Аналіз кадрової політики ВАТ "Укртелеком"
Система управління персоналом, її характеристики. Характеристика моделей кадрових стратегій (закордонний досвід). Принципи формування і реалізації ефективної кадрової політики. Шляхи удосконалення кадрової стратегії і тактики на ВАТ "Укртелеком".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 11.12.2013 |
| Размер файла | 523,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Зміст
- Вступ
- Розділ І. Основи кадрової політики підприємства
- 1.1 Сутність системи управління персоналом: його завдання та основні характеристики
- 1.2 Характеристика моделей кадрових стратегій з урахуванням закордонного досвіду
- 1.3 Принципи формування і реалізації ефективної кадрової політики
- Розділ ІІ. Аналіз кадрової стратегії і тактики на ВАТ "Укртелеком”
- 2.1 Характеристика підприємства та його організаційно-управлінської структури
- 2.2 Аналіз показників структури, чисельності та плинності кадрів підприємства
- 2.3 Аналіз діючої системи управління персоналом
- Розділ ІІІ. Шляхи удосконалення кадрової стратегії і тактики на ВАТ "Укртелеком”
- 3.1 Розробка нової моделі кадрової політики на підприємстві та оцінка її ефективності
- 3.2 Соціальне партнерство в системі антикризового управління персоналом підприємства
- 3.3 Організація підготовки і перепідготовки кадрів як одне з провідних завдання кадрової політики
- Висновки та пропозиції
- Список використаних джерел
- Додатки
Вступ
В сучасних умовах соціально-економічного розвитку гостро стоять питання удосконалення форм, методів і механізмів господарювання. Мінливі умови зовнішнього середовища змушують постійно враховувати імовірність настання і небезпеку кризових ситуацій, ступінь передбачуваності яких залежить від багатьох факторів. Сьогодні успіх підприємницької діяльності підприємства визначається ступенем готовності його менеджменту до кризи, його адаптивністю, гнучкістю. Здатність будь-якого підприємства пристосуватись до змін як зовнішніх, так і внутрішніх факторів є гарантією його виживання і процвітання.
Особливого значення набуває управління персоналом в передкризових і кризових умовах, коли одним з найважливіших завдань є збереження кадрового потенціалу підприємства. Значний інтерес до вказаних питань у менеджерів вітчизняних підприємств, велика кількість проблем при спробах запровадження зарубіжного досвіду стратегічного управління персоналом на українських підприємствах, що в значній мірі обумовлено недостатнім врахуванням національних особливостей історичного і соціально-економічного розвитку, свідчить, що обрана тема роботи є актуальною.
Серед робіт, які внесли відчутний внесок у розробку наукових основ дієвої кадрової політики, ефективного управління персоналом слід відзначити дослідження таких зарубіжних науковців: Т. Базаров, Н. Беляцький, А. Кібанов, Е. Лоулер, Е. Мейо, А. Моріта, Л. Портер, Є. Старобинський, Ф. Тейлор та інші. Значний внесок у розробку теорії управління та оцінки персоналу зробили такі відомі українські вчені, як О. Антипов, В. Гриньова, Г. Дібніс, Є. Качан, О. Крушельницька, Д. Мельничук, Г. Осовська, В. Пономаренко, О. Пушкарь, А. Шегда, Г. Щокін, Д. Шушпанов. Проблеми реструктуризації підприємств розв'язували такі вітчизняні й закордонні фахівці: А. Афонін, Т. Беєкен, А. Воронкова, В. Гриньова, І. Мазур, У. Нестерчук, О. Саврук, О. Терещенко, Л. Тойфсен, Є. Фрезе, В. Шапіро та інші. Проте, усе ще існує досить широке коло проблем, пов'язаних з дослідженням аспектів не тільки кадрової реструктуризації, але й комплексної оцінки кадрового потенціалу підприємства.
Метою даної роботи є розробка пропозицій щодо вдосконалення кадрової політики в загальній системі управління ВАТ "Укртелеком”.
Для досягнення мети поставлені та вирішені такі завдання:
1. Розглянути теоретичні основи управління трудовим колективом, поняття кадрової стратегії.
2. Визначити місце і роль кадрової політики в системі управління підприємством.
3. Розглянути організаційно-управлінську структуру підприємства.
4. Проаналізувати діючу на підприємстві модель управління.
5. Визначити напрямки удосконалення кадрової політики.
Об'єктом дослідження виступає система управління ВАТ "Укртелеком”.
Предметом є кадрова політика в системі управління підприємства.
Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою дисертаційної роботи є наукові розробки проблем оцінки персоналу, сучасні положення теорії організації та менеджменту, економічної теорії.
Дослідження базувалося на використанні таких методів: логічного узагальнення - для теоретичного обґрунтування значення задач та уточнення ключових понять дисертаційної роботи; статистичних групувань, експертних оцінок, ранжирування - для діагностики кадрового потенціалу підприємства.
Інформаційними джерелами дослідження стали праці вітчизняних і закордонних економістів, соціологів, психологів, звітні матеріали Державного комітету статистики України, інформаційно-аналітичні матеріали.
Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури, додатків.
Розділ І. Основи кадрової політики підприємства
1.1 Сутність системи управління персоналом: його завдання та основні характеристики
В літературі з менеджменту нерідко можна зустріти такі терміни, як "управління трудовими ресурсами", "робочою силою", "людськими ресурсами" та ін. Це не випадково. Ці поняття виникли в період використання технократичної концепції управління. Як справедливо підкреслює професор Е.М. Коротков, нова гуманістична парадигма управління потребує нових, більш чітких понять, що адекватно відображають провідну роль людини в теорії і практиці управління, на його думку, поняття "персонал управління " більш відповідає ідеї людського фактору сучасному управлінні, ніж будь-яке поняття. Але ще більше цій ідеї відповідає поняття "людський капітал" [11, c.29]. Це не гра в терміни, а відображення зовсім іншого відношення до людини в процесі управління. Людина може розглядатись як робоча сила і може розглядатись як капітал. Якщо має розвинений інтелект, яскраву творчу індивідуальність, новаторський склад характеру, то це не просто робоча сила, це цінний капітал. І відноситись до нього потрібно як до вищої цінності, як до ведучого фактору досягнення всіх управлінських цілей. Один з найуспішніших менеджерів світу А. Моріта з цього приводу зазначав: "Ніякі теорії, програми або урядова політика не можуть зробити підприємство успішним; це можуть зробити тільки люди" [17, c.21].
Отже, слід розуміти, що в соціально-економічних системах (а організація є соціальноекономічною системою) центральним елементом є людина, її інтереси, потреби, цінності і установки. Людина в організації виступає якості як об'єкта, так і в якості суб'єкта управління.
Для всіх організацій, великих і малих, виробничих і працюючих в сфері послуг, управління людьми має першочергове значення. Без належним чином відібраних і професійно підготовлених людських ресурсів жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Це твердження є основоположним в концепції кадрового менеджменту.
Отже, система управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керуючого складу організації, основним завданням якого є виконання наступної послідовності етапів роботи [28, c.50]:
розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
організаційно-штатна політика: планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
інформаційна політика: створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
фінансова політика: формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
політика розвитку персоналу: забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;
оцінка результатів діяльності: аналіз відповідності кадрової політики стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (рис. 1.1).
Управління персоналом передбачає не тільки формальну організацію роботи з персоналом, основні завдання якої перелічені вище, але і врахування сукупності факторів соціально-психологічного, морального характеру - демократичний стиль управління, турботливе ставлення до потреб людини, врахування її індивідуальних особливостей та ін.
кадрова політика стратегія тактика
Рис. 1.1 Система методів управління персоналом
Сьогодні в багатьох, і насамперед великих, організаціях створюються нові служби, системи управління персоналом, оскільки традиційні кадрові служби не здатні вирішувати нові завдання, поставлені часом
Система антикризового управління персоналом являє собою сукупність підсистем загального і лінійного керівництва, ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій, і зв'язків між ними.
Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник (менеджер) організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їхні заступники, майстри, бригадири.
До складу системи управління персоналом входить цілий набір відносно самостійних функціональних підсистем: підсистема управління найманням і обліком персоналу; підсистема управління трудовими відносинами; підсистема забезпечення нормальних умов праці; підсистема управління розвитком персоналу; підсистема управління соціальним розвитком; підсистема розвитку організаційної структури управління; підсистема правового забезпечення управління персоналом; підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом (схема).
Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності й інших факторів. В малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, у передкризових і кризових умовах діяльності організації можуть бути скасовані одні підсистеми і створені інші з набором нових функцій, можливі й інші структурно-функціональні перетворення.
Концепція управління персоналом спонукає керівників організації зосереджуватися на стратегічних, перспективних напрямках роботи з персоналом, таких, як масова перекваліфікація працівників організації в зв'язку з переходом на нові технології; омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають системі нових вимог і не здатні освоїти сучасні методи роботи; розробка принципів працевлаштування співробітників при їхньому масовому вивільненні; залучення багатьох працівників до участі в управлінні організацією та ін. [30, c.71].
Всі функціональні підсистеми однаково важливі і виступають стратегічними напрямками роботи. Тільки комплексний підхід до розробки і впровадження системи управління персоналом забезпечує ефективну роботу підприємства і є заходом профілактики кризових ситуацій.
Як було зазначено вище, одним з основних етапів роботи в системі управління персоналом організації є розробка кадрової стратегії. Але поняття кадрової стратегії і системи управління персоналом є взаємовизначальними: з одного боку кадрова стратегія є одним з завдань системи управління персоналом, а з іншого кадрова стратегія визначає пріоритетні напрямки роботи в системі управління персоналом.
Отже, найбільш ємним, але точним є таке визначення кадрової стратегії як системи науково обґрунтованих цілей, задач, орієнтирів, пріоритетів, потреб, принципів, методів, що визначають зміст, форми управління персоналом на різних етапах життєдіяльності організації [10, c.27].
Вона нерозривно пов'язана з методологією і концепцією управління персоналом, виходить з їхніх теоретичних вимог, інтегрує управлінські знання, накопичений минулий і сучасний вітчизняний і закордонний практичний досвід роботи з персоналом. Кадрова стратегія визначає основний зміст програми набору, добору, розміщення, підготовки і перепідготовки персоналу організації, але не обмежується лише формуванням цієї програми. Вона відбиває тенденції зміни інтересів і потреб, установок, цінностей і мотивації співробітників організації, що визначають активність людини в її діяльності.
Кадрова стратегія включає діяльність по довгостроковому, середньостроковому і поточному прогнозуванню, точніше сказати, науковому передбаченню майбутнього, реальностей його досягнення. Саме політика концентрує увагу на проблемах, визначає пріоритети й орієнтири.
1.2 Характеристика моделей кадрових стратегій з урахуванням закордонного досвіду
Кадрова політика управління персоналом повинна бути реалістичною, творчою, орієнтованою на стійкий розвиток організації, на залучення до роботи людей, професійно підготовлених, з новаторськими задатками.
Важливою рисою кадрової стратегії є її комплексність, що базується на єдності цілей, принципів і методів роботи з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів (економічні, соціальні, соціально-психологічні, адміністративні і моральні й ін.)
Кадрова стратегія повинна бути єдиною для всієї організації, але в той же час багаторівневою (дочірні фірми, філії, підрозділи з урахуванням їхнього регіонального територіального розміщення), що охоплює всі групи персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них.
Сутнісною рисою кадрової стратегії є її раціональність і превентивність, що носять випереджальний і попереджальний характер, спрямований на запобігання кризових ситуацій і подолання трудових конфліктів. Кадрова політика повинна бути демократичною за цілями, соціальною базою, механізмом і принципами управління персоналом.
Риси антикризової кадрової політики носять відносно відособлений характер (додаток Б). У діяльності кадрових менеджерів, лінійних керівників, фахівців і органів управління вони перетинаються, інтегруються й створюють системну цілісність.
Результати аналізу відмінностей структури управління персоналом представлена в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1
Результати аналізу відмінностей структури управління персоналом [31, c.165]
|
Українські компанії |
Іноземні компанії |
|
|
Загальні принципи й організація у персоналом |
||
|
Загальна філософія роботи з персоналом |
||
|
Орієнтація на змінюваність персоналу Акцент на ретельність, але вимогливість до працівників знижена |
Орієнтація на постійні кадри. Акцент на кваліфікацію, якість роботи, довіра Висока вимогливість при апріорному очікуванні низької мотивації. Багато уваги приділяється навчанню |
|
|
Зв'язок управління персоналом з поточним станом бізнесу |
||
|
Слабкий - відношення до персоналу не змінюється при переході підприємства в нову стадію |
Сильна - політика планомірно змінюється відповідно до змін у стані бізнесу |
|
|
Планування роботи з персоналом |
||
|
Епізодичне, по деяких функціях |
Регулярне, по більшості функцій |
|
|
Організаційна структура управління персоналом |
||
|
Відсутня |
Централізована в головній організації |
|
|
Формування кадрового складу |
||
|
Вимоги до прийнятих кадрів |
||
|
Слабко систематизовані, обмежені |
Розвинуті і систематизовані |
|
|
Процедури наймання |
||
|
Частіше наймання по знайомству, через службу зайнятості |
Звичайно широкий конкурс у кілька етапів або використання послуг рекрутингових агентств |
|
|
Методи добору |
||
|
По документах і результатам співбесіди |
По розширеному наборі документів, письмовим і усним тестам, результатам декількох співбесід |
|
|
Введення в посаду |
||
|
Частіше відсутнє |
Проводиться звичайно безпосереднім керівником, пов'язується з іспитовим терміном |
|
|
Переміщення працівників |
||
|
Проводяться в робочому порядку, спеціально не фіксуються |
Проводяться досить регулярно, супроводжуються зміною посадових інструкцій і донавчанням |
|
|
Звільнення і скорочення |
||
|
Звільнення часті, скорочення рідкі (захист прав працівників ослаблена) |
Звільнення рідкі |
|
|
Організація роботи |
||
|
Форма організації роботи |
||
|
Найчастіше індивідуальна (розвинута взаємозамінність), може бути колективна робота, але колективна оплата використовується рідко |
Найчастіше індивідуальна (розвинута взаємозамінність), колективна організація й оплата праці практично не використовуються |
|
|
Функціональні обов'язки |
||
|
Українські компанії |
Іноземні компанії |
|
|
Слабко визначені, міняються (посадові інструкції рідкі) |
Звичайно добре визначені, змінюються рідко (є докладні посадові інструкції) |
|
|
Контроль за роботою персоналу |
||
|
Повсякденний адміністративний контроль безпосереднім керівником, рідше - письмові звіти |
Частіше регулярні письмові звіти |
|
|
Завантаження (інтенсивність роботи) персоналу |
||
|
Середня, нерідкі простої |
Дуже висока, простоїв майже не буває |
|
|
Навчання і розвиток персоналу |
||
|
Первинне і вступне навчання |
||
|
Не проводяться |
Обов'язкові, проводяться по відпрацьованій програмі |
|
|
Підвищення кваліфікації, оволодіння передовим досвідом |
||
|
Проводиться, але нерегулярно |
Ведеться регулярно й у масовому порядку |
|
|
Перенавчання |
||
|
Як правило, не проводиться, але ініціатива працівника звичайно підтримується |
Проводиться у формі первинного навчання |
|
|
Самоосвіта і професійний ріст працівників |
||
|
Спеціально не ініціюється, підтримується тільки в зв'язку з роботою |
Ініціюється і підтримується, але тільки в зв'язку з роботою |
|
|
Атестація персоналу |
||
|
Не проводиться або проводиться нерегулярно |
Проводиться регулярно по відпрацьованій програмі |
|
|
Трудова кар'єра |
||
|
Не планується і не відслідковується |
Один з найважливіших елементів трудової мотивації працівника, регулярно планується й організується |
|
|
Оплата і стимулювання праці |
||
|
Оплата праці |
||
|
Низька (найчастіше фактична зарплата різко розходиться з офіційної), інформованість працівників про підстави оплати слабка |
Структурована і по показниках прив'язана до посади (немає приховання від податків), підстави оплати працівникам цілком відомі |
|
|
Форми стимулювання |
||
|
Премії, призначувані вищим адміністратором на власний розсуд Широко використовуються покарання |
Регулярні премії Покарання майже не використовуються, при незадовільній роботі - звільнення Іноді використовуються змагальні стимули |
|
|
Доплати |
||
|
Широко використовуються і нерідко є основною частиною заробітку |
Нечисленні, мають чіткі підстави, використовуються для цільових задач |
|
|
Сукупний дохід працівника від фірми |
||
|
Не підраховується і не планується |
Строго визначається і планується |
|
|
Українські компанії |
Іноземні компанії |
|
|
Умови й охорона праці |
||
|
Умови праці на робочих місцях. |
||
|
Найчастіше не задовольняють основним нормативам |
Комфортні, на рівні сучасних вимог |
|
|
Умови виробничого побуту |
||
|
Обмежені, стан і культура змісту - невисокі |
Стан і культура змісту - помітно вище |
|
|
Харчування під час роботи |
||
|
Організовано, але є виключення |
Організовано |
|
|
Транспорт |
||
|
Часто оплачується або використовується транспорт фірми |
Регулярно оплачується фірмою |
|
|
Страхування працівників |
||
|
Проводиться дуже рідко |
Звичайно проводиться |
|
|
Задоволення соціально-побутових потреб працівників |
||
|
Забезпечення житлом |
||
|
Украй рідко, але можливо не тільки для керівників |
Вважається нормою |
|
|
Комунікації між працівниками і керівництвом |
||
|
Інформування працівників |
||
|
Обмежене |
Широке і регулярне |
|
|
Зворотний зв'язок, використання пропозицій працівників |
||
|
Системи немає (пропозиції вносяться тільки керівниками) |
Оцінка діяльності керівництва не проводиться Пропозиції приймаються від усіх співробітників під час регулярних нарад або навчання |
|
|
Конфлікти |
||
|
Рідкі, вирішуються індивідуально і з волі адміністратора |
Дуже рідкі, вирішуються відповідно до законодавства |
Сучасний рівень менеджменту (80-90-х років) припускає, що об'єктом управлінської діяльності є організаційні культури різного типу, а не процеси, люди, їхня діяльність і т.п. Тому оволодіння новітніми управлінськими технологіями неможливе без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає комплексне розуміння процесів еволюції і функціонування різних організацій з урахуванням глибинних механізмів поводження людей у багатофункціональних, що динамічно змінюються контекстах.
Різні культури відрізняють членів однієї групи від іншої. Люди створюють її як механізм відтворення соціального досвіду, що допомагає жити у своєму середовищі і зберігати єдність і цілісність співтовариства при взаємодії з іншими співтовариствами. Кожна організація як якась сукупність людей, що реалізує визначені цілі і задачі за досить тривалий відрізок часу, змушена займатися відтворенням із запозиченого соціального досвіду.
Виділяють наступні основні історичні типи організаційних культур [46, c.47]:
· органічну;
· підприємницьку;
· бюрократичну;
· партиципативну.
Короткий опис організаційних культур представлений в додатку А.
Кадрову стратегію можна також класифікувати як відкриту та закриту (табл.1.2).
Таблиця 1.2
Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики [12, с.64]
|
ПРОЦЕДУРИ |
Тип кадрової політики |
||
|
ВІДКРИТА |
ЗАКРИТА |
||
|
Набір персоналу |
Висока конкуренція на ринку праці: легко знайти необхідного фахівця |
Дефіцит або відсутність необхідних фахівців на ринку праці |
|
|
Адаптація персоналу |
Можливість швидкої адаптації новачків і легкого включення їх у діяльність організації |
Розвинена система наставництва, запровадження систем передачі досвіду |
|
|
Навчання та Розвиток персоналу |
Сприяє запозиченню нового |
Сприяє формуванню спільних поглядів і підходів |
|
|
Просування персоналу |
Часто на посаду призначають запрошеного ззовні фахівця |
Перевагу під час призначення завжди надають працівникам компанії |
|
|
Мотивація та стимулювання |
Перевагу надають засобам фінансового стимулювання |
Перевагу надають задоволенню потреб у соціальній стабільності, визнанні |
|
|
Впровадження інновацій |
Постійний інноваційний вплив нових працівників |
Необхідно спеціально ініціювати процес розробки інновацій, для працівників характерне відчуття належності, відповідальності за зміни в організації |
Як видно з таблиці, відкрита система управління більш адаптована до ринкової економіки і є більш гнучкою.
1.3 Принципи формування і реалізації ефективної кадрової політики
Ефективна кадрова стратегія і тактика сприяє "якості персоналу" - нарощуванню кадрового потенціалу організації. Загалом, побудова кадрової політики і системи управління персоналом в цілому відбувається з урахуванням ряду принципів. Принципи формування кадрової політики - правила, основні положення і норми, які повинні виконувати керівники і фахівці в процесі управління. Ці принципи відображають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації. Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності.
На думку більшості науковців, усе різноманіття принципів доцільно розділити на загальні, базисні принципи, що регулюють діяльність органів управління в цілому; специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях; приватні принципи, що регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу.
Розглянемо детальніше першу групу принципів. Ці принципи носять соціально-економічну й етичну спрямованість, тобто вони можуть бути застосовані на всіх етапах функціонування і розвитку організації [18, c.36].
Принцип системності. Управління персоналом припускає, що лінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозалежну динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно зв'язану з зовнішнім середовищем організації.
Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямків формування і регулювання людського капіталу організації: набору, добору, розміщенню керівних кадрів, їхній підготовці і перепідготовці і працевлаштуванню.
Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному й економічному житті суспільства. В період панування адміністративно-командної системи декларувався пріоритет класового підходу при доборі і розміщенні управлінських кадрів. Стверджувалося, що найбільш гідними представниками на керівні посади є робітники від верстата і селяни, що безпосередньо працюють на колгоспних нивах. Такий підхід, безумовно, ставив у нерівне положення представників з інших соціальних груп населення (правда, на практиці частка представників інтелігенції і службовців серед апарата управління підприємств значно перевищувала частку вихідців з робітників).
Принцип поваги людини і її достоїнств. Цей принцип є основою завоювання довіри людей, настільки необхідної для досягнення успіху організацією. Його зміст включає максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок: уміння знайти себе в новій обстановці; заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску; створення можливостей для творчого росту, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий; захист прав, гідності, гарантії особистої безпеки. Це - спосіб мислення керівництва, при якому потреби й інтереси співробітників знаходяться на першому місці серед пріоритетів організації.
Принцип командної єдності. Команда - це ретельно підібраний професійний колектив, що повною мірою поділяє основні цілі і цінності організації і виступає як єдине ціле. Усі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди досить гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що склалась. У той же час співробітники команди зберігають певною мірою самостійність і самобутність. Управління командою здійснюється м'якими, диригентськими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди.
Принцип горизонтального співробітництва. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі прав і відповідальності на низовий рівень управління. Менеджери цього рівня одержали можливість здійснювати свої функції при відсутності твердого контролю зверху. Однак для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібно мережа горизонтальних зв'язків, що характеризуються високим ступенем складності. Звичайна вертикально орієнтована структура із сильними елементами бюрократизму погано справляється з цією задачею.
Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип припускає жорстке дотримання і виконання Конституції, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання менеджерами, підприємцями, працівниками кадрових служб норм адміністративної, цивільної, трудової, господарської, карної й іншої галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів с ними в процесі операцій по найманню і звільненню й в інших ситуаціях.
Принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства. Реорганізація, що пов'язана скороченням персоналу, - звичайна практика на кризовому підприємстві. Однак вона може бути як ефективною, так і неефективною.
Неефективна практика зазвичай включає заходи, результати яких мають негативне значення (таблиця 1.3).
Таблиця 1.3
Заходи і результати неефективної практики скорочення персоналу [47, c.227]
|
Заходи |
Результат |
|
|
Реалізація програм добровільного звільнення персоналу, в тому числі виходу на пенсію робітників похилого віку |
Ризик втрати кваліфікованих кадрів, без яких підприємство не зможе нормально функціонувати |
|
|
Звільнення або тимчасове вивільнення з роботи певної долі робітників в усіх структурних підрозділах |
Нерівномірний розподіл робочої сили по ділянках |
|
|
Припинення реалізації програм з навчання персоналу і підвищення кваліфікації |
Глибокі у робітників, що опинились в умовах реорганізації на нових робочих місцях |
|
|
Надмірно різке і обширне звільнення персоналу |
Порушення технологічних процесів. Необхідність повернення звільнених на існуючі робочі місця або наймання нових робітників і як наслідок конфлікти і підриви авторитету керівника |
|
|
Розстановка по робочих місцях робітників, що залишились замість звільнених в надії на те, що вони оволодіють необхідними навичками практичної діяльності |
Короткочасний успіх поки робітники, що залишились мають внутрішню мотивацію до продуктивної праці |
|
|
Введення жорсткої регламентації трудових процесів і звітності перед вищим керівництвом замість залучення робітників до розробки конкретних заходів з виводу підприємства з кризи |
Відчуження колективу від антикризового керуючого і зниження мотивації до праці |
|
|
Поетапне відправлення робітників в неоплачувану відпустку |
Погіршення морально психологічної атмосфери в трудовому колективі і зниження продуктивності праці |
|
|
Створення системи матеріального стимулювання робітників, яка не враховує перспективи їх професійного росту на підприємстві |
Породжує нелояльне ставлення до організації серед значної частини персоналу |
Принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства. Підвищення рівня конкурентоздатності кризового підприємства у великій мірі залежить від його інтелектуального й інформаційного потенціалу, цінність якого зростає в залежності від масштабу інвестицій у нього і набутого персоналом досвіду. Інтелектуальне лідерство фірми в якій-небудь сфері приваблює талановитих людей, що дозволяє розраховувати на створення унікального сполучення професійних здібностей, що складають ядро кадрового потенціалу висококонкурентних фірм.
Принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу підприємства. Ядро кадрового потенціалу утворять сукупні здібності працівників підприємства, що необхідні для того, щоб вибирати, виконувати і координувати дії, що забезпечують фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань. Ці переваги ґрунтуються на тім, що конкуренти виявляються нездатними виробляти аналогічні за якістю продукти і послуги чи запізнюються з їх модернізацією. Завдяки цьому фірма одержує монопольне положення на тому чи іншому сегменті ринку. Мова йде не про ті, характерні для організації здібності, що забезпечують стійке зростання прибутку: здатність до нововведень, створення і підтримка внутрішніх і зовнішніх зв'язків, формування привабливого іміджу фірми, контроль стратегічно важливих ресурсів. Ці здібності очевидні з плином часу для конкурентів.
Розділ ІІ. Аналіз кадрової стратегії і тактики на ВАТ "Укртелеком”
2.1 Характеристика підприємства та його організаційно-управлінської структури
Кожному підприємству чи організації притаманні власні особливості розвитку. Але незаперечний той факт, що існують певні закономірності, вивчення яких дозволяє вдосконалювати процеси управління, застосовуючи певний позитивний досвід і беручи до уваги негативний.
Відкрите акціонерне товариство "Укртелеком” є одним з найбільших підприємств України області, воно експортує за кордон понад 70% власної продукції), має довгу історію свого розвитку. Підприємство відсвяткувало 100-річчя з моменту свого заснування у 1996 році. У наш час на об'єднанні працює близько 20 тисячі робітників.
За період свого розвитку, підприємство значно розширилося, кілька разів реорганізовувалося та змінювало номенклатуру продукції. [2, c.12]
Організаційно-управлінська структура "Укртелеком” з точки зору теорії менеджменту відповідає дивізійній продуктовій структурі. В Додатку Д представлене її спрощене схематичне зображення.
Завдяки тому, що ВАТ "Укртелеком" є акціонерним товариством відкритого типу, його головним органом правління виступають Збори акціонерів. У безпосередньому підпорядкуванні Зборів акціонерів знаходиться Правління.
Правління має склад у кількості 9 чоловік, очолює його Голова Правління, котрий має 4 замісника: головний інженер (перший замісник), начальник управління фінансів і збуту, головний економіст та начальник управління матеріально-технічного забезпечення.
Діяльність правління контролюється Спостережною радою.
Всі функціональні підрозділи і виробництва підпорядковані Правлінню.
Дивізійна продуктова структура, що запроваджена в ВАТ "Укртелеком”, як і будь-яка інша структура подібного типу має власні переваги та недоліки: збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних видів продукції. Можливим виходом з такої ситуації є збільшення ефективності використання послуг функціональних служб за рахунок значного вдосконалення роботи інформаційної системи підприємства.
Отже, головна мета, що в даний час стоїть перед керівництвом об'єднання - побудова міцної і надійної організаційної структури підприємства, котра відповідала б сучасним ринковим умовам, дозволяла окремим підрозділам провадити самостійну політику, проте б була вільна від зайвої роздробленості. Це складне завдання неможливо розв'язати без глибоких знань з організаційного антикризового менеджменту.
Сьогодні управління колективом, що складається біля з 20 тис. осіб, здійснює Дирекція з персоналу і соціальних питань на чолі з Бараником О.Т. Структура цього підрозділу наведена в додатку В.
Дирекція з персоналу і соціальних питань веде:
роботу з підбору і забезпечення ВАТ кадрами різних професійних груп;
роботу по підготовці і підвищенні кваліфікації кадрів, профорієнтації і профвідбору, професійно-технічної і загальної підготовки молоді, професійного просування працівників, забезпечення умов праці, побуту, відпочинку, харчування в КГХ;
координує роботу з громадськими організаціями міста;
роботу з листами і скаргами трудящих;
оперативний облік діяльності об'єктів, що входять до складу дирекції по персоналі і соціальних питаннях.
В основні задачі дирекції по персоналі і соціальних питаннях входить:
організація роботи з забезпечення ВАТ кадрами різних професійних груп, розробка і впровадження заходів щодо постійного підвищення професійно-кваліфікаційного рівня працівників відповідно до змін в економічній, соціальній і технічній ситуації на виробництвах ВАТ;
організація роботи по підготовці і підвищенні кваліфікації кадрів, профорієнтації і профвідбору, професійно-технічної і загальної підготовки молоді, професійного просування працівників;
забезпечення роботи об'єктів соціальної інфраструктури, пов'язаної з обслуговуванням працівників;
ведення оперативного обліку господарської діяльності підрозділів, що входять до складу дирекції з персоналу і соціальних питань;
розробка кошторисної документації на утримання і капітальний ремонт об'єктів соціально-побутового призначення;
організація роботи пунктів суспільного харчування;
ведення обліку, розподілу, реалізації житла для працівників ВАТ;
організація відпочинку, оздоровлення робітників ВАТ і їхніх дітей на базах відпочинку "Сонячна галявина”. "Зелений гай”, ОЦ "Чайка”, санаторіях - профілакторіях;
організація відпочинку і занять спортом працівників ВАТ і їхніх дітей на базі Палацу культури, КЮТ, СК "Укртелеком”;
організація забезпечення місцями в дитячих садах дітей працівників ВАТ;
В основні функції Дирекції з персоналу і соціальних питаннях входить:
контроль за забезпеченням кадрами структурних підрозділів ВАТ у межах установленої чисельності, за проведенням заходів щодо підвищення кваліфікації працівників;
контроль за роботою центра навчання персоналу;
контроль за дотриманням пропускного режиму на виробництвах, за правильністю оформлення пропускних документів, організацією охорони власності ВАТ;
контроль за виконанням правил внутрішнього розпорядку;
контроль за проходженням вступного інструктажу при прийомі на роботу;
контроль за проведенням заходів щодо нагородження працівників ВАТ, і проведенню виховної роботи спрямованої на зміцнення трудової дисципліни;
контроль за організацією технічного, господарського і санітарного нагляду за експлуатацією об'єктів, що підпорядковані Дирекції;
контроль за роботою всіх підрозділів, що входять до складу дирекції з персоналу і соціальних питань.
Але даний структурний підрозділ був створений лише в поточному році. Раніше цими питаннями займались 2 підрозділи: відділ кадрів і соціально-побутове управління. Та підприємство завжди тяжіє до такої структури, яка є найефективнішою. Півроку тому дитячі садки, які утримувало раніше ВАТ, були передані в комунальну власність місту. Люди, що працювали в дитячих садках в ВАТ не були звільнені, вони залишились на своїх робочих місцях, працівники соціально-побутового управління і централізованої бухгалтерії дитячих садків були переведені в інші підрозділи об'єднання або стали співробітниками створеної Дирекції, а перебування дітей співробітників ВАТ в дитячих садках як і раніше частково оплачує об'єднання.
Реструктуризація охоплює і інші підрозділи об'єднання: виробництво Об і ВТ "відділилось" і було організоване дочірнє підприємство "Завод ОБ і ВТ”, також нещодавно було відкрите дочірнє підприємство "Торговий дім" і т. і.
2.2 Аналіз показників структури, чисельності та плинності кадрів підприємства
Об'єднання має більш ніж столітню історію, і загальна кількість працюючих складає близько 20 тисяч чоловік. Слід відмітити також той факт, що навіть у періоди, коли переважна більшість трудових колективів опинилась в складній економічній ситуації, і велика кількість підприємств змушена була зупиняти виробництво, відпускати робітників в неоплачувані відпустки, закривати об'єкти соціального призначення, чисельність персоналу ВАТ залишається майже незмінною (див. додаток Г). Динаміка чисельності робітників з 1997 по 2006 рр. доводять, що значного коливання загальної чисельності працюючих не відбувалось, а незначні коливання пов'язані зі звільненнями за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни, з набором робітників у зв'язку з появою нового обладнання, а, отже, нових видів робіт тощо.
В додатку Д наведена динаміка коефіцієнту плинності кадрів за 10 років (1996-2006 рр.). Коефіцієнт розрахований за такою формулою [29, c.292]:
(2.1)
де
Кп - коефіцієнт плинності кадрів;
Св. б. - кількість працівників, звільнених за власним бажанням;
Ст.д. - кількість працівників, звільнених за систематичне порушення трудової дисципліни;
Са - кількість працівників, звільнених у звязку з арештом;
Сс. с. - середньосписочна кількість працюючих.
В свою чергу середньосписочна кількість працюючих розраховується за формулою [29, c.294]:
(2.2)
де
Сс. - списочна кількість працюючих за кожен календарний день звітного періоду;
N - кількість календарних днів у звітному періоді.
З теоретичної точки зору до числівника формули (3.1) мала б увійти кількість звільнених за скороченням штату і кількість звільнених за узгодженням сторін. Але ці підстави для звільнення майже ніколи не застосовуються в практиці роботи відділу кадрів ВАТ "Укртелеком"
Проведемо детальний аналіз динаміки чисельності персоналу і коефіцієнту плинності кадрів.
Період з 1194 по 1998 рр. - початок існування України як незалежної держави - характеризувався дуже складною загальноекономічною ситуацією в країні: це період інфляції і гіперінфляції. Велика кількість підприємств зупинялась, заробітна плата не виплачувалась вчасно, а, отже, знецінювалась. Це змушувало людей шукати інші джерела доходу, найдоступнішим з яких в той час була торгівля. Цим можна пояснити зменшення чисельності персоналу і збільшення коефіцієнту плинності кадрів.
Наступний період з 1998 по 2000 роки характеризувався уповільненням темпів інфляції, частковою стабілізацією загальноекономічної ситуації в країні, а на рівні підприємства - активізацією діяльності підрозділу ЗЕД (зовнішньоторговельної фірми), тобто формування вагомого портфелю замовлень, який забезпечував завантаження виробничих потужностей. Цей період також можна назвати періодом завершення реструктуризації підприємства. Зростання чисельності персоналу і зниження плинності кадрів з 1996 по 1998 роки можна пояснити саме вищезазначеними причинами. Варто звернути увагу, що в 2001 році в обєднанні працювала найбільша за останні 10 років кількість молодих працівників (до 28 років) і найменша кількість співробітників передпенсійного віку, що відображено в таблиці 2.1.
Наступний період (до 2003) був відносно стабільним для підприємства, відбувались незначні коливання показників, що розглядаються.
В 2004 році знову спостерігалося підвищення коефіцієнту плинності кадрів. Цей факт, на нашу думку, може бути спричинений звільненням за власним бажанням висококваліфікованих працівників, яких не задовольняв існуючий рівень заробітної плати, і які були в змозі знайти більш високооплачувану роботу за спеціальністю.
Таблиця 2.1
Динаміка вікової структури персоналу ВАТ "Укртелеком”
|
Кількість працівників вікових в вікових групах |
|||||||
|
До 28 років |
% від загальної чисельності |
З 28 до 49 років |
% від загальної чисельності |
З 50 до 59 років |
% від загальної чисельності |
||
|
1996 |
4075 |
17,17 |
16503 |
69,53 |
3157 |
13,30 |
|
|
1997 |
4193 |
17,81 |
15872 |
67,41 |
3481 |
14,87 |
|
|
1998 |
4110 |
19,27 |
13793 |
64,67 |
3435 |
16,06 |
|
|
1999 |
3912 |
18,11 |
14570 |
67,46 |
3217 |
14,43 |
|
|
2000 |
4222 |
18,97 |
15054 |
67,62 |
2986 |
13,41 |
|
|
2001 |
4502 |
19,52 |
15676 |
67,98 |
2882 |
12,50 |
|
|
2003 |
4211 |
18,68 |
14960 |
66,37 |
3371 |
14,95 |
|
|
2004 |
4134 |
19,28 |
13830 |
64,48 |
3438 |
16,24 |
|
|
2005 |
3904 |
18,87 |
13435 |
64,37 |
3444 |
16,76 |
|
|
2006 |
3519 |
17,81 |
12848 |
65,03 |
3389 |
17,16 |
Ця ситуація стала певним сигналом до дій, спрямованих на збереження потрібних підприємству висококваліфікованих працівників. Їх звільнення може викликати ланцюгову реакцію: затримання строків виконання замовлень або зниження якості робіт, невдоволення замовників, а, отже, підрив репутації підприємства, наслідком чого буде зменшення замовлень, тобто зменшення виручки, зменшення прибутку і т.д.
Таблиця 2.2
Чисельний склад і рух працівників, які займають посади керівників та спеціалістів на ВАТ "Укртелеком”
|
Показники |
Всього працівників |
У тому числі,% |
||||
|
Керівників |
Їх заступники |
Керівники структурних підрозділів |
Спеціалісти (головні, провідні) |
|||
|
Передбачено штатним розкладом |
16405 |
5,1 |
1,4 |
24,6 |
68,8 |
|
|
Наявність працівників |
15792 |
5,3 |
1,5 |
25,0 |
68,2 |
|
|
У тому числі: |
||||||
|
До 30 років |
2500 |
1,1 |
0,4 |
20,2 |
78,3 |
|
|
50 років і старше |
4063 |
6,1 |
1,6 |
26,5 |
65,9 |
|
|
З них жінок 55 років і старше Чоловіків 60 років і старше |
1156 |
3,6 |
1,9 |
30,4 |
64,1 |
|
|
Мають освіту: |
||||||
|
Вищу |
5126 |
12,7 |
2,2 |
13,9 |
71,2 |
|
|
Середню-спеціальну |
8739 |
2,0 |
0,8 |
24,5 |
72,7 |
|
|
З загальної наявності жінок |
6691 |
0,4 |
0,1 |
17,5 |
81,9 |
|
|
Прийнято на роботу у звітному році |
1510 |
13,1 |
1,2 |
20,0 |
65,7 |
|
|
Вибуло працівників у звітному році: |
||||||
|
Всього |
1091 |
13,3 |
0,7 |
22,1 |
63,9 |
|
|
За власним бажанням |
769 |
16,8 |
0,7 |
24,6 |
58,0 |
|
|
Звільнено за прогули і інші порушення |
12 |
8,3 |
- |
16,7 |
75,0 |
На сьогоднішній день підприємство гостро потребує працівників багатьох робочих спеціальностей. Станом на травень 2006 року на підприємстві існувало близько 300 вакансій.
Отже, проведений аналіз дозволяє зробити такі висновки:
1. Кризовий стан підприємства найчастіше співпадає в часі з кризовими явищами в країні, тобто зовнішнє середовище має істотний вплив на ситуацію, що складається на підприємстві і активізує ті внутрішні чинники, що можуть призвести до поглиблення кризи.
2. Рух кадрів може виступати певним індикатором загального стану підприємства і одночасно бути причиною виникнення кризи.
Необхідна постійна систематична робота в сфері управління персоналом, щоб не допустити в майбутньому виникнення кризових ситуацій, пов'язаних з нестачею працівників для виконання вже отриманих замовлень.
2.3 Аналіз діючої системи управління персоналом
Однією з першочергових умов формування необхідного кадрового потенціалу системи менеджменту і покращення його використання є створення в підприємствах кадрових служб, які б за чисельністю і фаховим рівнем відповідали сучасним вимогам. Аналіз показує, що основна частина кадровиків має вік від 30 до 50 років, 70% з них - жінки. Питома вага молодих працівників віком до 30 років у 2002 році становила лише 17,8%. Зовсім незадовільний освітній рівень цієї категорії працівників: лише 7,2% мали вищу і 64% - середню-спеціальну освіту.
Центр кадрового менеджменту на підприємстві сприяє здійсненню спеціальних управлінських функцій: планування трудових ресурсів (розробка плану забезпечення майбутніх потреб в людських ресурсах); набір (вербування) персоналу (створення резерву потенційних кандидатів на всі посади); відбір (оцінка кандидата на робочі місця і вибір кращих з резерву, створеного в ході набору); визначення заробітної плати і пільг (розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, найму і збереження працівників); кадровий моніторинг і аудит; підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів). У дисертації дана характеристика чинного і професійного кадрового менеджменту (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Характеристика чинного і професійного кадрового менеджменту
Подобные документы
Поняття кадрової політики: цілі і принципи. Світовий досвід організації управління кадрами. Аналіз виробничо-господарського стану та ефективності використання трудових ресурсів ТзОВ "Волиньагропродукт". Шляхи вдосконалення кадрової політики підприємства.
дипломная работа [9,1 M], добавлен 02.10.2012Суть і завдання кадрової політики, структура та характеристика елементів, вимоги до них. Вибір стратегії та тактики, його обґрунтування та значення. Аналіз і оцінка менеджменту підприємства, оцінка організації кадрової роботи та шляхи вдосконалення.
курсовая работа [423,6 K], добавлен 05.12.2014Роль кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України. Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві, аналіз її ефективності на прикладі Акумуляторного заводу "Сада". Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства.
дипломная работа [117,8 K], добавлен 27.05.2009Сутність та значення кадрової політики підприємства. Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства. Аналіз фінансово-господарської діяльності та оцінка персоналу підприємства. Витрати та ефективність удосконалення кадрової політики підприємства.
дипломная работа [4,9 M], добавлен 22.05.2012Напрями кадрової політики. Елементи кадрової політики та їх характеристика. Вибір кадрової стратегії і тактики підприємства на прикладі ЗАТ "Коломийська швейна фабрика". Аналіз складу, структури та ефективності використання трудових ресурсів підприємства.
курсовая работа [70,9 K], добавлен 25.02.2013Значення та завдання кадрової політики. Основні елементи кадрової політики, її взаємодія зі стратегією підприємства. Характеристика організаційної структури управління та кадрової політики ТОВ "Метал". Виявлені перспективи та проблеми кадрової політики.
курсовая работа [99,7 K], добавлен 05.03.2013Поняття, типи та етапи побудови кадрової політики. Загальна характеристика підприємства СУТСП ТОВ "Ел-Тур". Аналіз якісного складу і плинності персоналу в організації. Використання зарубіжного досвіду формування кадрової політики на підприємстві.
курсовая работа [347,7 K], добавлен 16.04.2014Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства. Визначення фактичної вартості виконаних дорожніх робіт. Оцінка персоналу. Характеристика відділу кадрів. Витрати та ефективність удосконалення кадрової політики. Оптимізація її складових елементів.
дипломная работа [606,1 K], добавлен 17.11.2014Необхідність удосконалення кадрової політики в ОВС України в умовах адміністративної реформи та шляхи реалізації її основних принципів. Специфіка професійної діяльності працівників ОВС України, яка зумовлює особливі вимоги до їх кадрового забезпечення.
статья [43,1 K], добавлен 07.08.2017Значення менеджменту як науки і навчальної дисципліни. Необхідність комплексного вирішення кадрових проблем, удосконалення форм і методів кадрової роботи для розвитку ефективної системи управління на підприємстві. Зарубіжний досвід управління персоналом.
контрольная работа [28,3 K], добавлен 27.01.2014Сутність, механізми та інструменти кадрової політики у банківських установах. Аналіз системи управління персоналом в Макіївській філії АТ "Ощадбанк": кадрове забезпечення, раціоналізація організаційної структури кадрової служби; мотивація персоналу.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 28.01.2014Завдання й повноваження кадрових служб, їх види і чисельність. Структура кадрової служби організації, характеристика її елементів. Особливості співпраці кадрової служби з іншими підрозділами. Удосконалення організації роботи відділу кадрів підприємства.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 05.01.2014Особливості роботи кадрової служби в готельних підприємствах. Загальна характеристика готелю "Опера", функції його кадрової служби, номерний фонд, управління кадрами підприємства. Покращення рівня якості роботи персоналу кадрової служби готелю.
курсовая работа [45,1 K], добавлен 01.09.2014Сутність поняття "система управління персоналом". Аналіз роботи кадрової служби компанії Samsung. Нормативно-методичне, технологічне забезпечення роботи кадрової служби. Економічне обгрунтування рекомендацій, заходів щодо вирішення проблеми в організації.
курсовая работа [191,1 K], добавлен 27.02.2014Загальне поняття і базові принципи управління персоналом у комерційному банку. Категорії "людський фактор" та "робоча сила". Класифікація банківського персоналу та кваліфікаційні вимоги до нього. Формування кадрової політики. Система мотивації персоналу.
курсовая работа [38,9 K], добавлен 09.01.2011Виробничо-господарська та організаційна характеристика підприємства. Структура та склад кадрової служби в організації. Функції служби по роботі з персоналом. Принципи управління колективом. Порядок складання заяв про прийняття на роботу та звільнення.
отчет по практике [829,2 K], добавлен 08.05.2015Формування професійних знань про особливості управління персоналом в умовах кризи. Помилки кадрової політики, забезпечення професіоналізму при здійсненні управлінського процесу. Створення сприятливих умов для реалізації співробітниками своїх здібностей.
реферат [30,2 K], добавлен 18.05.2011Особливості формування системи керування персоналом. Показники, що забезпечують моніторинг. Аналіз системи управління персоналом ООО "Юнігран". Місія комбінату за категоріями зацікавлених груп. Дослідження загальної кадрової політики підприємства.
дипломная работа [430,5 K], добавлен 22.11.2013Дослідження кадрової політики підприємства. Аналіз основних соціально-економічних показників діяльності ТОВ "Компаньйон Фінанс". Закордонний досвід підвищення ефективного використання людських ресурсів підприємства. Шляхи підвищення продуктивності праці.
дипломная работа [284,6 K], добавлен 12.11.2015Система управління персоналом - чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства; аналіз, планування, підбір, атестація кадрів. Організація трудових відносин на підприємстві, мотивація персоналу. Стратегічне планування, пріоритети кадрової політики.
реферат [26,9 K], добавлен 30.11.2010
