Аналіз кадрової політики ВАТ "Укртелеком"
Система управління персоналом, її характеристики. Характеристика моделей кадрових стратегій (закордонний досвід). Принципи формування і реалізації ефективної кадрової політики. Шляхи удосконалення кадрової стратегії і тактики на ВАТ "Укртелеком".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 11.12.2013 |
| Размер файла | 523,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Безпосередньо заступнику генерального директора підпорядковуються: начальник відділу логістики та начальник митно-брокерського відділу.
В свою чергу начальнику відділу логістики підпорядковуються два логісти, а начальнику митно-брокерського відділу - три брокери.
Безпосередньо генеральному директору підпорядковується головний бухгалтер та його заступник, а головному бухгалтеру та його заступнику підпорядковуються бухгалтер.
Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: заступник генерального директора та головний бухгалтер і відповідальний перед генеральним директором ВАТ "УКРТЕЛЕКОМ”, перед заступником генерального директора та головним бухгалтером відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.
Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення [4, c.42]. Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.
Аналізуючи ступінь делегування повноважень в ВАТ на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор ВАТ делегує повноваження заступнику генерального директора та головному бухгалтеру, що виражається в наданні права діяти від імені ВАТ на основі діючого "Положення про ВАТ" без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції ВАТ.
Розділ ІІІ. Шляхи удосконалення кадрової стратегії і тактики на ВАТ "Укртелеком”
3.1 Розробка нової моделі кадрової політики на підприємстві та оцінка її ефективності
Розробимо систему управління профорієнтацією та адаптацією персоналу ВАТ "УКРТЕЛЕКОМ” (рис. 3.1)
Рис. 3.1 Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації
У нових умовах господарювання не всі недоліки роботи з кадрами втратили своє значення, деякі з них навіть посилилися і з'явилися нові проблеми. Якщо вдалося подолати замкнутість бюрократичної (партійної) номенклатури, яка одержала великий розвиток, то в ряді випадків місцеві керівники прагнуть до відновлення практики призначення, можливості розпоряджатися безконтрольно долями людей.
На підприємстві у повному обсязі повинні здійснюватися соціально-психологічна діагностика персоналу; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин; управління конфліктами і стресами; управління зайнятістю; оцінка і підбір кандидатур на вакантні посади; маркетинг і моніторинг кадрів, визначення потреби в персоналі; планування і контроль ділової кар'єри; професійна і соціально-психологічна адаптація працівників; гуманізація праці та ін.
Добір і призначення (вибори) керівників на посаду повинні здійснюватися на конкурсній основі. При доборі кадрів мінімально необхідні загальнолюдські якості повинні розглядатися як придатність до керівної діяльності лише у першому наближенні, а в подальшому потрібно з'ясувати, чи відповідає претендент вимогам, що випливають безпосередньо з характеру майбутньої професійної діяльності, яка включає функції адміністратора, організатора, спеціаліста, вихователя і громадського діяча.
Більшої уваги заслуговують гендерні аспекти економіки і менеджменту, значного зміцнення позицій жінок у системі суспільних відносин і в керівництві на всіх рівнях ієрархічної системи управління. Крім подолання певного стереотипу мислення щодо обмеженої функціональної ролі жінок в суспільстві, завдання полягає в тому, щоб законодавчо закріпити обов'язковий відсоток жінок, починаючи з парламенту країни, до місцевих органів влади і підприємств. Гендерна асиметрія, що склалася у сфері управління, є прихованою дискримінацією жінок і веде до неповного використання жіночого компонента в економіці і в управлінні.
Одним із напрямків підвищення ефективності організації управління персоналом в процесі переходу до ринкових відносин виступає планування чисельності персоналу. Для цього в роботі проаналізовано загальну послідовність дій ВАТ у сфері планування персоналу, розглянуто місце в цих діях планування чисельності персоналу (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Загальна схема діяльності ВАТ “Укртелеком” в сфері планування персоналу
Загальну концепцію ефективної системи управління персоналом можна представити за допомогою рис. 3.3
Рис. 3.3 Концепція ефективної системи управління персоналом
3.2 Соціальне партнерство в системі антикризового управління персоналом підприємства
Соціальне партнерство являє собою такий тип і систему відносин між роботодавцями і працівниками, при якому в рамках соціального миру забезпечується узгодження їх важливіших соціально-трудових інтересів. В реальному житті соціальне партнерство виступає в якості альтернативи будь-якій диктатурі класу або особи і є цивілізованим методом вирішення соціальних конфліктів на різних рівнях.
Значення словосполучення "соціальне партнерство" в сфері регулювання соціально-трудових відносин - це спільна діяльність уряду, підприємців і профспілок, спрямована на узгодження інтересів і вирішення проблем, перш за все, в соціальній і виробничій діяльності людей. [26, c.218]
Одним з найважливіших напрямків роботи Дирекції з персоналу і соціальних питань разом з профспілковим комітетом є розробка соціальної політики й заходів, спрямованих на забезпечення соціального захисту працівників об'єднання.
Найважливішим документом, що визначає основні напрямки роботи в цій сфері, є Колективний договір, який укладається кожного року між Правлінням ВАТ і трудовим колективом в особі профспілкового комітету.
Укладання колективного договору базується на наступних принципах [13, c.81]:
дотримання норм законодавства;
повноважність представників сторін;
рівні права сторін;
свобода вибору і обговорення питань, що складають зміст колективних договорів;
добровільність прийняття зобов'язань;
реальність забезпечення прийнятих зобов'язань;
відповідальність за прийняті взаємні зобов'язання;
кожен наступний рівень колективних угод (договорів) не може погіршувати умови угод більш високого рівня і має відрізнятись від попереднього більшою вигодою для працюючих.
Колективний договір між правлінням ВАТ "Укртелеком” і трудовим колективом містить такі розділи:
1. Загальні положення;
2. Основні обов'язки сторін;
3. Трудові відносини та гарантії зайнятості;
4. Оплата праці, робочий час та час відпочинку;
5. Пільги і компенсації;
6. Охорона праці та захист навколишнього середовища;
7. Соціальний розвиток колективу.
Всі пункти, що містять зобов'язання виконання певних дій затверджені із зазначенням строків виконання і відповідальних осіб.
Згідно Колективному договору на 2005 рік в об'єднанні встановлена мінімальна зарплата для працівників, які виконують некваліфіковану роботу в розмірі 800,46 грн. Взагалі середня заробітна плата в травні місяці 2005 року склала 1311 грн.
Існує ряд додаткових доплат, надбавок, пільг і компенсацій, частина з яких передбачена законодавством, а частина - з ініціативи профспілкового комітету підприємства, а саме: грошова винагорода особам, що досягли ювілейної дати і безперервно працювали в об'єднанні більше 5 років, додаткова вихідна грошова допомога "Ветеранам”, "Почесним робітникам”, і "Почесним донорам”, часткова щомісячна компенсація працівникам, що знаходяться на квартирному обліку і проживають за договорами найму житлових приміщень, що належать громадянам на правах власності, одноразова грошова допомога працівникам, що повернулись після строкової військової служби, безпроцентна позика зі строком погашення до 12 місяців всім працівникам, часткова оплата путівок в місця відпочинку і оздоровлення, грошова допомога у випадку смерті працівника або члена його родини, безкоштовне або на пільгових умовах утримання в дитячих дошкільних закладах дітей працівників ВАТ і ін.
В розділі "Соціальний розвиток колективу" зазначається, що підприємство зобов'язується відремонтувати і реконструювати об'єкти соціального призначення. Продовжити будівництво житлових будинків, належно утримувати об'єкти соціального призначення. В розділі також містяться пункти "Медичне обслуговування та організація відпочинку трудящих” і "Культурно-масова та фізкультурно-оздоровча робота”, в яких зазначаються заходи, що плануються до виконання в поточному році.
Слід зазначити той факт, що навіть в період, коли підприємство переживало не кращі часи, об'єкти соціальної сфери працювали і утримувались на належному рівні: завжди працювали бази відпочинку "Сонячна галявина” і "Зелений гай”, дитячий оздоровчий центр "Чайка”, Палац культури та ін.
Відмову від скорочення штату навіть в ті часи, коли підприємство знаходилось у скрутному становищі можна теж вважати певною соціальною гарантією, тому що такий крок з боку адміністрації посилює впевненість співробітників у завтрашньому дні. Як показав час, така політика була виправданою, оскільки сприяла збереженню колективу. В іншому випадку об'єднання потребувало б сьогодні ще більше працівників і могла б виникнути загроза невиконання вже отриманих замовлень.
Отже, на підприємстві існує досить розгорнута система соціального захисту: об'єднання цінує своїх наявних працівників і пенсіонерів. Це є одним з мотивуючих факторів. Особливе значення мотивація набуває сьогодні, коли підприємство зазнає нестачу в трудових ресурсах і заробітна плата досить невисока.
3.3 Організація підготовки і перепідготовки кадрів як одне з провідних завдання кадрової політики
Прискорення темпів НТП, вихід на закордонні ринки обумовлюють розробку і освоєння нових конкурентоздатних видів продукції і технологій. У зв'язку з цим з'являються нові більш жорсткі вимоги до якості кадрового складу організації. Загальна і професійна підготовка кадрів набувають все більшого значення в умовах, що склались, особливо якщо мова йде про виробництво складних апаратів і пристроїв.
Постійне підвищення кваліфікації і підвищення загального рівня освіти є одним з основних завдань системи управління персоналом, це сприяє підвищенню продуктивності праці і запобігає виникненню небезпеки кризи, пов'язаної з відповідністю кадрового складу підприємства завданням, які перед ним поставлені. Тому сьогодні Центру з навчання персоналу приділяється особлива увага.
Центр навчання персоналу ВАТ "Укртелеком” існує вже досить давно і сьогодні здатен готувати спеціалістів всіх робочих спеціальностей, які необхідні об'єднанню. Центр навіть має кілька ліцензій на підготовку робочих певних професій для інших підприємств.
Значна активізація діяльності Центру пов'язана також зі зростанням переводів працівників з однієї роботи на іншу у зв'язку з постійною зміною виробничої структури підприємства і виникненням потреби в працівниках тієї чи іншої професії. Навчання новій професії здійснюється на виробництві протягом періоду від одного до шести місяців зі збереженням за працівником середньої заробітної плати протягом всього періоду перекваліфікації (працівник зайнятий освоєнням нової професії не більш ніж 2 години протягом робочого дня, решту часу він виконує свої виробничі обов'язки). Таким чином, наявність на підприємстві власного підрозділу з підготовки і перепідготовки кадрів, з одного боку, економить кошти об'єднання, а з іншого, дозволяє не звільняти працівників, послуги яких ВАТ не потребує, а навчати їх професіям, в яких на даному етапі є потреба.
Але є й негативні моменти: інженерно-технічні працівники, які за законодавством мають через кожні 5 років проходити курси підвищення кваліфікації, сьогодні таких курсів не проходять з-за браку коштів.
Таке ставлення до підвищення кваліфікації, тобто поновлення і збагачення знань, інженерно технічних працівників, на нашу думку. є недалекоглядним. Адже вчені довели, що в сучасних умовах динамічного розвитку суспільства знання дуже швидко застарівають і потрібне їх постійне поновлення. Випускник вищого навчального закладу має значно більший потенціал і конкурентоздатність ніж працівник з двадцятирічним досвідом роботи, який отримав вищу освіту двадцять років тому [32, c.59]. Саме інженерно-технічний персонал займається розробкою і впровадженням нових видів продукції і модернізацією вже існуючих, тому він в першу чергу потребує оновлення знань.
Нехтування цим вагомим фактом істотно підвищує ризик втрати конкурентоспроможності підприємства.
Іншим негативним чинником є відсутність системи визначення профорієнтації співробітників і складання професіограм. Прикладом негативного результату внаслідок ігнорування цього фактору може бути отримання організацією поганого менеджера з одночасною втратою гарного спеціаліста як результат підвищення: людина не має організаторських здібностей і не бажає бути керівником, але добре працює в команді.
Таким чином, на наш погляд, для росту кадрового потенціалу об'єднання необхідно:
1. Поновити систему курсів підвищення кваліфікації для інженерно - технічного персоналу.
2. Приділити увагу розробці професіограм і визначенню профорієнтації працівників.
Впровадити систему періодичної атестації працівників з метою перевірки їх професійної відповідності посаді. Це буде стимулювати персонал підвищувати власний рівень освіти і професіоналізму.
Висновки та пропозиції
Зміни, що намітилися на початку нового тисячоріччя, у корпоративному управлінні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографії робочої сили, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безперервними організаційними і технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес у цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.
У сучасному світі під впливом чинників глобалізації, невпинного технологічного розвитку, демографічних змін кадрові стратегії стають ключовими елементами загальної стратегії організації. Цим визнається факт, що людські ресурси набувають більшої ваги для забезпечення ефективності, ніж фінансові чи сировинні ресурси.
Науково-технічний прогрес, різке підвищення ролі технологій, процеси глобалізації обумовлюють зміни у сфері людських ресурсів організації [12, c.14]:
від вузької професійної спеціалізації й обмеженої відповідальності - до широких моделей компетенцій;
від спланованого, поступового, наперед обумовленого кар'єрного розвитку - до гнучкого професійного розвитку;
від контролю над проблемами, з якими стикаються працівники - до створення можливостей всебічного розвитку працівників;
від ігнорування зворотного зв'язку - до пошуку та запровадження форм зворотного зв'язку як механізмів спільного вирішення нагальних проблем;
від секретного обговорення проблем - до прозорої діяльності та впровадження принципів бізнес-етики.
Організація являє собою різнобічну, ретельно сплановану і продуману діяльність, що спирається на систему науково обґрунтованих принципів, мистецтво і здоровий глузд підприємців і менеджерів.
Для всіх організацій управління людьми має першочергове значення. Без належним чином відібраних і професійно підготовлених людських ресурсів жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Це твердження є основоположним в концепції антикризового управління.
Кожна організація має власні особливості функціонування і розвитку. Але вивчення досвіду роботи одного з підприємств дозволяє виявити деякі закономірності, зробити певні висновки і запропонувати ряд пропозицій щодо вдосконалення процесів управління. В даній роботі розглядався досвід управління персоналом ВАТ "УКРТЕЛЕКОМ”. Особлива увага була приділена вивченню кадрової політики ТОВ.
Проведений аналіз дозволяє зробити такі висновки:
1) ВАТ відноситься до організації бюрократичного типу, яка має риси проектної організації. При розгляді організаційної структури відділів було виявлено, що дана організація сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації.
2) Найбільш впливовими зовнішніми факторами для організації є постачальники товарів, замовники перевезень, закони та провадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуація, яка склалася в Україні.
3) В організації існує три рівні відповідальності і лінійна передача повноважень, відповідальність і обов'язки працівників відповідають одне одному, і права співпадають з функціями і обов'язками.
4) До штатного розкладу необхідно включити посаду маркетолога та менеджера для проведення маркетингової стратегії, пошуку замовників і виконання функцій заступника директора.
Список використаних джерел
1. Закон України "Про оплату праці" // Голос України, №94, 1995 р.
2. Закон України "Про зайнятість населення" №804-ХІІ від 01.03.1991р.
3. Аксенов Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Малиновская Н.М. Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / Тахир Юсупович Базаров (ред. ), Борис Львович Еремин (ред. ). - М.: Банки и биржи, 1998. - 423 с.
4. Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Голтвенко В.А. Стратегическое управление персоналом / Юрий Григорьевич Лысенко (ред. ). - 2. изд., перераб. и доп. - Донецк: ООО "Юго-Восток, Лтд", 2005. - 202 с.
5. Гайдамака Е.Н., Жучок Та.Н. Управление персоналом: Учеб. пособие / Луганский национальный педагогический ун-т им. Тараса Шевченко. - Луганск: Альма-матер, 2005. - 132 с.
6. Гордиенко Л.Ю., Зима А.Г. Основы кадрового менеджмента: Учеб. пособие / Харьковский национальный экономический ун-т. - Х.: ИД "Инжэк", 2004. - 375 с.
7. Зиновьев Ф.В., Зиновьев И.Ф. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. спец. - Симф.: Таврия, 2003. - 203 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.
9. Козьменко С.Н., Козьменко О.В., Лукьянихин В.А., Науменкова С.В. Управление персоналом организации (конспект лекций). - Суми: УАБД, 1996. - 188 с.
10. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов / Межрегиональная академия управления персоналом. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2005. - 752 с.
11. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.
12. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная програма для менеджеров "Управление развитием организации”. Модуль 11. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 560 с.
13. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие по спец. "Менеджмент организации" / Московский гос. ин-т электронной техники (технический ун-т) / Ю.П. Анискин (ред. ). - М.: МИЭТ, 2000. - 116 с.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Новосибирская гос. академия экономики и управления / П.В. Шеметов (ред. ). - М.: ИНФРА-М, 2003. - 309 с.
15. Меликьян Г.Г., Колосова Р.П. Экономика труда и социальнотрудовые отношения / Под ред. М.: Издво МГУ, Издво ЧеРо, 2002. 623 с.
16. Слиньков В.Н. Управление персоналом: Практические рекомендации. - К.: Алерта, 2004. - 240 с.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. - 336 с.
18. Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента: Учеб. пособие / Дальневосточная гос. академия экономики и управления. - Владивосток: Издательство ДВГАЭУ, 2000. - 236 с.
19. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2004. - 159 с.
20. Чудаєва І.Б., Миленький В.Д., Погребняк В.П., Шарапов В.М. Управління персоналом (Кадровий менеджмент): Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Черкаський держ. технологічний ун-т. - Черкаси: ЧДТУ, 2004. - 119 с.
21. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник для студ. вузов / Межрегиональная академия управления персоналом. - 3. изд., перераб. и доп. - К., 1999. - 281 с.
22. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // РЭЖ. - 1998. - №9 - 10. - С.68 - 74.
23. Брежная Е., Тимофеев В. Кадровая политика предприятия в условиях економического кризиса // БизнесИнформ. - 1999. - №5. - С.59 - 61.
24. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий поенциал: новые измерители и ориентиры // Вопросы экономики. - 2001. - №2. - С.90 - 102.
25. Гимпельсон В., Липпольд Д. Реструктуризация занятости на российском предприятии // МЭ и МО. - 2001. - №7. - С.25 - 42.
26. Гришан Ю. Напрямки вдосконалення внутрігосподарського управління на підприємствах // Економіка України. - 2001. - №1. - С.9 - 17.
27. Дікань Л.В., Новосельцева Т.О. Теоретична сутність та економічна природа визначення "організація управління персоналом” // Коммунальное хозяйство городов: Научно-техн. сб. Вып.50. Сер. "Экономические науки”. - К.: Техніка, 2003. - С.123 - 130.
28. Жидков А., Полтавец Л. Системный подход к управлению персоналом // БизнесИнформ. - 2001. - №7. - С.49 - 51.
29. Жильченкова В.В. Эффективное управление персоналом предприятия // Труды Донецкого государственного технического университета. Серия экономическая. Вып.9. - Донецк: ДонГТУ, 1999. - С.291-300. (0,58 д. а.).
30. Завиновская Г. Совершенствование управления персоналом организации // Персонал. - 2000. - №3. - С.70 - 72.
31. Іваниця О.Б. Необхідність застосування антикризового менедменту // Регіональні перспективи. - 2001. - №2. - С.164 - 166.
32. Кравчук В.В. Людський фактор і кадровий потенціал системи менеджменту // Вісник ТАНГ. - 2002. - Вип.7/4. - С.58-61.
33. Кудлай А.В. Концептуальні засади формування системи управління розвитком людського капіталу підприємств // Економіка розвитку. Зб. наук. праць. № 3 (27). - Харків: ХДЕУ, 2003. - С.94 - 96.
34. Либанова Э.М. продолжительность жизни населения (Опыт комплексного регионального исследования) АН Украины. СОПС Украины АН Украины; Отв. ред.В. В. Оникиенко. Киев: Наук. думка, 2002. 200 с.
35. Моисеенко И. И др. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №1. - С.110 - 115.
36. Новосельцева Т.А. Теоретические аспекты управления персоналом // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб. наук. пр. Вип.119. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. - С.50-57.
37. Рабынина Ю.Б. Модель оценки деятельности предприятия с учетом кадрового потенциала // Економіка: проблеми теорій та практики: Зб. наук. пр. В 3 т. Т.1 - Дніпропетровськ: ДНУ, 2003. Вип.183. - С.251-257.
38. Рабынина Ю.Б. Проблемы эффективности управления персоналом // Проблеми формування і розвитку фінансово-кредитної системи України: Зб. наук. статей. - Х.: Фінарт, 2003. - С.263-264.
39. Таран Н., Багалюк В. Кадровая служба на предприятии // БизнесИнформ. - 1999. - №4. - С.71 - 75.
40. Туленков Н. Антикризисный менеджмент // Персонал. - 1998. - №6. - С. 19 - 25.
41. Чернявский А.Д. Механизмы антикризисного управления на микроуровне // Персонал. - 1999. - №4. - С.14 - 147.
42. Черняковская Л. Антикризисный менеджмент в програмно-целевом управлении // Персонал. - 2000. - №3. - С.64 - 69.
43. Черняковский А. Классификация и цикличность кризисных явлений и ситуаций. Антикризисное управление: вопросы теории и задачи практики // Персонал. - 1998. - №6. - С.14 - 18.
44. Шевченко Л. Менеджмент персонала: Новые подходы к управлению внутрифирменной занятостью // БизнесИнформ. - 2000. - №1. - С.51 - 53.
45. Шевченко Л. Менеджмент персонала: Новые подходы к управлению внутрифирменной занятостью (продолжение) // БизнесИнформ. - 2000. - №2. - С.46 - 50.
46. Шилец Е.С. Использование зарубежного опыта работы с персоналом на предприятиях металлургического комплекса Донбасса // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект. - Донецк: ДонГУ. - 2000. - C.226-229.
47. Шульга В.Г., Шилець О.С. Оптимізація керування персоналом у відкритих акціонерних об'єднаннях холдингових компаній України // Торгівля і ринок України. - Донецьк: ДонНУ. - 2002. - С.380-385.
Додатки
Додаток А
Характеристика основних типів організаційних культур
|
Типи організаційних культур |
||||
|
Органічна |
Підприємницька |
Бюрократична |
Партиципативна |
|
|
Організація направляється |
||||
|
згодою з загальною ідеєю |
вільною ініціативою |
сильним керівництвом |
всебічними обговореннями |
|
|
Проблеми вирішуються на основі |
||||
|
вихідної згоди з цілями і задачами |
індивідуальної творчості |
ясного і зосередженого продумування |
відкритої взаємодії |
|
|
Лідерство ґрунтується на |
||||
|
поділі в поглядах про напрямок загального руху |
наявності авторитету і визнання |
влади і положенні |
сприянні контактам і співробітництву |
|
|
З хронічними проблемами справляються за допомогою |
||||
|
недодання їм значення і відмовлення від обговорення |
пошуку нових творчих підходів |
зміцнення керівництва і проходження правилам |
більш напруженої дискусії і вироблення способів рішення |
|
|
Повсякденна робота |
||||
|
здійснюється при мінімальному втручанні в неї |
виконується і видозмінюється кожним по-своєму |
залежить від незмінності курсу й активності керівництва |
постійно переперевіряється для більшої досконалості |
|
|
Функції і відповідальність |
||||
|
реалізуються з майже автоматичною точністю |
виходять такими, якими їх роблять люди |
пропонуються і закріплюються |
розділяються і змінюються по необхідності |
|
|
Бажання й інтереси окремих людей |
||||
|
оцінюються по ступені їхньої погодженості з цілями організації |
вважаються більш важливими, чим інтереси організації |
підкоряються інтересам організації |
погодяться з інтересами організації шляхом домовленостей |
|
|
Керівництво |
||||
|
задає контекст і ціль, зводячи до мінімуму інше втручання |
дає людям можливість робити так, як вони вважають потрібним |
визначає лідерів і можливі напрямки розвитку |
діє як каталізатор групової взаємодії і співробітництва |
|
|
Розбіжності і конфлікти |
||||
|
відбивають факт розбіжності з загальними цілями і задачами |
є продуктивним вираженням індивідуальних особливостей і розходжень |
загрожують стабільності організації і заважають роботі |
вважаються життєво необхідними для ефективного вирішення проблем |
|
|
Комунікації (спілкування) |
||||
|
обмежено і несуттєві |
міняються по інтенсивності і непередбачені |
формальні і підкоряються правилам |
відкриті і наповнені |
|
|
Інформація і дані (як правило) |
||||
|
розцінюються як спільне знання, що не потрібно виносити зовні |
використовуються для індивідуальних досягнень |
контролюються, і доступ до них обмежений |
оцінюються і розподіляються відкрито |
Додаток Б
Цілісна система антикризового управління персоналом
Додаток В
Структура Дирекції з персоналу і соціальних питань
Додаток Г
Динаміка чисельності персоналу ВАТ "Укртелеком"
|
Рік |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
|
Чол. |
23735 |
23546 |
21328 |
21599 |
22262 |
23060 |
22452 |
21447 |
20783 |
19756 |
Додаток Д
Таблиця Д.1
Коефіцієнти плинності кадрів в ВАТ "Укртелеком" за період 1995-2004 рр.
|
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
|
|
9,1 |
9,8 |
10,3 |
8,4 |
7,1 |
5,7 |
5,2 |
5,2 |
4 |
6,4 |
Додаток Е
Складові кадрової реструктуризації
|
Цілі (завдання) |
Необхідні дії |
|
|
Блок 1. Кадрова служба підприємства (КС) (служба управління персоналом) |
||
|
1. Аналіз роботи КС |
1. Виділити коло завдань КС |
|
|
2. Визначення структурного місця розташування КС |
2. Визначити ступінь впливу КС на кадрові процеси |
|
|
3. Визначення організаційного статусу КС (рівень підпорядкування, авторитет КС) |
3. Діагностика кадрового забезпечення КС |
|
|
4. Виявити відповідність чисельності КС розмірам підприємства |
||
|
Блок 2. Кадрова політика (КП) підприємства |
||
|
1. Аналіз КП підприємства |
1. Виявити фактори, що впливають на КП підприємства |
|
|
2. Проаналізувати систему морального й матеріального стимулювання |
||
|
2. Виявлення відповідності КП стратегії підприємства |
3. Переглянути порядок регламентації КП |
|
|
4. Переглянути документи, що регламентують КП |
||
|
Блок 3. Організаційна структура управління (ОСУ) |
||
|
1. Аналіз і реформування ОСУ |
1. Виявити фактори, які найбільшою мірою впливають на ОСУ |
|
|
2. Чітко структурувати цілі системи управління |
||
|
3. Визначити склад функцій управління |
||
|
4. Сформувати склад підсистем ОСУ й установити зв'язки між підсистемами |
||
|
2. Підвищення узгодженості роботи підрозділів підприємства |
5. Скоротити чисельність керуючих працівників |
|
|
6. Визначити кількість і склад керуючих підрозділів на різних ієрархічних рівнях, число рівнів управління |
||
|
7. Проаналізувати рівень нормативно-правового забезпечення |
||
|
8. Розрахувати: 1) питому вагу працівників, для яких розроблені посадові інструкції, 2) питому вагу підрозділів, для яких розроблені положення |
||
|
Блок 4. Кадровий потенціал підприємства (КПП) |
||
|
1. Діагностування КПП |
1. За допомогою спеціальних методик оцінити кадровий потенціал підприємства |
|
|
2. Оцінити рівень плинності кадрів |
||
|
3. Визначити рівень відповідності керівників посадам, що займають |
||
|
4. Оцінити соціальну структуру трудового колективу й рівень продуктивності праці |
||
|
5. Провести групове психологічне дослідження з метою визначення: 1) психологічного клімату в колективі; 2) ціннісно-ориєнтаційної єдності колективу |
||
|
6. Проаналізувати конфліктні ситуації, що виникають |
||
|
7. Визначити коефіцієнт іміджу підприємства |
||
|
Блок 5. Система навчання й розвитку |
||
|
1. Створення / реформування системи навчання й розвитку персоналу |
1. Ввести принцип безперервного й випереджального навчання |
|
|
2. Забезпечити умови для всебічної адаптації персоналу до умов роботи на підприємстві |
||
|
3. Організовувати семінари, тренінги з підготовки керівників і співробітників |
||
|
2. Підвищення конкурентоспроможності персоналу |
4. Використовувати методи коучингу |
|
|
5. Збільшити питому вагу працівників, що бажають підвищити кваліфікацію або придбати нову спеціальність |
||
|
Блок 6. Складові оцінки кадрової реструктуризації |
||
|
1. Авторитет кадрової служби підприємства |
||
|
2. Кадрова політика, що відповідає стратегії розвитку підприємства |
||
|
3. Організаційна структура управління, яка орієнтована на персонал |
||
|
4. Величина кадрового потенціалу підприємства |
||
|
5. Адекватна система навчання й розвитку персоналу |
||
|
6. Порівняння витрат і досягнутих результатів |
Додаток Є
Концептуальна схема менеджменту трудових ресурсів
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Поняття кадрової політики: цілі і принципи. Світовий досвід організації управління кадрами. Аналіз виробничо-господарського стану та ефективності використання трудових ресурсів ТзОВ "Волиньагропродукт". Шляхи вдосконалення кадрової політики підприємства.
дипломная работа [9,1 M], добавлен 02.10.2012Суть і завдання кадрової політики, структура та характеристика елементів, вимоги до них. Вибір стратегії та тактики, його обґрунтування та значення. Аналіз і оцінка менеджменту підприємства, оцінка організації кадрової роботи та шляхи вдосконалення.
курсовая работа [423,6 K], добавлен 05.12.2014Роль кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України. Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві, аналіз її ефективності на прикладі Акумуляторного заводу "Сада". Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства.
дипломная работа [117,8 K], добавлен 27.05.2009Сутність та значення кадрової політики підприємства. Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства. Аналіз фінансово-господарської діяльності та оцінка персоналу підприємства. Витрати та ефективність удосконалення кадрової політики підприємства.
дипломная работа [4,9 M], добавлен 22.05.2012Напрями кадрової політики. Елементи кадрової політики та їх характеристика. Вибір кадрової стратегії і тактики підприємства на прикладі ЗАТ "Коломийська швейна фабрика". Аналіз складу, структури та ефективності використання трудових ресурсів підприємства.
курсовая работа [70,9 K], добавлен 25.02.2013Значення та завдання кадрової політики. Основні елементи кадрової політики, її взаємодія зі стратегією підприємства. Характеристика організаційної структури управління та кадрової політики ТОВ "Метал". Виявлені перспективи та проблеми кадрової політики.
курсовая работа [99,7 K], добавлен 05.03.2013Поняття, типи та етапи побудови кадрової політики. Загальна характеристика підприємства СУТСП ТОВ "Ел-Тур". Аналіз якісного складу і плинності персоналу в організації. Використання зарубіжного досвіду формування кадрової політики на підприємстві.
курсовая работа [347,7 K], добавлен 16.04.2014Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства. Визначення фактичної вартості виконаних дорожніх робіт. Оцінка персоналу. Характеристика відділу кадрів. Витрати та ефективність удосконалення кадрової політики. Оптимізація її складових елементів.
дипломная работа [606,1 K], добавлен 17.11.2014Необхідність удосконалення кадрової політики в ОВС України в умовах адміністративної реформи та шляхи реалізації її основних принципів. Специфіка професійної діяльності працівників ОВС України, яка зумовлює особливі вимоги до їх кадрового забезпечення.
статья [43,1 K], добавлен 07.08.2017Значення менеджменту як науки і навчальної дисципліни. Необхідність комплексного вирішення кадрових проблем, удосконалення форм і методів кадрової роботи для розвитку ефективної системи управління на підприємстві. Зарубіжний досвід управління персоналом.
контрольная работа [28,3 K], добавлен 27.01.2014Сутність, механізми та інструменти кадрової політики у банківських установах. Аналіз системи управління персоналом в Макіївській філії АТ "Ощадбанк": кадрове забезпечення, раціоналізація організаційної структури кадрової служби; мотивація персоналу.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 28.01.2014Завдання й повноваження кадрових служб, їх види і чисельність. Структура кадрової служби організації, характеристика її елементів. Особливості співпраці кадрової служби з іншими підрозділами. Удосконалення організації роботи відділу кадрів підприємства.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 05.01.2014Особливості роботи кадрової служби в готельних підприємствах. Загальна характеристика готелю "Опера", функції його кадрової служби, номерний фонд, управління кадрами підприємства. Покращення рівня якості роботи персоналу кадрової служби готелю.
курсовая работа [45,1 K], добавлен 01.09.2014Сутність поняття "система управління персоналом". Аналіз роботи кадрової служби компанії Samsung. Нормативно-методичне, технологічне забезпечення роботи кадрової служби. Економічне обгрунтування рекомендацій, заходів щодо вирішення проблеми в організації.
курсовая работа [191,1 K], добавлен 27.02.2014Загальне поняття і базові принципи управління персоналом у комерційному банку. Категорії "людський фактор" та "робоча сила". Класифікація банківського персоналу та кваліфікаційні вимоги до нього. Формування кадрової політики. Система мотивації персоналу.
курсовая работа [38,9 K], добавлен 09.01.2011Виробничо-господарська та організаційна характеристика підприємства. Структура та склад кадрової служби в організації. Функції служби по роботі з персоналом. Принципи управління колективом. Порядок складання заяв про прийняття на роботу та звільнення.
отчет по практике [829,2 K], добавлен 08.05.2015Формування професійних знань про особливості управління персоналом в умовах кризи. Помилки кадрової політики, забезпечення професіоналізму при здійсненні управлінського процесу. Створення сприятливих умов для реалізації співробітниками своїх здібностей.
реферат [30,2 K], добавлен 18.05.2011Особливості формування системи керування персоналом. Показники, що забезпечують моніторинг. Аналіз системи управління персоналом ООО "Юнігран". Місія комбінату за категоріями зацікавлених груп. Дослідження загальної кадрової політики підприємства.
дипломная работа [430,5 K], добавлен 22.11.2013Дослідження кадрової політики підприємства. Аналіз основних соціально-економічних показників діяльності ТОВ "Компаньйон Фінанс". Закордонний досвід підвищення ефективного використання людських ресурсів підприємства. Шляхи підвищення продуктивності праці.
дипломная работа [284,6 K], добавлен 12.11.2015Система управління персоналом - чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства; аналіз, планування, підбір, атестація кадрів. Організація трудових відносин на підприємстві, мотивація персоналу. Стратегічне планування, пріоритети кадрової політики.
реферат [26,9 K], добавлен 30.11.2010
