Деятельность компании "Роснефть" на российском рынке

Таблица 3.

Это означает, что большинство потребителей лояльны и готовы покупать только продукцию компании "ПТК-Сервис". Лояльность покупателя - это залог постоянства сбыта. Довольный клиент начинает работать как агент влияния на рынке: его рекомендации увеличивают клиентскую базу компании. Гипотеза 6. "Большинство потребителей не удовлетворены расположением магазина (поставили 5 баллов и ниже по 10 бальной шкале)" подтвердилась. Каждый респондент отвечал на вопрос "Довольны ли Вы расположением магазина по шкале от 1 до 10 (если оценка ниже 6, опишите, чем именно Вы недовольны). 44, 3 % покупателей оценили положение магазина на 5 баллов, что говорит об их недовольстве (табл. 4). Анализируя графу свободного ответа, можно сказать, что основными замечаниями для двух офисов компании являются: Вход со двора; Неудобная парковка; Отсутствие ярко выраженной наружной вывески при входе. Таблица 4 Оценка удовлетворенности расположением 5 баллов 44,3 % 6 баллов 7 % 7 баллов 7,4 % 8 баллов 5,8 % 9 баллов 22,5 % 10 баллов 13 % Данные проблемы являются серьезным барьером для стабильного клиентского потока, что влияет на общую ситуацию сбыта продукции "ПТК-Сервис". Гипотеза 7. "Большинство потребителей удовлетворены уровнем обслуживания в магазине (поставили 6 баллов и выше по 10 бальной шкале)" подтвердилась. Больше 50 % респондентов отметили уровень сервиса на 10 баллов, что говорит о достаточно высоком качестве обслуживания (табл. 5). Таблица 5 Оценка удовлетворенности уровнем обслуживания в магазине 7 баллов 11,6 % 8 баллов 18,6 % 9 баллов 18,9 % 10 баллов 51,9 % Можно сделать вывод о том, что эффективное обслуживание покупателей способствует стимулированию сбыта товара, то есть побуждает покупателя приобрести товар в больших количества и именно в этом магазине. Гипотеза 8. "Телевидение и радио являются основным источником информирования потребителей о компании" не подтвердилась. В данном случае респонденты отвечали на вопрос - "Как вы узнали о нашей компании?" (табл. 6). Таблица 6 Источники осведомленности клиентов о компании Друзья и знакомые 44,4 % Радио и телевидение 20,0 % Уличная реклама 26,9 % Интернет 2,2 % Другое 6,4 % Процентное соотношение распределилось следующим образом: 44,4 % респондентов ответили, что узнали о компании через своих друзей и знакомых; 26,9 % через уличную рекламу и всего лишь 20 % узнали о компании по средствам радио и телевидения. Такое явление, как "сарафанное радио" является самым популярным информационным источником среди клиентов компании. В то же самое время можно предположит, что эффект, получаемый от рекламы на радио и ТВ, не оправдывает средств, вложенных в этот тип продвижения. Гипотеза 9. "Интернет-магазин компании не является удобным каналом сбыта для потребителей" является верной. Доказательство данной гипотезы проводилось через два ключевых вопроса. Прежде всего, мы выяснили, насколько популярен такой метод сбыта, как интернет-магазин. На вопрос "Знаете ли вы о возможности заказа цветов через сайт "ПТК-Сервис"?" 83,9 % опрошенных дали отрицательный ответ. Это говорит о крайне низкой осведомленности о наличии такого ресурса сбыта. Более того из общей массы осведомленных, на вопрос "Удобно ли вам пользоваться Интернет - магазином "ПТК-Сервис"?", 65,9 % опрошенных клиентов ответили "нет". Данный канал сбыта требует кардинальных изменений в своей структуре. В нашем случае низкая осведомленность характеризуется тем, что сайт компании и интернет-магазин - это две разные системы, которые отделены друг от друга и никак не взаимодействуют между собой. Гипотеза 10. "Основные сегменты потребителей: мужчина в возрасте 35 - 45 лет с высоким уровнем дохода, занимающий руководящую должность; работающая женщина в возрасте 46 - 54 лет со средним уровнем дохода" верна. Гендерное соотношение посетителей магазинов "ПТК-Сервис" распределилось следующим образом: 53, 9% - мужчины и 46,1 % женщины. С помощью программы SPSS, мы проанализировали сегменты мужчин и женщин по трем критериям: Возраст; Располагаемый личный доход; Профессиональный статус. В ходе фильтрации подтвердились предполагаемые результаты. Из всех мужчин проходивших опрос 38,1 % - это мужчины в возрасте от 35 до 45 лет (табл. 7). Таблица 7 Распределение мужчин по возрасту 18 - 24 20,7 % 25 - 34 26,7 % 35 - 45 38,1 % 46 - 54 11,9 % 55 и старше 2,6 %. Проводя фильтрацию по профессиональному статусу, с уверенностью можно сказать, что большая часть мужчин в возрасте 35 - 45 лет являются руководителями различных отделений и подразделений (табл. 8). Таблица 8 Распределение мужчин по профессиональному статусу Топ-менеджер 16,0 % Руководитель отдела, подразделения 24,2 % Рабочий 19,1 % Учащийся, студент 16 % Пенсионер 2,1 % Временно не работающий 4,6 % Другое 18,0 % Что касается дохода, то у данного сегмента потребителей личный располагаемый доход в течение месяца составляет порядка 41 - 60 тысяч рублей (табл. 9). Таблица 9 Распределение мужчин по личному располагаемому доходу До 21 000 руб. 24,1 % 21 000 - 40 000 руб. 21,1 % 41 000 - 60 000 руб. 47,0 % 61 000 - 80 000 руб. 6,2 % Свыше 80 000 руб. 1,5 % Что касается второго сегмента, то в данном случае среди 46,1% опрошенных женщин, 31,4 % находятся в возрасте от 46 до 54 лет (табл. 10). Таблица 10 18 - 24 11,4 % 25 - 34 27,7 % 35 - 45 10,7 % 46 - 54 31,4 % 55 и старше 18,7 % Распределение женщин по возрасту. Фильтруя изучаемый сегмент по признаку профессионального статуса, мы получили следующие данные: 45,9 % опрошенных женщины отметили статус - "рабочий" (табл. 11). Таблица 11 Распределение женщин по профессиональному статусу Топ-менеджер 10,0 % Руководитель отдела\ подразделения 16,4 % Рабочий 45,9 % Учащийся, студент 4,2 % Пенсионер 11,6 % Временно не работающий 1,9 % Домохозяйка 1,6 % Другое 8,4 % Как и предполагалось ранее данный сегмент обладает средним доходом. Большая часть исследуемой группы женщин, а именно 45,8 % имеет доход до 21 тысячи рублей в месяц (табл. 12). Таблица 12 Распределение женщин по располагаемому личному доходу До 21 000 руб. 45,8 % 21 000 - 40 000 руб. 27,1 % 41 000 - 60 000 руб. 8,4 % 61 000 - 80 000 руб. 10,8 % Свыше 80 000 руб. 7,8 % Как уже и говорилось ранее, гипотеза 10 является верной. Этап определения сегментов очень важен, поскольку компания должна быть, прежде всего, ориентирована на основные сегменты потребителей. Можно сказать, что целевой сегмент - это мужчина в возрасте 35- 45 лет с доходом выше среднего, занимающий руководящую должность. Гипотеза 11. "Большинство клиентов компании тратят на одну покупку цветов до 500 рублей" является верной. На вопрос "Сколько денег Вы тратите на приобретение цветов за один раз?" 33,3 % респондентов ответили, что тратят в среднем не более 500 рублей. С небольшим отставанием в 1%, а именно 32, 3 % людей тратят от 500 до 1000 рублей за одну покупку. Таблица 13 Распределение респондентов по величине одной покупки До 500 рублей 33,3 % 500 - 1000 рублей 32,3 % 1000 - 1500 17,5 % 1500 - 2000 4,2 % Более 2000 рублей 12,8 % В соответствии с внутренней статистикой компании, средний чек составляет 598 рублей, что в целом вписывается в картину полученных данных. Среднее количество роз за одну покупку варьируется от 5 до 7 штук при цене за розу - 79 рублей. В этой связи необходимо создавать систему скидок и акций для того чтобы увеличить разовый объем покупки клиента. В результате анализа данных мы опровергли и подтвердили ряд гипотез, которые помогли оценить систему сбыта компании, а также определили основные особенности поведения покупателей магазинов "ПТК-Сервис". Мы определили основные сегменты потребителей, на которые в последующем можно оказывать точечные воздействия в виде различных акций и специальных предложений. Резюмируя выше сказанное, можно выделить ряд достоинств и недостатков сбытовой темы компании. Прежде всего, можно выделить такой фактор, как качество продукции. В данном контексте компании имеют хороший внешний вид, долго не вянут и имеют приемлемую цену. Качество предоставляемых товаров напрямую влияет на уровень развития системы сбыта компании. Во-вторых, каждый магазин обладает высоким уровнем сервиса покупателей. Подавляющее большинство, а именно 51% покупателей оценили его на 10 баллов. В-третьих, широкий ассортимент продукции. Как уже отмечалось ранее, магазины имеют широкий ассортимент роз собственного производства. В дополнение к ним потребителю предоставляется возможность выбрать широкий спектр декоративных растений для оформления букетов. В общей совокупности, рассматриваемые положительные стороны формируют лояльность, которая в некотором роде делает поток клиентов более стабильным, а значит делает систему сбыта продукции более надежной. Однако с другой стороны, сбытовой механизм компании имеет ряд серьезных проблем. В первую очередь, большое количество респондентов, что все магазины имеют неудобное расположение, что препятствует увеличению потока покупателей. Основные недостатки: вход со двора, неудобная парковка и отсутствие ярко выраженной наружной вывески при входе. торой недостаток - это интернет-магазин. Он является слабым звеном в структуре системы сбыта компании. Низкая популярность делает данный канал сбыта бесполезным. Прежде всего интернет-магазин отделен от главного сайта компании и никак не взаимодействует с ним. К тому же неудобный интерфейс затрудняет выполнение заказа и ограничивает покупателя в выборе дополнительных услуг. Третий недостаток - это неэффективное распределение средств на рекламу. Ежемесячный объем затрат на рекламу компании составляет порядка 50 тысяч рублей. Львиная доля средств распределяется на рекламу по радио и на телевидение. Однако в ходе опроса всего 20% респондентов отметили данные инструменты рекламы как источник осведомленности о компании. Четвертая проблема компании - это отсутствие гибкой системы скидок. Как показал опрос, большинство покупателей - 33,3%, тратят на одну покупку до 500 рублей. С учетом средней цены за одну розу, разовый объем покупки с учетом оформления не так велик и составляет 5 роз. В рамках совершенствования системы сбыта компания нуждается в изменении ценовой политики, которая бы включала гибкую систему скидок для стимулирования покупки большего количества цветов. Еще одной проблемой, которая является общей для всех игроков рынка цветов, может являться общая культура покупки цветов. Как уже не раз отмечалось, российское общество приобретает цветы только по случаю праздников, а значит спрос цикличен. Необходимо "сгладить" такую форму спроса и привить потребителю понимание того, что покупка цветов - это обыденное действие, такое же как покупка хлеба или молока. В таком случае необходимо менять формы сбыта, делая условия покупки продукции более привлекательными. Иными словами, проблемы в системе сбыта "ИнтеллектАгро" не позволяют компании расширить долю рынка. В этом случае необходимо разработать ряд рекомендаций по решению существующих проблем и укреплению позиций пермского производителя на местном рынке. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы сбыта предприятия Как уже говорилось ранее, является крупнейшим производителем цветов в Пермском крае, но несмотря на это она имеет достаточно маленькую долю рынка - 10%. Главная цель компании на ближайшие 2 года - увеличить долю на рынке цветочной продукции с 10% до 15%, при этом загрузить имеющиеся производственные мощности на 95%. Данная глава представляет рекомендации в области совершенствования системы сбыта, которые позволят достичь поставленной цели Рекомендации в области товарной политики: Рекомендация № 1: при посадке цветов необходимо учитывать требования потребителей относительно цвета роз и длины ее стебля. Поскольку размер бутона в большинстве своем везде одинаков, особой популярностью пользуются невысокие розы, стоимость которых ниже. Поэтому следует ориентироваться на среднеразмерные розы. Текущее распределение сортов представлено на рисунке 17. Самый многочисленный сорт - "Red Love" длинной 70 - 80 сантиметров, которые покрывает 30 % площади теплицы. Вторые по объему посадки (15%) сорта "Red Love" длинной 50 - 60 сантиметров и "White Naomi S" длинной 50 - 60 сантиметров. В соответствии со спросом, который предъявляют потребители, распределение сортов должно располагаться иным образом. Высокие сорта должны быть сокращены в своих объемах, что касается среднеразмерных (50-60 см), они должны выращиваться в больших объемах, так как спрос на них гораздо выше. Рис.17. Распределение сортов в тепличном комплексе Рекомендация № 2: в качестве упаковки рассмотреть возможность использования бумаги или другого "дышащего" материала (отстройка от конкурентов). Большинство магазинов используют полиэтиленовую упаковку, однако в данном случае рекомендуется использовать бумагу. Такой способ упаковки позволяет сохранить свежесть цветов на 20 % дольше, чем стандартный материал. Более того, при оригинальном использовании упаковочного материала, покупатель "ИнтеллектАгро" является негласным рекламным носителем фирменной продукции компании на улице. Рекомендация № 3: учитывать сезонность при выращивании роз - падение продаж летом, рост с сентября по март, снижения с марта по июнь. Розничные магазины компании "ИнтеллектАгро" и тепличный комплекс в городе Оса должны активно взаимодействовать между собой, путем налаживания быстрой обратной связи. Городские офисы продаж должны еженедельно координировать агрономов тепличного комплекса о сезонности спроса, чтобы те в свою очередь искусственно ограничивали или стимулировали рост цветов. При низкой скорости взаимодействия, офисы продаж испытывают дефицит цветов в марте и апреле. В то время как в июне, когда спрос невелик, наблюдается затоваривание. Соответствие спросу и возможность предоставления необходимого количество товара является важным компонентом в системе сбыта компании. Рекомендации в области ценовой системы: Рекомендация № 1: разработка прайс-листа с гибкой системой скидок, которые бы учитывали одновременно количество и высоту роз. В настоящий момент в не зависимости от того какой объем покупки совершает покупатель продукция продается по одной цене - 100 рублей за розу 50-60 см и 120 рублей за розу премиум. Разработка гибкого прайс-листа необходима для стимулирования большего объема покупки, который позволит увеличить оборот продаж. В таблице 14 представлен образец прайс-листа, разработанного в рамках рекомендаций. Как видно, основные затраты в себестоимости - это себестоимость тура.

В 2011 году за счет оптимизации затрат было получено снижение себестоимости. Нужно отметить, что к постоянным затратам относятся: оплата труда, арендные платежи, отчисления во внебюджетные фонды, общехозяйственные расходы (условно-постоянная категория). Переменные расходы - себестоимость туров и коммерческие расходы (условно-переменные расходы).

Таблица 4. Результаты производственной и сбытовой деятельности по проекту

Основные показатели коммерческой эффективности проекта "Выход на рынок Псковской области".

Таблица 5-6. Источники финансирования проекта, млн. руб.

Таблица 7. Результаты производственной и сбытовой деятельности по проекту

Это означает, что большинство потребителей лояльны и готовы покупать только продукцию компании "ПТК-Сервис". Лояльность покупателя - это залог постоянства сбыта. Довольный клиент начинает работать как агент влияния на рынке: его рекомендации увеличивают клиентскую базу компании. Гипотеза 6. "Большинство потребителей не удовлетворены расположением магазина (поставили 5 баллов и ниже по 10 бальной шкале)" подтвердилась. Каждый респондент отвечал на вопрос "Довольны ли Вы расположением магазина по шкале от 1 до 10 (если оценка ниже 6, опишите, чем именно Вы недовольны). 44, 3 % покупателей оценили положение магазина на 5 баллов, что говорит об их недовольстве (табл. 4). Анализируя графу свободного ответа, можно сказать, что основными замечаниями для двух офисов компании являются: Вход со двора; Неудобная парковка; Отсутствие ярко выраженной наружной вывески при входе. Таблица 4 Оценка удовлетворенности расположением 5 баллов 44,3 % 6 баллов 7 % 7 баллов 7,4 % 8 баллов 5,8 % 9 баллов 22,5 % 10 баллов 13 % Данные проблемы являются серьезным барьером для стабильного клиентского потока, что влияет на общую ситуацию сбыта продукции "ПТК-Сервис". Гипотеза 7. "Большинство потребителей удовлетворены уровнем обслуживания в магазине (поставили 6 баллов и выше по 10 бальной шкале)" подтвердилась. Больше 50 % респондентов отметили уровень сервиса на 10 баллов, что говорит о достаточно высоком качестве обслуживания (табл. 5). Таблица 5 Оценка удовлетворенности уровнем обслуживания в магазине 7 баллов 11,6 % 8 баллов 18,6 % 9 баллов 18,9 % 10 баллов 51,9 % Можно сделать вывод о том, что эффективное обслуживание покупателей способствует стимулированию сбыта товара, то есть побуждает покупателя приобрести товар в больших количества и именно в этом магазине. Гипотеза 8. "Телевидение и радио являются основным источником информирования потребителей о компании" не подтвердилась. В данном случае респонденты отвечали на вопрос - "Как вы узнали о нашей компании?" (табл. 6). Таблица 6 Источники осведомленности клиентов о компании Друзья и знакомые 44,4 % Радио и телевидение 20,0 % Уличная реклама 26,9 % Интернет 2,2 % Другое 6,4 % Процентное соотношение распределилось следующим образом: 44,4 % респондентов ответили, что узнали о компании через своих друзей и знакомых; 26,9 % через уличную рекламу и всего лишь 20 % узнали о компании по средствам радио и телевидения. Такое явление, как "сарафанное радио" является самым популярным информационным источником среди клиентов компании. В то же самое время можно предположит, что эффект, получаемый от рекламы на радио и ТВ, не оправдывает средств, вложенных в этот тип продвижения. Гипотеза 9. "Интернет-магазин компании не является удобным каналом сбыта для потребителей" является верной. Доказательство данной гипотезы проводилось через два ключевых вопроса. Прежде всего, мы выяснили, насколько популярен такой метод сбыта, как интернет-магазин. На вопрос "Знаете ли вы о возможности заказа цветов через сайт "ПТК-Сервис"?" 83,9 % опрошенных дали отрицательный ответ. Это говорит о крайне низкой осведомленности о наличии такого ресурса сбыта. Более того из общей массы осведомленных, на вопрос "Удобно ли вам пользоваться Интернет - магазином "ПТК-Сервис"?", 65,9 % опрошенных клиентов ответили "нет". Данный канал сбыта требует кардинальных изменений в своей структуре. В нашем случае низкая осведомленность характеризуется тем, что сайт компании и интернет-магазин - это две разные системы, которые отделены друг от друга и никак не взаимодействуют между собой. Гипотеза 10. "Основные сегменты потребителей: мужчина в возрасте 35 - 45 лет с высоким уровнем дохода, занимающий руководящую должность; работающая женщина в возрасте 46 - 54 лет со средним уровнем дохода" верна. Гендерное соотношение посетителей магазинов "ПТК-Сервис" распределилось следующим образом: 53, 9% - мужчины и 46,1 % женщины. С помощью программы SPSS, мы проанализировали сегменты мужчин и женщин по трем критериям: Возраст; Располагаемый личный доход; Профессиональный статус. В ходе фильтрации подтвердились предполагаемые результаты. Из всех мужчин проходивших опрос 38,1 % - это мужчины в возрасте от 35 до 45 лет (табл. 7). Таблица 7 Распределение мужчин по возрасту 18 - 24 20,7 % 25 - 34 26,7 % 35 - 45 38,1 % 46 - 54 11,9 % 55 и старше 2,6 % Проводя фильтрацию по профессиональному статусу, с уверенностью можно сказать, что большая часть мужчин в возрасте 35 - 45 лет являются руководителями различных отделений и подразделений (табл. 8). Таблица 8 Распределение мужчин по профессиональному статусу Топ-менеджер 16,0 % Руководитель отдела, подразделения 24,2 % Рабочий 19,1 % Учащийся, студент 16 % Пенсионер 2,1 % Временно не работающий 4,6 % Другое 18,0 % Что касается дохода, то у данного сегмента потребителей личный располагаемый доход в течение месяца составляет порядка 41 - 60 тысяч рублей (табл. 9). Таблица 9 Распределение мужчин по личному располагаемому доходу До 21 000 руб. 24,1 % 21 000 - 40 000 руб. 21,1 % 41 000 - 60 000 руб. 47,0 % 61 000 - 80 000 руб. 6,2 % Свыше 80 000 руб. 1,5 % Что касается второго сегмента, то в данном случае среди 46,1% опрошенных женщин, 31,4 % находятся в возрасте от 46 до 54 лет (табл. 10). Таблица 10 18 - 24 11,4 % 25 - 34 27,7 % 35 - 45 10,7 % 46 - 54 31,4 % 55 и старше 18,7 % Распределение женщин по возрасту Фильтруя изучаемый сегмент по признаку профессионального статуса, мы получили следующие данные: 45,9 % опрошенных женщины отметили статус - "рабочий" (табл. 11). Таблица 11 Распределение женщин по профессиональному статусу Топ-менеджер 10,0 % Руководитель отдела\ подразделения 16,4 % Рабочий 45,9 % Учащийся, студент 4,2 % Пенсионер 11,6 % Временно не работающий 1,9 % Домохозяйка 1,6 % Другое 8,4 % Как и предполагалось ранее данный сегмент обладает средним доходом. Большая часть исследуемой группы женщин, а именно 45,8 % имеет доход до 21 тысячи рублей в месяц (табл. 12). Таблица 12 Распределение женщин по располагаемому личному доходу До 21 000 руб. 45,8 % 21 000 - 40 000 руб. 27,1 % 41 000 - 60 000 руб. 8,4 % 61 000 - 80 000 руб. 10,8 % Свыше 80 000 руб. 7,8 % Как уже и говорилось ранее, гипотеза 10 является верной. Этап определения сегментов очень важен, поскольку компания должна быть, прежде всего, ориентирована на основные сегменты потребителей. Можно сказать, что целевой сегмент - это мужчина в возрасте 35- 45 лет с доходом выше среднего, занимающий руководящую должность. Гипотеза 11. "Большинство клиентов компании тратят на одну покупку цветов до 500 рублей" является верной. На вопрос "Сколько денег Вы тратите на приобретение цветов за один раз?" 33,3 % респондентов ответили, что тратят в среднем не более 500 рублей. С небольшим отставанием в 1%, а именно 32, 3 % людей тратят от 500 до 1000 рублей за одну покупку. Таблица 13 Распределение респондентов по величине одной покупки До 500 рублей 33,3 % 500 - 1000 рублей 32,3 % 1000 - 1500 17,5 % 1500 - 2000 4,2 % Более 2000 рублей 12,8 % В соответствии с внутренней статистикой компании, средний чек составляет 598 рублей, что в целом вписывается в картину полученных данных. Среднее количество роз за одну покупку варьируется от 5 до 7 штук при цене за розу - 79 рублей. В этой связи необходимо создавать систему скидок и акций для того чтобы увеличить разовый объем покупки клиента. В результате анализа данных мы опровергли и подтвердили ряд гипотез, которые помогли оценить систему сбыта компании, а также определили основные особенности поведения покупателей магазинов "ПТК-Сервис". Мы определили основные сегменты потребителей, на которые в последующем можно оказывать точечные воздействия в виде различных акций и специальных предложений. Резюмируя выше сказанное, можно выделить ряд достоинств и недостатков сбытовой темы компании. Прежде всего, можно выделить такой фактор, как качество продукции. В данном контексте компании имеют хороший внешний вид, долго не вянут и имеют приемлемую цену. Качество предоставляемых товаров напрямую влияет на уровень развития системы сбыта компании. Во-вторых, каждый магазин обладает высоким уровнем сервиса покупателей. Подавляющее большинство, а именно 51% покупателей оценили его на 10 баллов. В-третьих, широкий ассортимент продукции. Как уже отмечалось ранее, магазины имеют широкий ассортимент роз собственного производства. В дополнение к ним потребителю предоставляется возможность выбрать широкий спектр декоративных растений для оформления букетов. В общей совокупности, рассматриваемые положительные стороны формируют лояльность, которая в некотором роде делает поток клиентов более стабильным, а значит делает систему сбыта продукции более надежной. Однако с другой стороны, сбытовой механизм компании имеет ряд серьезных проблем. В первую очередь, большое количество респондентов, что все магазины имеют неудобное расположение, что препятствует увеличению потока покупателей. Основные недостатки: вход со двора, неудобная парковка и отсутствие ярко выраженной наружной вывески при входе. торой недостаток - это интернет-магазин. Он является слабым звеном в структуре системы сбыта компании. Низкая популярность делает данный канал сбыта бесполезным. Прежде всего интернет-магазин отделен от главного сайта компании и никак не взаимодействует с ним. К тому же неудобный интерфейс затрудняет выполнение заказа и ограничивает покупателя в выборе дополнительных услуг. Третий недостаток - это неэффективное распределение средств на рекламу. Ежемесячный объем затрат на рекламу компании составляет порядка 50 тысяч рублей. Львиная доля средств распределяется на рекламу по радио и на телевидение. Однако в ходе опроса всего 20% респондентов отметили данные инструменты рекламы как источник осведомленности о компании. Четвертая проблема компании - это отсутствие гибкой системы скидок. Как показал опрос, большинство покупателей - 33,3%, тратят на одну покупку до 500 рублей. С учетом средней цены за одну розу, разовый объем покупки с учетом оформления не так велик и составляет 5 роз. В рамках совершенствования системы сбыта компания нуждается в изменении ценовой политики, которая бы включала гибкую систему скидок для стимулирования покупки большего количества цветов. Еще одной проблемой, которая является общей для всех игроков рынка цветов, может являться общая культура покупки цветов. Как уже не раз отмечалось, российское общество приобретает цветы только по случаю праздников, а значит спрос цикличен. Необходимо "сгладить" такую форму спроса и привить потребителю понимание того, что покупка цветов - это обыденное действие, такое же как покупка хлеба или молока. В таком случае необходимо менять формы сбыта, делая условия покупки продукции более привлекательными. Иными словами, проблемы в системе сбыта "ИнтеллектАгро" не позволяют компании расширить долю рынка. В этом случае необходимо разработать ряд рекомендаций по решению существующих проблем и укреплению позиций пермского производителя на местном рынке. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы сбыта предприятия. Как уже говорилось ранее, является крупнейшим производителем цветов в Пермском крае, но несмотря на это она имеет достаточно маленькую долю рынка - 10%. Главная цель компании на ближайшие 2 года - увеличить долю на рынке цветочной продукции с 10% до 15%, при этом загрузить имеющиеся производственные мощности на 95%. Данная глава представляет рекомендации в области совершенствования системы сбыта, которые позволят достичь поставленной цели Рекомендации в области товарной политики: Рекомендация № 1: при посадке цветов необходимо учитывать требования потребителей относительно цвета роз и длины ее стебля. Поскольку размер бутона в большинстве своем везде одинаков, особой популярностью пользуются невысокие розы, стоимость которых ниже. Поэтому следует ориентироваться на среднеразмерные розы. Текущее распределение сортов представлено на рисунке 17. Самый многочисленный сорт - "Red Love" длинной 70 - 80 сантиметров, которые покрывает 30 % площади теплицы. Вторые по объему посадки (15%) сорта "Red Love" длинной 50 - 60 сантиметров и "White Naomi S" длинной 50 - 60 сантиметров. В соответствии со спросом, который предъявляют потребители, распределение сортов должно располагаться иным образом. Высокие сорта должны быть сокращены в своих объемах, что касается среднеразмерных (50-60 см), они должны выращиваться в больших объемах, так как спрос на них гораздо выше. Рис.17. Распределение сортов в тепличном комплексе Рекомендация № 2: в качестве упаковки рассмотреть возможность использования бумаги или другого "дышащего" материала (отстройка от конкурентов). Большинство магазинов используют полиэтиленовую упаковку, однако в данном случае рекомендуется использовать бумагу. Такой способ упаковки позволяет сохранить свежесть цветов на 20 % дольше, чем стандартный материал. Более того, при оригинальном использовании упаковочного материала, покупатель "ИнтеллектАгро" является негласным рекламным носителем фирменной продукции компании на улице. Рекомендация № 3: учитывать сезонность при выращивании роз - падение продаж летом, рост с сентября по март, снижения с марта по июнь. Розничные магазины компании "ИнтеллектАгро" и тепличный комплекс в городе Оса должны активно взаимодействовать между собой, путем налаживания быстрой обратной связи. Городские офисы продаж должны еженедельно координировать агрономов тепличного комплекса о сезонности спроса, чтобы те в свою очередь искусственно ограничивали или стимулировали рост цветов. При низкой скорости взаимодействия, офисы продаж испытывают дефицит цветов в марте и апреле. В то время как в июне, когда спрос невелик, наблюдается затоваривание. Соответствие спросу и возможность предоставления необходимого количество товара является важным компонентом в системе сбыта компании. Рекомендации в области ценовой системы: Рекомендация № 1: разработка прайс-листа с гибкой системой скидок, которые бы учитывали одновременно количество и высоту роз. В настоящий момент в не зависимости от того какой объем покупки совершает покупатель продукция продается по одной цене - 100 рублей за розу 50-60 см и 120 рублей за розу премиум. Разработка гибкого прайс-листа необходима для стимулирования большего объема покупки, который позволит увеличить оборот продаж. В таблице 14 представлен образец прайс-листа, разработанного в рамках рекомендаций. Как видно, основные затраты в себестоимости - это себестоимость тура. В 2011 году за счет оптимизации затрат было получено снижение себестоимости. Нужно отметить, что к постоянным затратам относятся: оплата труда, арендные платежи, отчисления во внебюджетные фонды, общехозяйственные расходы (условно-постоянная категория). Переменные расходы - себестоимость туров и коммерческие расходы (условно-переменные расходы).

Основные показатели коммерческой эффективности проекта "Поглощение слабой компании в регионе Санкт-Петербурга".

Таблица 8-9. Источники финансирования проекта, млн. руб.

Таблица 10. Результаты производственной и сбытовой деятельности по проекту

Для реализации рекомендованной комбинированной стратегии предлагается принять и осуществить план действий, включающих первоочередные, краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные мероприятия. В указанный план действий рекомендуется включить следующие мероприятия:

- устранение коммерческих посредников в мелкооптовой и розничной торговле, организация через ОАО НК "Роснефть" снабжения АЗС мелких и средних компаний, что позволит увеличить объем мелкооптовых и оптовых поставок;

- переход на долгосрочную основу в работе с крупными оптовыми покупателями и повышение гибкости в отношениях с ними;

- проведение мер по переводу на обслуживание в ОАО НК "Роснефть" крупных оптовых покупателей, в настоящее время закупающих нефтепродукты у конкурентов;

- разработка и внедрение специализированных программ обслуживания различных категорий потребителей (служебные машины, транзитный транспорт, ветераны), а также расширение состава и качества услуг, предоставляемых на АЗС;

- определение центров затрат и проведение мер по сохранению операционных расходов, а также сокращению избыточных мощностей хранения и распределения нефтепродуктов;

- оптимизация логистических схем от поставки сырья до продажи нефтепродуктов в рамках единой цепочки "от потребителя нефтепродуктов до скважины"

- выявление и анализ наиболее ценных участков под новое строительство АЗС и ценных участков, занятых действующими АЗС для последующего приобретения на ОАО "Ростовнефтепродукт" таких участков и объектов на них;

- разработка и утверждение Генеральной схемы развития, реконструкции и модернизации сети АЗС ОАО НК "Роснефть" с учетом усиления присутствия компании в Псковской области, а также с учетом интеграции в эту сеть мелких и средних компаний путем выкупа, аренды и франчайзинга.

12. Стратегический план регионального маркетинга

Эффективная деятельность предприятия в краткосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов их стратегического развития и повышения конкурентоспособности в условиях рыночной экономики в значительной мере определяется уровнем их инвестиционной активности и диапазоном инвестиционной деятельности.

Главная цель финансовой стратегии предприятия - обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия путем формирования эффективных направлений роста его рыночной стоимости.

Практическая часть работы выполнена на примере компании ОАО НК "Роснефть". Предприятие и его подразделения располагаются на территории Ленинградской области.

Обзор рынка проводится в разрезе товарных групп. По результатам проведенного анализа сделаны следующие выводы:

1. Розничный рынок нефтепродуктов Ленинградской области является умеренно-концентрированным, то есть является рынком с недостаточно развитой конкуренцией. Вход на данный рынок новых хозяйствующих субъектов не ограничен, но имеются определенные барьеры.

2. Одним из основных барьеров является влияние вертикально-интегрированных компаний на конкурентную среду розничного рынка на территории Ленинградской области, которое связано с использованием преимуществ внутри корпоративных связей с нефтедобывающими, нефтеперерабатывающими предприятиями, наличие сети оптовой реализации нефтепродуктов.

3. Наличие указанного барьера входа на рынок снижает возможность других нефтяных компаний оказывать существенное влияние на состояние конкурентной среды.

4. ОАО НК "Роснефть" имеет долю более 35 % на рынке розничной реализации автомобильного бензина марки АИ-76(80), АИ-92 и АИ-95 в географических границах Ленинградской области, которая составляет: по АИ-76 - 37,44 %; по АИ-92 - 38,67 %; по АИ-95 - 40,73 %.

Предложены три проекта оптимизации развития ОАО НК "Роснефть" на основе инвестиционной деятельности.

Проект 1 "Открытие новой АЗС" - полностью зависит от инициативы ОАО НК "Роснефть" и финансируется исключительно за счет собственных средств. Кроме того, проект соответствует долгосрочным планам компании (бизнес-планом ОАО НК "Роснефть" ежегодно планируется реконструкция одной или двух АЗС и строительство одной новой АЗС. Данный проект не рассчитан на большой прирост реализации нефтепродуктов, а предполагают в основном сохранение нынешних объёмов реализации и создание лучших (современных) условий для клиентов.

Проект предполагает реконструкцию старых АЗС и строительство новых комплексов АЗС, в состав которых входят магазин, кафе, мойка, стоянка.

Прирост товарооборота по нефтепродуктам планируется от 4,5 до 6,2 тыс. тонн в год, по сопутствующим товарам - от 4,0 до 6,0 млн. руб. Предполагается ежегодное создание порядка 11 новых рабочих мест.

Объём финансирования проекта составит 277,3 млн. руб. Налоговые поступления в бюджеты всех уровней при полной реализации проекта составят 7,9 млн. руб. в год. По проекту предполагается создать 44 новых рабочих места.

Учитывая невысокие затраты на реализацию, данный проект рекомендуется к внедрению как наиболее оптимальный.

Проект 2. "Выход на рынок Пскова" можно считать проектом со средней вероятностью реализации, что связано с негативными изменениями в конъюнктуре рынка нефтепродуктов Псковской области.

Проектом предусматривается строительство пяти новых АЗС, а также организация транспортного обеспечения и снабжения нефтепродуктами. Объём финансирования проекта составит 540 млн. руб. при величине капиталовложений 493 млн. руб., из которых 1388 млн.руб. - вложения в оборудование. Годовая чистая прибыль при полной реализации проекта - 56,3 млн. руб., налоговые поступления в бюджеты всех уровней составят 12,8 млн. руб. в год, срок окупаемости привлечённых средств - 108 месяцев. Проект обеспечит 500 новых рабочих мест. Проект 3. "Поглощение слабой компании в регионе Санкт-Петербурга" предусматривает наличие компании, небольшого размера, но с достаточно развитой инфраструктурой, чтобы использование ее мощностей могло принести ощутимую пользу ОАО НК "Роснефть". Однако кроме этого, необходимо выполнение важного условия - согласие собственника компании-донора на проведение такого поглощения, что делает этот проект проектом с низкой вероятностью реализации. Объём финансирования проекта составит 57 млн. руб. Годовая чистая прибыль при полной реализации проекта - 20,8 млн. руб., налоговые поступления в бюджеты всех уровней составят 15,1 млн. руб. в год, срок окупаемости привлечённых средств - 33 месяца. Проект позволит сохранить 54 рабочих места и создать дополнительно 14 рабочих мест.

В качестве оптимальных выбраны проекты 1 и 2. На основании проведенного исследования для ОАО НК "Роснефть" на рынке Ленинградской области рекомендуется комбинированная стратегия, предусматривающая активные действия, учитывающие ограниченность инвестиционных ресурсов, и параллельно подготовка и переход к более активной инвестиционной деятельности.

Стратегия ориентирована на достижение следующих результатов:

- увеличение собственных мощностей, рост количества АЗС;

- увеличение доли ОАО НК "Роснефть" в поставках нефтепродуктов на рынок Псковской области до 8%;

- увеличение доли в секторе розничных продаж.

Список литературы и информационных источников

Приложение 1. Факторы развития предприятия на основе PEST-анализа внешней среды

Политико-правовые факторы

Экономические факторы

Социокультурные факторы

Технологические факторы

Приложение 2

Матрица возможностей

Матрица угроз

Приложение 3

SWOT-анализ ОАО НК "Роснефть"

Размещено на Allbest.ru