Анализ управления персоналом

Так же в данной организации работники могут посещать курсы повышения квалификации. Департамент социальной защиты населения края рассылает письма с уведомлением, о проведением курсов.

Получив информацию о проведении курсов повышения квалификации, начальник отдела принимает решение о направлении одного или нескольких сотрудников для прохождения курсов. Работник направляется на курсы, если он проработал в организации более двух лет и имеет низкий уровень квалификации, а также может быть направлен работник который желает получить знания в области той деятельности, которую он осуществляет в рамках занимаемой должности.

Начальник одного из отделов социальной защиты, которому было передано уведомление, передает сведения о специалистах, нуждающихся в повышении квалификации по направлению по которому проводятся данные курсы. Если у Департамента нет возражений, перед началом курсов присылают вызов отобранному сотруднику. Начальник отдела издает приказ, на основании которого бухгалтерия рассчитывает командировочные работнику, направляемому на курсы повышения квалификации.

Повышение квалификации состоится на базе какого-нибудь учебного заведения. По окончанию обучения специалистам выдаются удостоверения государственного образца. Копия свидетельства сдается в отдел кадров управления, на основании этого документа работнику может быть присвоен более высокий разряд. Также при проведении аттестации в учреждении аттестационная комиссия учтет факт повышения квалификации сотрудником.

2.2.4 Анализ технологии аттестации персонала

Служащие бюджетной сферы аттестуются в соответствии с Основными положениями о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утв. Постановлением Минтруда России № 27 и Минюста России № 8/196 от 23. 10. 92, которые используются для разработки отраслевых положений, конкретизирующих количественные и качественные характеристики для оценки деловых качеств аттестуемого работника, а также периодичность проведения аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Её председателем назначают заместителя руководителя, членами комиссии - руководителей структурных подразделений, специалистов. Так как на предприятии действует профсоюзная организация, представитель выборного профсоюзного органа также включается в состав комиссии. Кроме того, в состав аттестационной комиссии обязательно включается секретарь. Секретарём обычно назначается работник кадровой, юридической службы или отдела труда и заработной платы. Аттестация проводится в виде собеседования с аттестуемым.

Состав аттестационной комиссии утверждается приказом руководителя организации. Копия приказа о проведении аттестации рассылается всем руководящим должностным лицам. Правила работы комиссии определяются Положением об аттестации, которое подлежит обязательному утверждению руководителем организации.

В процессе аттестации составляются следующие документы: протокол заседания комиссии, аттестационный лист работника, характеристика или рекомендация. По окончании аттестации издается приказ об итогах проведения Аттестации, который является основанием для присвоения, либо подтверждения разрядов сотрудников, прошедших аттестацию.

2.2.5 Анализ технологии управления карьерой, служебно-профессиональным продвижением

После установления необходимости в конкретной должности, предприятие может рассмотреть возможность выдвижения на эту должность одного из своих сотрудников. Система внутреннего отбора предоставляет служащим привилегированную возможность доступа к руководящим должностям. Внутреннее перемещение персонала - эффективный способ избежание увольнений и трудовой мотивации.

В управлении социальной защиты населения города Геленджика используется следующий процесс продвижения привлечения персонала (он эффективен и надежен тем, что на практике проверяются методы оценки индивидуальных достижений).

Кандидатуры из работающего персонала привлекаются путем внутреннего объявления о вакансии, отбора по личным делам сотрудников или опроса ответственных работников.

Перевод сотрудника на другую должность оформляется приказом о внутреннем перемещении.

На мой взгляд, этот метод поиска кандидатов дает следующие преимущества:

- снижается риск ошибки для нанимателя;

- сокращается время подготовки и интеграции нового сотрудника;

- экономия времени и средств, необходимых при приеме со стороны;

- оказывает мотивирующее действие на других сотрудников.

Но такое привлечение персонала может провоцировать и негативные ситуации, такие как возникновение внутренних конфликтов.

Еще один метод найма перспективных работников, компетенция которых известна руководителю, заключается в приглашении на определенный срок стажеров. Для этой цели работники отдела кадровой службы имеют связь с учебными заведениями города и предлагают свою помощь для прохождения стажировки студентов.

Также руководство не отказывает кандидатам, только что получившим диплом, но при этом кандидат проходит все этапы найма, отбора и деловой оценки. При положительных результатах испытаний кандидату дают шанс реализовать полученные знания на практике. Таким образом, организация завоевывает авторитет на рынке выпускников учебных заведений.

Поиск кандидатов на внутреннем рынке организации предполагает отсутствие у выдвигаемого работника свежего взгляда. Это свойство часто бывает главным достоинством работника, принимаемого со стороны.

За последний год в «ЦСПСиД» было принято 5 новых сотрудников, двое из них по совместительству и трое по основной работе. При этом в одном случае имело место внутреннее перемещение в связи с увольнением заведующего отделением реабилитации детей инвалидов на эту должность был назначен один из педагогов дополнительного образования. Один сотрудник является студентом Южного Института Менеджмента, и лишь один специалист со стороны.

3. Предложения по внедрению современных технологий

3.1 Возможность внедрения современных технологий в процессе найма, отбора, приема персонала

управление персонал предприятие

При изучении процесса найма и подбора персонала на данном предприятии было установлено, что кадровой службой используются такая современная технология, как психологическое тестирование.

На этапе поиска кандидатов специалисты, ответственные за наём, не довольствуются рассмотрением претендентов, которые сами обратились в отдел кадров, а прибегают к помощи внешних организаций. Это позволяет привлечь большее количество кандидатов и тем самым увеличиваются свои шансы найти наиболее подходящих сотрудников.

Оценка кандидатов осуществляется грамотно и с использованием современных технологий, но я считаю, что процесс изучения пакетов документов и оценка кандидатов занимают слишком много времени. Учитывая, что город, в котором функционирует данная организация, имеет небольшую численность населения привлечь много кандидатов, чтобы выбрать наиболее подходящего это большая удача для любого предприятия или организации и нельзя растерять их до принятия решения о найме одного из них. Поэтому этап оценки и изучения документов должен быть как можно короче. Любой человек, ищущий работу, предлагает свою кандидатуру не в одну организацию, поэтому пока мы выбираем, наши конкуренты могут нас опередить.

Если человек, заполняющий анкету, долго не получает никакого ответа, то он может настроить себя на негативную волну по отношению к этой организации и добровольно снять свою кандидатуру. Поэтому я рекомендую при найме сотрудника объединить усилия нескольких инспекторов отделов кадров, чтобы ускорить процесс найма.

Еще одним этапом подбора кадров в организации является психологическое тестирование. Безусловно, это новшество и применяется сравнительно недавно. Такая сложная работа, как прием на работу, должна вестись специалистами, имеющими разное образование. То, что психолог работает в одной команде с менеджерами, положительно влияет на подбор кадров. Психолог, проводящий тестирование в Управлении социальной защиты населения города Геленджика, имеет высшее психологическое и высшее социальное образование, семилетний стаж работы и пятилетний стаж работы в Управлении. Конечно учитывая новизну данного метода, а также малый срок его использования в процессе работы предполагаю, что он будет изменяться и дополняться, что повлечет за собой получение более полной и точной информации о кандидатах.

Не имея психологического образования, а также практических навыков я не могу объективно оценить эффективность этого метода и профессиональности составления тестов. Сам факт использования психологических тестов имеет большое значение в кадровой политике организации.

Обеспечение организации качественным, квалифицированным персоналом является одной из основных задач кадровой службы. Для реализации этой задачи необходимо постоянно следить за появлением новых технологий в этой области и пытаться применить их на практике.

В рамках внутреннего подбора персонала предлагаю:

1. Составить списки, информирующие сотрудников о вакантных должностях и предоставить возможность подачи заявления на занятие должности из этого списка. Такая процедура помогает минимизировать выражение недовольства, которое часто можно слышать в связи с тем, что люди не знали об открывающихся вакансиях.

2. Стажировка, как форма вербовки персонала применяется в Управлении, но возможно во время прохождения стажировки студентов не стоит ограничиваться рамками одного отдела. Знакомясь с работой разных отделов, стажер может открыть для себя интерес к той должности и рабочему месту, которые он не брал во внимание перед началом стажировки. При умелом анализе результатов работы стажеров на разных рабочих местах, менеджеры могут правильно оценить его способности и отдать предпочтение этому кандидату при найме персонала.

При внешнем поиске кандидатов предлагаю:

1. Использовать Интернет для поиска новых сотрудников. Интернет-ресурсы по трудоустройству стали полноправными участниками рынка труда, ничуть не менее влиятельными, чем кадровые агентства и «бумажные» СМИ, и давно доказали свои неоспоримые преимущества при поиске специалистов. В работе по подбору персонала без «виртуальных бирж труда» обойтись уже не возможно. Как и в любом другом деле, здесь важна эффективность: информацию о вакансии могут просмотреть как можно больше людей, а откликнуться на неё могут «нужные» специалисты, чтобы «было из кого выбрать» в базе данных соискателей. Однако далеко не все «трудовые» ресурсы Интернета могут похвастаться большой аудиторией посетителей. На сегодняшний день среди сайтов кадровой тематики определились очевидные лидеры. Согласно статистике Rambler”s Top самые посещаемые из них Job. ru, Joblist. ru, Zarplata. ru.

2. Можно ввести в список обязательных документов, предоставляемых кандидатом на должность, рекомендации. Хотя рекомендации не всегда бывают объективными. Многие руководители не хотят портить шансы работника на получение именно этого места; другие предпочитают дать некомпетентному работнику хорошие отзывы только, чтобы избавится от него. Поэтому следует тщательно обдумывать формулировку вопросов и анализировать ответы.

3. Учитывая, что при оценке кандидатов используют работу психолога, можно ввести такой новый метод отбора и оценки персонала как графология (изучение почерка). При таком анализе специалист изучает особенности почерка и подписи человека, чтобы определить его желания, потребности, психологический портрет. Сегодня в Европе имеет место тенденция к все более широкому использованию графологической экспертизы. Например, в Германии и Франции есть Единый Центральный Институт, занимающийся именно такими исследованиями.

Выбор между профессионалом высокого уровня и менее высокого обычно будет очевиден, следует выбирать лучшего. Однако мировая практика показывает, что этот выбор может быть не только наилучшим, но и принести вред. Во-первых, более компетентные сотрудники сложнее мотивируются. В сравнении с менее профессиональными коллегами они нуждаются в более высоком вознаграждении, частой смене мотивирующих воздействий и их разнообразии. Во-вторых, противостоять «лучшему в своём деле» гораздо сложнее. В-третьих, заставить профессионала «хотеть» - зачастую значительно сложнее и дороже, чем обучить подмастерья.

Поиск лучшего вместо необходимого самая распространенная причина долгого и зачастую безрезультатного поиска персонала. Привлечение персонала с избытком квалификации чаще необходимо при поиске кандидата на руководящие должности, а не специалиста.

Предложения по внедрению современных технологий в процессе профориентации и трудовой адаптации.

Проведя анализ технологии профориентации и трудовой адаптации можно сделать вывод, что этот процесс в Управлении социальной защиты населения города Геленджика не запрограммирован и не стандартизирован. Он состоит в обучении по мере необходимости, и в контактах, позволяющих ознакомиться с обычаями фирм. Любой новый сотрудник, несмотря на то, что его личные и профессиональные качества оценены и взвешены, не застрахован от оплошности, которая может скомпрометировать его на новой должности. Его может также обескуражить индифферентное отношение к нему в начальный период работы на новом месте. Такое разочарование может привести к потере мотивации и снижению качества работы. Поэтому необходимо уделять особое внимание интеграции новых сотрудников, но немаловажное значение имеет и координация работы всего коллектива в целом.

Этот процесс в «ЦСПСиД» координирует директор, причем его действия носят скорее вероятностный, интуитивный характер. Это дает наименьший результат в отличие от применения научных подходов и методов по адаптации сотрудников и управления коллективом.

Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников, которых, кстати, зачастую так долго искали, выбирая самых лучших, самых профессиональных кандидатов.

На этапе адаптации за каждым сотрудником необходимо закрепить наставника, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий. Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо сторонний сотрудник.

По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

Можно провести аттестацию сотрудника, с которым работал наставник. В этом случае необходимо составить «Положение об аттестации», где будут прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками. Но кроме этого нужна еще доброжелательная внутренняя культура организации по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам.

Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка, - рассказать о нем, в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Следующий шаг - подготовить рабочее место: компьютер, сменные принадлежности и т. д. Если новичку самому придется «добывать» всё элементарно необходимое в работе, то у него может сложиться мнение, что здесь каждый «сам себе режиссер», что тоже отразится на отношении к данной организации и коллективу. Мелкие знаки внимания и заботы помогут новичку быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его работать более эффективно и с полной отдачей.

Служба персонала совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данной организации. Также не стоит ограничиваться интеграцией новых сотрудников в отделе, а расширить этот процесс до масштаба всей организации, можно, например, организовывать посещения в другие отделы. Это прекрасное средство против изолированности и разобщенности специалистов.

Ещё одним направлением, на которое следует обратить особое внимание, является отношения с молодыми специалистами, работающими в организации. Если нет уверенности в их компетентности, возможно, следует провести ряд мероприятий по их обучению, переобучению или повышению их квалификации. В рамках этих мероприятий можно использовать наставничество. По окончании обучения необходимо провести аттестацию, и убедившись в их компетентности, не дискриминировать их, а доверять также как и другим сотрудникам. К тому же нельзя игнорировать тот факт, что у молодых сотрудников более свежий взгляд на многие вопросы, чем у сотрудников среднего и пожилого возраста.

Предложения по внедрению современных технологий в процессе обучения персонала.

Обучение и развитие - это центральная часть постоянных усилий, применяемых для улучшения компетенции и организационной производительности. Обучение обеспечивает обучающихся знаниями и навыками, необходимыми для выполнения настоящей работы. Развитие подразумевает обучение, которое выходит за рамки нынешней работы, оно ставит более долгосрочные цели.

Управление социальной защиты населения города-курорта Геленджик для обучения сотрудников, не имеющих даже средне-специального образования, заключило письменный договор с Ростовским Юридическим Колледжем и направляет на обучение нуждающихся в обучении работников. Также сотрудники, занимающие различные должности, систематически посещают курсы повышения квалификации, семинары и тренинги.

На мой взгляд, это очень малая часть тех возможностей обучения персонала, которые имеют место на территории России в наше время. Необходимо обратить особое внимание на этот процесс и не жалеть средств и времени. Все затраты по получению знаний персоналом обязательно окупятся в будущем.

Руководителям Управления можно обратить внимание своих сотрудников, на возможность получения дополнительного образования, используя программы дистанционного образования, которые в настоящее время широко применяются в России.

Управление социальной защиты населения оснащено современной компьютерной, теле- и видео аппаратурой, что позволяет ввести для обучения своих сотрудников систему обучающих кино- и видеофильмов.

Для системы бизнес образования кино- и видеофильмы являются относительно новым явлением. В западной практике они используются давно и успешно, а в России появились только в конце 90-х годов. Несмотря на то, что рынок кино- и видеофильмов для бизнес-образования находится в зачаточном состоянии, его пользователями уже являются организации из разных уголков РФ и других стран СНГ. Например, учебные видеофильмы серии «Эффективное управление российскими компаниями» рекомендованы в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров.

Каждый учебный видеофильм описывает конкретную проблемную ситуацию, сложившуюся на одном из российских предприятий. Каждый видео-курс, включает учебный видеофильм, пособие по теме курса и методическое руководство для преподавателей по проведению занятий. В методических материалах могут содержаться рекомендуемые упражнения, ролевые игры, учебные тексты, диалоги, темы для дискуссии, даже варианты тренинга.

Компьютерное и программированное обучение, также может быть использовано при обучении персонала Управления. Программированное обучение обеспечивает высокую степень подкрепления, немедленную обратную связь, повышает мотивацию большинства обучающихся, которая стимулирует их активное участие в процессе обучения.

Можно внедрить такой метод обучения как Деловая игра - это моделирование, в процессе которого, совершается попытка скопировать отдельные факторы конкретной производственной ситуации, с которыми, затем, манипулируют участники. При ролевой игре от участников требуется на деле отреагировать на конкретные проблемы, с которыми они могут столкнуться на рабочих местах. Учитывая, что все работники Управления социальной защиты населения ежедневно работают с посетителями, находятся в непосредственном контакте с ними, такое обучение, как Ролевая игра или Деловая игра, может принести колоссальные результаты.

В связи с тем, что бюджетная организация в России ограниченна в денежных ресурсах, вследствие чего для прохождения обучения на специально организованных курсах, тренингах и семинарах не может быть направлено большое количество сотрудников, предлагаю организовывать встречи сотрудников соответствующих должностей с их коллегами, прошедшими курс обучения. Это позволит распространять знания, полученные одним работником, на весь коллектив.

Заключение

В связи с тем, что в настоящее время на российских предприятиях и организациях управление персоналом характеризуется своей неразвитостью и переживает период перехода на новые стандарты, тема, выбранная для изучения в рамках дипломного проекта достаточно актуальна и интересна. В дипломной работе особое внимание уделяется технологиям найма, подбора, деловой оценке персонала; адаптации сотрудников, их мотивации, обучению, аттестации. Помимо анализа технологий, применяемых в изучаемой организации, рассматриваются современные технологии, широко применяемые в зарубежной практике, а также даны конкретные рекомендации по внедрению некоторых из них в процесс управления персоналом на объекте исследования.

Для совершенствования управления персоналом в курсовой работе были обоснованны следующие предложения по использованию современных технологий, а именно:

- использовать Интернет для поиска новых сотрудников;

- провести студентов, проходящих стажировку, по всем отделам организации, с целью раскрытия их потенциала;

- при оценке кандидатов рассматривать рецензии;

- использовать анкетирование для анализа психологического микроклимата в коллективе и выявления конфликтов;

- для обучения и развития сотрудников внедрить программированное и компьютерное обучение;

- заинтересовать сотрудников дистанционной формой обучения;

- создать официальный документ, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивирования сотрудников;

- изменить организационную структуру кадровой службы.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс РФ (с изменениями идополнениями).

Ариан Люссато «Тесты по подбору персонала», Санкт- Петербург Издательский дом «Нева» 2003 год.

Афанасьева А. И. «Пример реорганизации кадровой службы предприятия», Справочник кадровика №2, 2003 года.

Вялова Л. М. «Составление резюме», Справочник кадровика №7, 2008 г

Десслер «Управление персоналом», Москва, БИНОМ, 2004 год.

Кацай М. Ю. ««Социальная ипотека как механизм материального стимулирования», Управление персоналом № 18, 2008 год, стр. 18-20.

Куцивая В. А. «Японский опыт управления персоналом», Управление персоналом №4, 2005 год, стр. 46-52.

Марченко И. П. «Модульная система характеристики и оценки профессионализма на государственной службе», Управление персоналам № 6, 2005 года.

Маслов В. И. «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры», Москва, «Финтресс», 2004 год.

Майорова Е. «Адаптация персонала тренинг на «выживание»«, Управление персоналом №6, 2005 год, стр. 52-53.

Меграбян А. С. «ДМС становится доступней», Управление персоналом № 4, 2005 год, стр. 46.

Монди Р. У., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. «Управление персоналом», Санкт -Петербург, Изд. Дом НЕВА, 2004 год.

«Профессиональные тесты. Кадры решают всё», Издательский дом Равновесие Москва, 2004 год.

Радько С. Т. «Формирование системы управления персоналом», Справочник кадровика № 2, 2003 год.

Свергун О. «Внутрифирменное обучение», Управление персоналом № 7, 2004 год, стр. 48-52.

«Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы» №2, №3, №5, №7; Издательский дом ЗАО «МЦФЭР» Москва 2003 год.

«Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы» №4, №5, №7, №9; Издательский дом ЗАО «МЦФЭР» Москва 2004 год.

Статт Давид “Психология и менеджмент”, ООО Издат. “ЭКСМО”, Тверь 2003 год.

Шминке Дон “47 принципов древних самураев или кодекс руководителя”, “Рипол”, Москва 2003г.

Размещено на Allbest.ru