Система управления персоналом на ОАО "Газмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.1 Общая характеристика ОАО «Газмаш»

1.2 История создания, цели, задачи предприятия

1.3 Организационная структура управления предприятием

1.4 Основные виды деятельности

1.5 Характеристика персонала предприятия

1.6 Организация оплаты труда

2. Теоретические основы управления персоналом

2.1 Цели и функции системы управления персоналом

2.2 Методы управления персоналом

2.3 Определение потребности в персонале, отбор, прием персонала

2.4 Оценка персонала

2.5 Профессиональное обучение персонала

2.6 Управление деловой карьерой персонала

3. Состояние и оценка эффективности системы управления персоналом на ОАО «Газмаш»

3.1 Методы подбора и отбора

3.2 Методы оценки персонала

3.3 Организация системы обучения персонала

3.4 Управление деловой карьерой

3.5 Оценка эффективности деятельности персонала

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. В связи с эти актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.

Объектом исследования дипломной работы является управление персоналом организации. Предмет исследования - анализ управления персоналом организации и выявление путей его совершенствования на примере ОАО «Газмаш».

Целью данной курсовой работы является анализ существующей системы управления персоналом и разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы и повышение эффективности управления персоналом на предприятии.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность системы управления персоналом;

2. Изучить нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом;

3. Рассмотреть методические аспекты организации управления персоналом;

4. Проанализировать экономико-организационную характеристику Чайковского завода газовой аппаратуры - филиал ОАО «Газмаш»;

5. Оценить систему управления персоналом в ОАО «Газмаш»;

6. Разработать рекомендации по совершенствованию организации управления персоналом в ОАО «Газмаш».

Для достижения поставленной цели в первой главе работы дается общая характеристика исследуемого предприятия. Во второй главе рассматриваются теоретические подходы к концепции управления персоналом. В третьей главе произведен анализ управления трудовыми ресурсами ОАО «Газмаш», изучены состав и структура работников организации, управление квалификацией персонала, технология подбора и обучения персонала, мотивация, контроль и оценка работы персонала ОАО «Газмаш».

1. Общая характеристика предприятия

1.1 История создания, цели, задачи предприятии

Чайковский завод газовой аппаратуры - филиал ОАО «Газмаш» расположен в Пермском крае в 8 километрах от города Чайковский. ЧЗГА единственный в России завод по производству бытовой техники, возведенный в постперестроечный период, без привлечения иностранного капитала. Предприятие оснащено современным технологическим оборудованием ведущих европейских фирм и производит широкий модельный ряд бытовых газовых, газоэлектрических (комбинированных) и электрических плит, а также встраиваемую кухонную технику под популярной торговой маркой «Дарина».

Учитывая растущую потребность страны в высококачественных бытовых газовых плитах, руководство ОАО «Газпром» в начале 90-х годов прошлого столетия принимает решение о строительстве современного в Советском Союзе завода по производству бытовых газовых 4-х горелочных плит. В этих целях, ОАО «Газпром» был заключен ряд контрактов с зарубежными компаниями. Так, с немецкой фирмой “Gabek” был подписан контракт на строительство административно-бытовых и производственных корпусов, инженерных сетей и обустройство производственной площадки, а с Консорциумом итальянских банков “Tragaz” контракт на поставку оборудования, технологии и ноу-хау для производства бытовых газовых плит. За основу была взята конструкция бытовой газовой плиты одного из крупнейших в Европе производителей «белой техники» - фирмы “Brandt” (Франция).

Чайковский завод газовой аппаратуры - филиала ОАО "Газмаш" включает в себя огромный производственный комплекс, центральный материальный склад, инженерно-лабораторный корпус, корпус гальванического производства, цеха штамповки, покрытия, сборки и т.д. Применяемое оборудование позволяет получать готовую продукцию высокого качества. На предприятии разработаны и внедрены современные технологии, обеспечивающие высокую степень автоматизации и механизации производства. Так, одна из самых ответственных операций - нанесение эмали, красок и гальванических покрытий на детали плиты - осуществляется по самым современным на сегодня технологиям с применением роботизированных комплексов признанных производителей, одним из которых является фирма "Gema". Контроль качества бытовых плит, перед ее упаковкой и отправкой потребителям, осуществляется с использованием приборов французской фирмы "Ateq".

Первая газовая плита мод.1401-00 с габаритными размерами 500х500 мм сошла с заводского конвейера осенью 1998 года и совсем скоро предприятие вышло на свою проектную производственную мощность. Учитывая пожелания потребителей, завод существенно расширил модельный ряд выпускаемой продукции, в том числе с новыми габаритными размерами. Так, помимо газовых плит освоено серийное производство газоэлектрических (комбинированных) и электрических плит. Также выпускаются и настольные газовые плиты. Кроме того, учитывая конъюнктуру рынка, в 2007 году завод приступил к серийному производству встраиваемой кухонной техники - варочных поверхностей (столов) и духовых шкафов.

А начиная с 2008 года на Чайковском заводе стали производить настольные газовые грили и несколько моделей настенных электроконвекторов.

В 2010 году Чайковский завод газовой аппаратуры увеличил проектную мощность до 300 000 плит в год благодаря расширению производства бытовых плит «Дарина». Появилась новая линейка плит - с размером стола 60х60 см.

Основными целями Чайковского завода газовой аппаратуры - филиал ОАО «Газмаш» являются:

· Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· Расширение рынка сбыта товаров и услуг;

· Получение прибыли и наиболее эффективное ее использование.

Задачами ОАО «Газмаш» являются:

· Увеличение ассортимента выпускаемой продукции;

· Улучшение качества продукции;

· Освоение новых технологий и производств;

· Повышение квалификации кадрового состава;

· Поиск новых партнеров по производству и сбыту продукции;

· Поиск новых потребителей и поставщиков;

· Расширение международных связей;

· Поддержание деловой репутации предприятия

Предпринимательская деятельность ЧЗГА регламентируется федеральным законом об акционерных обществах, гражданским, трудовым, налоговым кодексом, коллективным договором, который разрабатывается и утверждается 1 раз в два года, а также другими законами и законодательными актами, которые обязательны для исполнения на предприятии.

1.2 Организационная структура управления предприятием

управление персонал обучение организационный

Информация об организационной структуре предприятия

Производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы и ее «выход» - готовый продукт с определенными параметрами.

Структура подразделений, их количество определяется задачами производства и специализацией. На предприятие ЧЗГА - филиал ОАО «Газмаш» в основном производстве применяют поточный принцип построения основного сборочного цеха. При поточном принципе построения цеха происходит разделение участков на поточные линии. Поточные линии организуют в виде отдельных участков, специализированных на обработке одного или нескольких изделий. Начальным звеном производственной структуры служит рабочее место. На поточной линии они расположены по ходу технологического процесса и по времени связаны единым тактом потока.

Организационная структура системы управления предприятия - это состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Организационная структура на предприятии ЧЗГА - филиал ОАО «Газмаш» представляет собой линейно-функциональную структуру управления (Приложений 1). Ее особенность в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

Информация о структуре управления предприятия

На предприятии ЧЗГА - филиал ОАО «Газмаш» управление всеми структурными подразделениями осуществляется директором на принципе единоначалия.

Основные функции директора - осуществление руководства текущей деятельности, распоряжение имуществом, решение вопросов, найма и увольнения работников, утверждению штатного расписания, открытие в банке расчетных счетов, принятии решений о поощрении работников и наложении на них взысканий и прочее.

Директору подчиняется непосредственно отдел технического контроля, Главный инженер, Заместители директора по производству, по коммерции, по экономике, которым в свою очередь подчиняются другие подразделения завода.

Под руководством Главного инженера находятся: технологический отдел, конструкторский отдел, инструментальный цех, участок нестандартного оборудования, центральная заводская лаборатория, энерго-механический отдел, отдел информационных технологий, бюро по охране труда, фельдшер.

Главный инженер осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения. Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях качества выпускаемой продукции.

Заместитель директора по производству направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием. Непосредственно в подчинении у заместителя директора по производству находятся: цех штамповки, цех покрытия, цех сборки, отдел производственного планирования.

Заместитель директора по коммерции осуществляет руководство деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции. Координирует работу подчиненных ему служб и подразделений.

Заместителю директора по экономике подчиняются: бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел.

Заместитель директора по экономике разрабатывает финансовый план, регулирует финансовые и денежные потоки. Руководит Главным бухгалтером, начальниками планово- экономического, финансового и отдела труда и заработной платы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику. Обеспечивает соответствие баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, предоставление их в установленном порядке в соответствующие органы. Руководит работниками бухгалтерии.

Все сотрудники бухгалтерии подчинены Главному бухгалтеру, выполняющему контрольные и организационные функции. С целью своевременного и правильного составления финансовой отчетности в бухгалтерии существует четкая организация труда, которая заключается в выполнение в установленные сроки каждым работником вмененных ему должностной инструкцией обязанностей.

1.3 Основные виды деятельности

Согласно уставу Чайковский завод газовой аппаратуры - филиал ОАО «Газмаш» осуществляет следующие виды деятельности:

ь Выпуск бытовой топливо использующей аппаратуры;

ь Предоставление в аренду оборудования, оказание услуг по его обслуживанию;

ь Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа;

ь Оказание маркетинговых, рекламных, консультационных, информационных, транспортных и других видов услуг;

ь Осуществление посреднической и торгово-закупочной деятельности;

ь Разработка, изготовление и реализация товаров народного потребления;

ь Финансирование перспективных разработок любых видов деятельности для предприятий и частных лиц;

ь Осуществление внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности;

ь Благотворительная и просветительная деятельность;

ь Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Основная продукция Чайковского завода газовой аппаратуры - филиал ОАО «Газмаш»:

· Газовые плиты «Дарина» традиционно пользуются большим спросом не только в России, но и в других странах СНГ. Ведь газовые коммуникации проведены в большинство домов, а плата за потребление газа кухонной газовой плитой гораздо ниже, чем плата за расход электроэнергии электроплитой. Газовые плиты «Дарина» имеют полный газконтроль -- надежная защита и гарантия безопасности. Если пламя горелок на варочной поверхности или в духовке внезапно погаснет, система газконтроль прекратит подачу газа.

· Электроплиты «Дарина» как альтернатива плитам газовым, приобретают все большую популярность, ведь современные электрические плиты по функциональным качествам и удобству использования нисколько не уступают газовым. Кроме этого они более безопасные -- нет открытого пламени. Длительное остывание конфорок позволяет поддерживать свежеприготовленные блюда в нагретом состоянии.

· Газоэлектрические плиты «Дарина» - универсальный вариант для семей, у которых нет постоянный подачи газа. Электрическая конфорка, дополнительно к трем газовым, выручит в самый «неподходящий» момент.

· Комбинированные плиты «Дарина». Современные тенденции развития кухонной техники привели к рождению комбинированных плит, сочетающих в себе все преимущества газовых и электрических плит: быстрый нагрев газовой конфорки и многофункциональность электрической духовки.

· Встраиваемая техника «Дарина» подчеркнет хороший вкус человека, окружающего себя только качественными и практичными вещами. Независимые варочные поверхности и духовые шкафы «Дарина» позволяют устанавливать их в любой части кухни и воплотить смелые решения в интерьере.

· Настольные плиты «Дарина» -- это хороший выход для владельцев загородных домиков и дач. Компактность -- это основное преимущество «дачницы». Она займет не много места на вашей летней кухне и без труда поместится в багажнике автомобиля.

1.4 Характеристика персонала предприятия

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

В настоящее время на предприятии работает 1592 человека.

Все работники предприятия делятся на две группы:

· Производственный персонал;

· Управленческий персонал.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Основными характеристиками персонала предприятия являются: численность и структура.

Структура и численность персонала Чайковского завода газовой аппаратуры - филиал ОАО «Газмаш» представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Анализ численности и структуры персонала

Показатели	2009 г.	2010 г.	Изменения
Численность человек всего	1523	1584	61
Рабочие	986	1037	51
Руководители	152	154	2
Специалисты	344	349	5
Др. служащие	41	44	3

Основываясь по данным Таблицы 1 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2009 годом в 2010 году произошло увеличение численности персонала на 61 чел. На эти изменения оказали влияние следующие факторы:

ь Увеличение численности рабочих на 51 человека

ь Увеличение численности руководителей на 2 человека

ь Увеличение численности специалистов на 5 человек

ь Увеличение доли служащих на 3 человека.

Таблица 2

Структура персонала ОАО «Газмаш» по возрасту и образованию.

Показатели	Численность персонала	Удельный вес, %
	2009	2010	2009	2010
По возрасту: До 20 лет	51	47	3,3	3
От 20 до 30	502	545	33	34,4
От 31 до 40	401	436	26,3	27,5
От 41 до 50	362	374	23,8	23,6
От 51 до 60	109	92	7,2	5,8
Старше 60	98	90	6,4	5,7
По образованию: Высшее	701	725	46	45,8
Незаконченное высшее	202	214	13.3	13,5
Среднее специальное	470	492	30,8	31,1
Среднее общее	100	102	6,6	6,4
Неполное среднее	50	51	3,3	3,2
Начальное	-	-	-	-



Анализируя данные, приведенные в Таблице 2 можно сделать следующие выводы:

ь Основная часть персонала на предприятии в возрасте от 20 до 40 лет

ь За последний год наблюдается увеличение персонала с высшим, средним специальным, незаконченным высшим, т. е. увеличивается уровень образования персонала.

Таблица 3

Данные для анализа движения персонала

Показатели	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность	1523	1584
Принято в течение года новых работников	62	98
Выбыло работников	24	37
- уход на пенсию, на учебу, в армию	6	9
- по собственному желанию	10	18
- за нарушение дисциплины	8	10
Оборот по приему, %	4,1	6,2
Оборот по выбытию, %	1,6	2,3
Общий оборот, %	5,6	8,5
Текучесть кадров, %	1,6	2,3
Коэффициент постоянства кадров, %	98,4	97,7

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (1)

Кпр.2009 = 62/1523*100%=4,1

Кпр.2010 = 98/1584*100%=6,2

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (2)

Кв.2009 =24 /1523*100=1,6

Кв.2010 =37 /1584*100%=2,3

3. Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (3)

Коб.2009 = (62 + 24) / 1523 *100% = 5,6

Коб.2010 = (98 + 37) / 1584 *100% = 8,5

4. Коэффициент текучести кадров (Кт) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% (4)

Кт.2009 = 24 / 1523 * 100% = 1,6

Кт.2010 = 37 / 1584 * 100% = 2,3

5. Коэффициент постоянства кадров (Кпост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (5)

Кпост.2009 = (1523 - 24) / 1523 * 100% = 98,4

Кпост.2010 = (1584 - 37) / 1584 * 100% = 97,7

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2010 году по сравнению с 2009 годом, показывает: коэффициент оборота по приему повысился на 2,1%; коэффициент оборота по выбытию также повысился на 0,7%; коэффициент общего оборота увеличился на 2,9%; коэффициент текучести кадров увеличился на 0,7%; коэффициент постоянства кадров снизился на 0,7%.

Основными причинами текучести кадров являются:

- несоответствие образовательного уровня и содержания труда;

- неудовлетворенность работников размерами заработной платы;

- неблагоприятные условия и режим труда;

- неудовлетворенность профессией и т.д.

1.5 Организация оплаты труда

На ОАО "Газмаш" применяются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.

Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда технологов, конструкторов, наладчики.

При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда рабочих (слесарей механосборочных работ, штамповщиков и т.д.)

Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. По данной системе производится оплата труда водителей, грузчиков, уборщиков.

Источником оплаты труда являются средства, предусмотренные бюджетом на персонал ОАО "Газмаш", утверждаемым генеральным директором ОАО "Газмаш".

Размер должностного оклада работников устанавливается приказом директора предприятия на основании штатного расписания, в пределах «вилок», предусмотренных Единой схемой должностных окладов, с учетом сложности, значимости выполняемых им работ, профессионально важных качеств работников, уровня работоспособности и эффективности выполнения задач.

Оклады по должностям специалистов устанавливаются с учетом наличия квалификационной категории, оклады по профессиям рабочих в зависимости от разряда или класса. Квалификационная категория специалиста определяется на основании аттестационных комиссий предприятия.

На предприятии действует «Положение об оплате труда», которое определяет порядок формирования тарифных окладов, а также выплат стимулирующего и компенсирующего характера, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации и другими законодательными и нормативными актами, регулирующими вопросы оплаты и в соответствии с Коллективным договором.

Сведения о фонде оплаты труда и среднемесячной заработной плате в динамике представлены в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Фонд оплаты труда в филиале ОАО «Газмаш» за 2008-2010 гг.

Год	2008 год	2009 год	Темп прироста, %	2010 год	Темп прироста, %
ФОТ, тыс. руб.	302266,6	350533,9	15,97	426032,5	21,54

Таблица 5

Среднемесячная заработная плата одного работника на ОАО «Газмаш» за 2008-2010гг.

Год	2008 год	2009 год	Темп прироста, %	2010 год	Темп прироста, %
Среднемесячная заработная плата, руб.	7375,5	8999,6	22,02	11028,9	22,55

За период 2008-2010гг. наблюдается динамичное развитие показателей. ФОТ ежегодно повышается, темп прироста свидетельствует о том, что предыдущее значение больше следующего на 15,97% (2009г. в сравнении с 2008г.) и на 21,54% (2010 г. в сравнении с 2010г.). Размеры среднемесячного заработка работника ОАО "Газмаш" также свидетельствуют о приросте: в 2009 г. по сравнению с 2008г. на22,02% и на 22, 55% (2010г. в сравнении с 2009 г.).

На ОАО "Газмаш" производятся компенсационные выплаты при выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных: за пределами нормальной продолжительности рабочего времени; в ночное время; в выходные и праздничные дни; в многосменном режиме; с вредными и (или) опасными условиями труда.

Конкретные размер доплат определяются на основании аттестации рабочих мест и оценки условий труда на них.

На ОАО "Газмаш" производятся стимулирующие доплаты и надбавки за: совмещение профессий (должностей); исполнение обязанностей отсутствующего работника; расширение зоны обслуживания или увеличение установленного объема работ; работу в режиме ненормированного рабочего дня; руководство бригадой; работу со сведениями, составляющими государственную тайну; руководство практикой студентов высших и средних учебных заведений; особый характер работы.

Система премирования работников на ОАО "Газмаш" описана в «Положении о премировании работников на ОАО "Газмаш" и предусматривает:

- текущее премирование (ежемесячное, квартальное, материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику по результатам деятельности предприятия, подразделения и личной оценки эффективности);

- единовременные вознаграждения за выполнение особо важных и срочных заданий, за ввод в действие новых производственных заданий, за ввод в действие новых производственных мощностей и объектов строительства, внедрение и освоение новой техники, за выполнение основных показателей работы предприятия и его производственных подразделений и других задач;

- вознаграждения за выполнение предприятием годового плана прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система оплаты труда объективно и справедливо оценивает трудовой вклад каждого работника, учитывая все условия работы. При этом оплата всех работников полностью зависит от качества труда и его результатов, так как это взаимосвязано с итогами хозяйственной деятельности на ОАО "Газмаш", то есть с размером прибыли.



2. Теоретические основы управлением персоналом

2.1 Цели и функции системы управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

§ работники;

§ рабочие группы;

§ трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

§ функциональный управленческий персонал;

§ линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Цели системы управления персоналом:

· Экономическая - это рост прибыли от реализации продукции и услуг;

· Научно-техническая - здесь понимается обеспечение необходимого научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала;

· Производственно-коммерческая - производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью;

· Социальная - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Функции системы управления персоналом:

1. Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

3. Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

4. Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

5. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

6. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

7. Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

8. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

9. Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.



2.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом -- это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом: административные; экономические; социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

§ организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

§ организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

§ организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания -- руководителями подразделений.

Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив -- социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения.

2.3 Определение потребности в персонале, отбор, прием персонала

Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность - это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.

Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др.

Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта, определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегического планирования и отражаются в кадровой политике предприятия.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

· Потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

· Потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

· Потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Отбор персонала

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу к нему применяется процедура отбора

1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить внешний вид и определяющие личностные качества. Предварительный отсев призван отобрать для следующего этапа 30 - 40% кандидатов от числа откликнувшихся.

2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень есть в каждой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть оптимальным и они должны запрашивать наиболее значимую информацию (прошлая работа, основные достижения, склад ума).

3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме (т. е. заранее готовятся вопросы), быть слабоформализованными, вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Полезно во время беседы задать претенденту на вакантную должность вопросы: чего он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.

4. Тестирование - это источник данных о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, наклонности, интеллектуальный уровень, физические характеристики, личностные качества.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие повышенную ответственность за других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и др.

7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. В соответствии с Трудовым кодексом (ст. 70 ТК РФ) этот период не должен превышать 3 месяцев. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация может, предупредив увольняемого за 3 дня до окончания испытательного срока, расторгнуть трудовой договор. Расторжение трудового договора в данном случае производится без согласования с профсоюзом, выходное пособие не выплачивается (ч. 2 ст. 71 Трудового кодекса Российской Федерации).

2.4 Оценка персонала

Процесс подготовки и осуществления текущей деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, установление сроков и места проведения ассессмент-центра, установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным (оцениваемым работником), проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решения экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии оценки можно отнести к нескольким группам результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если на работника сложно воздействовать, его будущее в этой компании весьма сомнительно. Чем выше способности к обучению, тем лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем более обучаем специалист, тем скорее он вольется в новый коллектив. Адекватность сотрудника проявляется в том, что он делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на объективную реальность, а не на то, что он представляет, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для текущей оценки могут использоваться следующие методы: анкетирование, тестирование, ассессмент-центр, игротехнический способ (со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр), способ ситуационного моделирования (технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности), нетрадиционные методы (детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ).

2.5 Профессиональное обучение персонала

Обучение персонала -- это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

§ Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

§ Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

§ Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

§ Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цели обучения с точки зрения работодателя: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства.

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала -- обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала -- обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Предметом обучения являются:

§ знания -- получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

§ умения -- способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

§ навыки -- высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

§ способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности -- совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Методы обучения персонала

Как будет происходить обучение -- на рабочем месте или с отрывом от работы -- определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

1. Направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2. Производственный инструктаж - общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места (ротация) - получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

5. Наставничество - сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

2. Программированные курсы обучения - более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.

3. Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

4. Деловые игры - обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

5. Тренинг - ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.

6. Самостоятельное обучение - наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания.

7. Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей - моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

§ опытное или эмпирическое обучение -- обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

§ демонстрация и практика под руководством -- обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

§ программируемое обучение -- книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

§ обучение с помощью компьютера -- собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

§ обучение действием -- обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

...