Вертикальная интеграция инновационной организации

Другим методом создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности, являются обучающие программы.

Необходимо отметить, что иногда чрезмерный энтузиазм может вызывать беспокойство менеджеров о будущем организации.. Чрезмерный энтузиазм в отношении инновационной деятельности обычно мешает замечать очевидные свидетельства возможных неудач и принимать соответствующие меры. В итоге это может привести к серьезным провалам.

Четкие или неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере. Важно, что участие работников в инновационном проекте, который вдруг окажется неудачным, не повредит его карьере.

Страх как средство управления. Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.

Такие руководители иногда открыто говорят об использовании страха как средства управления. Они утверждают, что провинившиеся должны быть наказаны, что безнаказанность недопустима, что наказание должно быть неотвратимо и т.д. И естественно, что если проект терпит неудачу, то виновные должны быть наказаны. Конечно, в такой обстановке работники боятся рисковать.

Готовность обсуждать и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их. Работники, которые не проявляют желания или способности изменять свои представления, убеждения, поведение, если это необходимо, не уживаются долго в таких организациях.

Умение выслушать. Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик» и они никак не сработают.

Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность.

Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта в случае успеха проекта получает большую премию (известны случаи - до 95% всего вознаграждения за успех проекта), он может также значительно продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Часто ее члены получают небольшие премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного продвижения. И это не без основания воспринимается как несправедливость

Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение.

Как правило, проектная группа, которая создает новую бизнес-единицу, получает возможность руководить этой структурой. Члены проектной группы, становясь менеджерами бизнес-единицы, получают продвижение. Такой тип вознаграждения особенно важен для развития инновационной деятельности.

Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех.

В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться. Это поможет членам проектной группы преодолеть свое разочарование и восстановить уверенность в себе, если это необходимо.

Каковы способы институционализации права на ошибку в инновационных организациях?

В инновационных организациях сотрудник имеет «право на ошибку». Допустимо, чтобы проект оказался неудачным. Допустимо, чтобы эта неудача произошла по чьей-то ошибке, потому что на ошибках учатся. Недопустимо повторение одной и той же ошибки, которое указывает на неспособность или нежелание учиться, но ошибки, из которых извлекаются уроки, вполне допустимы.

В некоторых инновационных организациях думают над тем, как институционализировать право па ошибку. Менеджеров особенно беспокоит то, что случится с работниками после досрочного прекращения проекта. Во-первых, само слово «неудача» изгоняется из употребления в организации. Проекты прекращаются, но это не является неудачей. Такое изменение в словаре организации не является просто косметическим. Оно указывает на изменения в позиции организации gо отношению к проектам.

Организационная культура в отношении потребителей. Основное измерение отношения к потребителю, которое мы обсудим в контексте управления культурой инновационной организации, - это степень доверия. Когда между компанией и ее потребителями создана атмосфера доверия, тогда велика вероятность, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь, т.е. будет происходить свободный обмен информацией.

Необходимо отметить три аспекта управления отношениями с потребителями инновационной продукции, которые существенно влияют на степень доверия потребителей, а именно: выполнение обещаний, методы работы с жадобами, способы осуществления продаж компанией.

Инновационные организации часто разрабатывают такие методы работы с жалобами, которые помогают создать атмосферу доверия между организацией и ее потребителями.

Таким образом, организация может получить определенные выгоды при такой позиции, ее потребители в большей степени будут становиться ее партнерами, а не противниками, как это было раньше. Условиями такого партнерства являются открытый обмен информацией, некоторый общий риск, доверие в финансовых вопросах. При этом потребители получают поставщика, который склонен смелее рисковать в разработке новой продукции, потому что он знает, что его ошибки не будут восприняты враждебно.

И наконец, такой аспект управления отношениями с потребителями инновационной продукции, как методы продаж, может существенно влиять на степень доверия потребителей. Пусть, например, компания продает передовые пластмассы. У нее есть возможность усовершенствовать продукцию, сделав ее более безопасной путем использования нового сырья. Однако тормозом для продажи нового материала своим потребителям может быть то, что они не осознают никаких проблем безопасности при использовании старых материалов. При этом компания может придерживаться одного из двух подходов к увеличению продаж нового материала. Она может публично указать на те опасности, которые присущи старым материалам, которые до сих пор используются потребителями, т.е. использовать агрессивный наступательный подход при продвижении нового товара. Или же компания может выбрать подход кооперации с потребителями, при котором она стремится вовлечь их в процесс осознания преимуществ нового товара. Инновационные компании, как правило, выбирают второй путь, поскольку агрессивная наступательная позиция может нанести ущерб их отношениям с потребителями, подорвать доверие к продукции компании, в то время как ориентация на кооперацию способствует созданию продуктивных отношений.

Как можно управлять изменениями организационной культуры?

Управление изменениями организационной культуры. Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом па неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. Важно подчеркнуть, что некоторым организациям удается достаточно успешно управлять этими процессами.

Таблица 6.2 Особенности культуры инновационной организации

В заключение обсуждения проблем управления корпоративной культурой в инновационной организации остановимся на одной из ее ключевых черт и составляющих - развитии культуры непрерывного обучения и изменений.

В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала.

Существенное значение имеет распределенный характер обучения в инновационной организации.. Инновационные организации используют сети знаний, компетенций и технологий, для того чтобы извлечь новые идеи отовсюду, где они могут возникнуть, и развить их.

Целью инновационной организации является интеграция новых сотрудников посредством их гармоничного вовлечения в работу. Посредством общеорганизационной обучающей сети работники приобретенной компании могут быстро воспринять технологии, процессы, культуру, свойственные данной компании, становясь равноправными ее членами. Это способствует усилению чувства собственною достоинства и уверенности в себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый коллектив.

Менеджеры отмечают, что распределенные обучающие сети организации позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей и, кроме того, на опыте других компаний. Таким образом, обращая внимание как на продуктовые, так и па процессные инновации, компания благодаря распределенным сетям обучения ищет и находит новые идеи по всей расширенной организации и при этом все больше ориентирует свою продукцию на запросы потребителей.

Активная инновационная деятельность - это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это - динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.

7. Практикум

1. Возьмите в качестве примера инновации какой-либо новый продукт или новую услугу, которыми вы недавно воспользовались. Опишите, что, по вашему мнению, можно отнести к основным этапам инновационного процесса разработки данной продуктовой инновации.

2. Что, по вашему мнению, является, наиболее распространенными стимулами и, напротив, барьерами на пути внедрения в практическую жизнь новых идей, т.е. на пути реализации инновационных процессов? Проранжируйте список стимулов (и соответственно, список барьеров) в порядке убывания силы факторов.

3. Какие из видов деятельности, которыми вы занимались в течение последних пяти лет, можно отнести к инновационной деятельности?

4. Приведите примеры инноваций различных видов, о которых вы узнали в последнее время.

5. Приведите примеры оценки идей как «ложного позитива» или как «ложного негатива», с которыми вы сталкивались в своей собственной практике или узнали из литературы, от друзей, коллег и т.п.

И открытая, и закрытая модели способны отсеивать «ложные позитивы», т.е. плохие идеи, которые первоначально воспринимаются как обещающие успех; но открытая инновация также включает способность спасти «ложные негативы» - идеи, которые первоначально сулят недостаточно надежд, но оказываются на удивление ценными (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Способность компаний, придерживающихся различных инновационных моделей, сортировать и отбирать идеи

Классическим примером является компания Xerox и ее исследовательский центр Palo Alio. Исследователи этого центра разработали немало компьютерных технологий (как в области программного обеспечения, так и аппаратных средств), примерами которых могут служить Ethernet Однако эти идеи и соответствующие исследовательские результаты не рассматривались компанией Xerox как многообещающее направление бизнеса, поскольку компания концентрировалась на производстве высокоскоростных копировальных машин и принтеров. Другими словами, эти новые технологии представляли собой ложные негативы - они «вяли» в компании Xerox и только в процессе коммерциализации другими компаниями принесли огромные выгоды (например, компания Apple Computer использует GUI в своей операционной системе Macintosh, а компания Microsoft - в своей операционной системе Windows).

В качестве интересного примера компании, переживающей «переходный период» от закрытой к открытой инновационной модели, можно привести компанию Procter&Gamble. Этот гигант по производству потребительских товаров имеет известные традиции проведения внутренних корпоративных исследований, благодаря которым широкую известность получили многие бренды. Однако Procter&Gamble недавно изменила свой подход к инновациям, «раскрыв» свою внутреннюю деятельность в области НИОКР и активно развивая исследовательские связи с внешним миром. Компания придерживается лозунга «Устанавливай связи и развивайся».

В Procter&Gamble была даже создана должность директора по внешним инновациям, а в 2003 г. поставлена цель увеличить долю инноваций, имеющих внешние источники, с 10 до 50% к 2008 г. Этот подход является результатом долгого пути от синдрома «изобретено не здесь», который нанес значительный ущерб многим крупным успешным организациям, к развитию политики открытых инноваций. Недавно в компании принята политика, согласно которой любая идея, зародившаяся в лабораториях, будет предложена другим компаниям, даже прямым конкурентам, если внутренние бизнес-единицы не используют эту идею в течение трех лет. Цель - предохранить перспективные идеи и соответствующие проекты от утраты своего потенциала и залеживания внутри организации.

Компании - «оптовые торговцы» инновациями также специализируются на исследовательской деятельности, но они фокусируются на узкоспециализированных технологиях, которые затем кодифицируются ими в объекты интеллектуальной собственности и активно продаются другим организациям. Примером такой компании может служить Qualcomm, которая проводит активные внутренние исследования в области телекоммуникаций, включая стандарт для беспроволочной технологии CDMA {code division multiple access). В настоящее время эта компания сконцентрировалась па лицензировании CDMA-технологии и производстве соответствующих микропроцессорных наборов, которые используются различными производителями сотовых телефонов (по лицензиям Qualcomm в настоящее время работает более 100 компаний, включая Motorola, Nokia, Kyocera и др.).

Организации - архитекторы инноваций оказывают ценную услугу в мире сложных быстроразвиваюшихся технологий. Например, драматический взлет компании Nokia в области беспроводной связи частично объясняется активной позицией, которую заняла компания при установлении глобальной системы для мобильной связи (GSM-технологии) в качестве стандарта для сотовой телефонии. Эта работа осуществлялась в тесном сотрудничестве с рядом других компаний, а также правительствами многих европейских стран. Исследования компании Nokia помогли определить принятые теперь стандарты для перехода GSM от узко- к широкополосному спектру, и компания активно продвигала и рекламировала эту технологию. Она охотно выдавала лицензии на результаты своих исследований другим компаниям и сотрудничала с ними (включая конкурентов), для того чтобы развивать микропроцессорные наборы, необходимые для применения этого стандарта.

Примером такого подхода многие специалисты считают поведение компании IBM на рынке компьютеров общего назначения. Источником практически всех компонентов в компьютерах общего назначения компании IBM являются структуры самой этой компании. В результате компания IBM вынуждена развивать технологии как в области аппаратных средств, так и в области программного обеспечения в рамках различных своих внутренних подразделений, координируя при этом выпуск новых программных продуктов с новыми модификациями аппаратных средств.

Пример IBM позволяет отметить, что корпорация может применять разные подходы к инновационной деятельности на различных рынках, т.е. различные бизнес-единицы диверсифицированной компании могут следовать различным инновационным моделям. Так, IBM выступает в роли универсального центра на рынке консультационных услуг и в роли полностью интегрированной инновационной организации на рынке компьютеров общего назначения.

6. Чему способствует, по вашему мнению, а чему вредит в инновационной деятельности синдром «изобретено не здесь»?

7. В чем, по вашему мнению, заключается основная управленческая задача для различного уровня инновационных систем?

Список литературы

1. Ивасенко А.Г. инновационный менеджмент: учебное пособие/А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, 2009. - 416 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для Вузов. 6-е издание. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

3. Барышева А.В., Балдин К.В., Галдицкая С.Н., Ищенко М.М., Передеряев И.И. Инновации: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. - 382 с.

4. Инновационный процесс: регулирование и управление: учеб. Пособие/Т.Ю. Шемякина. - М.: Флинта: МПСИ, 2007. - 240 с.

5. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами: учеб пособие/ Под ред. В.Г. Зинова. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 248 с.

Размещено на Allbest.ru