно поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто используемый способ для поддержки инноваций заключается в распространении примеров положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировании успешных прецедентов. В наиболее инновационных организациях менеджеры постоянно приводят в пример работников, которые достигли успеха в разработке новой продукции, востребованной рынком, несмотря на значительные технические и экономические проблемы, а иногда и сопротивление вышестоящих работников. Другими словами, эти примеры иллюстрируют важность инновационной деятельности для организации, ее стремление увеличивать доходы в результате реализации инноваций. Важная роль отводится и обсуждению таких случаев, когда работники организации участвовали в инновационных проектах, потерпевших неудачу, но при этом внимание фокусируется на значительной пользе полученных при этом знаний и опыта для организации.

Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, инновации важны для организации, она развивается во многом па базе инновационной деятельности; во-вторых, такая деятельность может быть очень сложной, могут возникнуть большие технические и экономические проблемы; в-третьих, такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство. И наконец, что неудач не надо бояться. Каждый, кто пытается вести инновационную деятельность, может потерпеть неудачу - это не смертельно. Фактически многие из тех, кто в свое время терпел неудачи, потом многого добивались. Подразумевается, что иногда стоит рискнуть - это благородное дело. И если порой риск окажется неоправданным, то за этим не последуют санкции и наказания.

...