Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
• 1.1 ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
• 1.2 ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: КРИТЕРИИ, ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
• 1.3 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
• ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»
• 2.1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»
• 2.2 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»
• ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
• 3.1 ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
• 3.2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• Методология управленческого решения -- логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.
• Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.
• Методы разработки управленческих решений -- это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.
• Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Объект исследования - БУЗОО «Полтавская ЦРБ». Предметом исследования является управленческая деятельность руководителя.

Цель работы - изучить все аспекты процесса принятия управленческих решений при помощи инструментов управленческого учета.

В соответствии с целью были сформулированы задачи работы:

исследовать теоретические основы управленческого учета и его значение в процессе управления;

изучить методику принятия управленческих решений в БУЗОО «Полтавская ЦРБ»;

рассмотреть возможность применения методов коллективного и экспертного принятия решений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов ( рис. 1.).

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.



Рис. 1. Этапы процесса принятия решений Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 - c.122

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика -- это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий -- это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

1.2 ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: КРИТЕРИИ, ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

управленческий делегирование полномочие руководитель

В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. В теории управления выделяют несколько типов решений.

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

· коллегиальные (экспертные и по согласованию);

· коллективные (демократические);

· индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение -- это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Коллективные (демократические) решения -- это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения -- это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий

· стратегические

· тактические

· оперативные

Стратегические управленческие решения -- это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения -- это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования -- это примеры тактических решений.

Оперативные управленческие решения -- решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, -- это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию управленческого процесса

· социальные

· экономические

· организационные

· технические.

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, -- эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Социальные решения -- это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт -- это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения -- это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, -- это примеры организационных решений. Такие решения -- неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения -- это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, -- это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, -- неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

1.3 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий -- это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий -- неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений. (Приложение 2) Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007 - с.77

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя -- это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. (Приложение 3) Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица -- предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»

2.1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»

БУЗОО «Полтавская ЦРБ» обслуживает 40122 человек, из них приписное население - 31579, в т.ч. муж. - 13447, жен. - 18132.

Основные направления работы поликлиники:

- Оказание первичной медицинской помощи прикрепленному населению.

- Работа с кадрами: укомплектование штатов, учеба, организационно-методическая работа.

- Проведение комплекса профилактических мероприятий, в т.ч. реализация целевых программ.

- Планово-финансовая деятельность, хозяйственные и ремонтные работы, эстетическое содержание учреждения.

- Реализация приоритетного национального проекта «Здоровье».

- Проведение работы по подготовке к Модернизации здравоохранения в 2012-2014 г.г.

Таблица 1. Показатели работы поликлиники

	Количество посещений	в т.ч. на дому	Количество посещ. к уч. врачам в поликлинике	Количество посещ к уч. врачам на дому	Активы уч. врачей
2012г.	223747	56150	68076	49064
2011г.	215637	45759	66814	42235	16747
2010г.	229755	47795	66688	40934	17132

По сравнению с 2011 годом наблюдается рост посещений на 8110, в том числе в системе ОМС на 5369 за счет укомплектования вакантных ставок врачей (эндокринолога, хирурга, отоларинголога, терапевта).

Наблюдается рост посещений к участковым терапевтам, как в поликлинике, так и на дому, в основном, за счет проведения осмотров ИОВ, УОВ, ветеранов. Количество посещений на 1 жителя в год - 5,5 (2011 г. - 5,3, 2010 г. - 5,6). Количество посещений на 1 уч. врача 7,3 тыс. (2011 г. - 6,8 тыс.).

Врачей по штату - 61,5, занято ставок - 49,75, физических лиц - 41 чел., процент укомплектованности - 80,8 (2011 г. - 74,5, 2010 г. - 77,2). Процент укомплектованности физическими лицами - 66,7. Коэффициент совместительства врачей - 1,2. Квалификация врачей -73%: 1 категория - 25 чел., 2 категория - 5 чел., без категории - 11 чел. Врачи, имеющие сертификат - 41(100%). Убыло врачей 1(2010 г. - 4, 2011 г. - 5). Принято 4 (2010 г. - 2, 2011 г. - 3). Прирост количества врачей - 3 (2010 г. убыль -2, 2011г. убыль - 2).

Модернизация здравоохранения предусматривает ряд мероприятий: развитие материально-технической базы учреждения, в т.ч. проведение капитального ремонта (12 млн. руб.), поставка медицинского оборудования, развитие информатизации учреждения, введение системы электронной записи к врачу, в дальнейшем - ведение электронной карты пациента. Разработан проект системных компьютерных сетей на 58 рабочих мест. Часть проекта сегодня реализована - получено 4 компьютера, проведена сеть в регистратуру поликлиники, проведена вся подготовительная работа по внедрению пилотного проекта по электронной записи на прием к врачу. Введение стандартов лечения, где отдельным блоком предполагается вопрос увеличения заработной платы специалистам.

В 2012 году основными источниками финансирования являлись:

- ФОМС,

- муниципальный бюджет.

Начиная с 4 квартала 2012 года часть статей бюджетного финансирования по соглашению переведена на одноканальное финансирование через ФОМС.

Дополнительным источником финансирования был доход от оказания платных услуг населению.

Всего получено средств 37 млн. 780 тыс. руб., из них: финансирование из бюджета составило 1 млн. 708 тыс. руб. (капремонт, коммунальные расходы, налоги, ГСМ) - 4,5%, средств ФОМС получено в размере 29 млн. 320 тыс. (зарплата, бак. анализы - 77,6% оборудование, медикаменты, мягкий инвентарь), средства федерального ФОМС (нацпроект «Здоровье») - 4 млн. 294 тыс. - 11,4%, одноканальное финансирование - 175 тыс. руб. - услуги связи, содержание помещений, ремонт оборудования, ГСМ - 0,46%, доход от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности - 2 млн. 283 тыс. - 6,04%.

Основными задачами на 2013-2014 года являются:

1. Решение кадровых проблем.

2. Дальнейшая реализация нацпроекта «Здоровье».

3. Проведение работы по программе модернизации здравоохранения.

4. Дальнейшее развитие системы контроля качества медпомощи, контроля за соблюдением стандартов качества лечения, программы государственных гарантий оказания бесплатной помощи населению.

5. Оптимизация работы служб и отделений с учетом недостатков в работе в 2012 года.

6. Подготовка и проведение углубленных медицинских осмотров ИОВ, УОВ, ВОВ.

7. Работа с диспансерной группой пациента, увеличение охвата с наблюдением по различным патологиям, где этот охват оказался недостаточным.

Результатом этой работы должно явиться достижение максимальной доступности медпомощи и удовлетворенности населения медпомощью.

2.2 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»

Успех любого медицинского учреждения во многом зависит от уровня управления. Особое значение имеет четкое определение функциональных обязанностей всех должностных лиц, работающих в поликлинике, от санитарки до главного врача.

Поликлиникой на правах единоначалия руководит главный врач. На должность главного врача назначаются наиболее квалифицированные врачи, имеющие организаторские способности и навыки. Главный врач назначается органом здравоохранения, в ведении которого находится поликлиника. Главный врач несет полную ответственность за всю лечебно-профилактическую, организационную, административно-хозяйственную и финансовую деятельность в поликлинике; проводит подбор и укомплектование поликлиники кадрами врачей, медицинских сестер, санитарок, административным и хозяйственным персоналом; планирует работу поликлиники и готовит резерв руководителей подразделений поликлиники (Приложение 1).

Главный врач организует и контролирует:

-- лечебно-диагностическую и профилактическую деятельность поликлиники;

-- диспансеризацию населения;

-- своевременное проведение профилактических и противоэпидемических мероприятий в прикрепленном районе;

-- соблюдение врачебным персоналом установленного порядка выдачи больничных листов;

-- повышение квалификации медицинского персонала;

-- вовлечение врачей в научно-исследовательскую работу;

-- правильность ведения документации;

-- учет и хранение сильнодействующих средств и ядовитых веществ, рецептурных бланков на них в соответствии с действующими инструкциями;

-- обеспечение поликлиники медицинским оборудованием, инструментами, хозяйственным и мягким инвентарем;

-- регулярный анализ деятельности всех подразделений поликлиники, состояния инфекционной и общей заболеваемости, заболеваемости с временной утратой трудоспособности;

-- финансово-хозяйственную деятельность поликлиники.

Главный врач утверждает планы повышения квалификации врачебного и среднего медицинского персонала, врачебных конференций, семинарских занятий; устанавливает распорядок работы поликлиники, утверждает графики работы персонала.

В обязанности главного врача входят прием на работу и увольнение медицинского и административно-хозяйственного персонала поликлиники, а также поощрение хорошо работающих, инициативных сотрудников и привлечение к дисциплинарной ответственности работников, нарушающих трудовую дисциплину, не выполняющих свои обязанности.

Главный врач совместно с главный бухгалтером составляет смету поликлиники, являясь распорядителем кредитов, контролирует правильность исполнения бюджета и обеспечивает экономное и рациональное расходование средств, сохранность материальных ценностей; обеспечивает правильное составление и своевременное представление в соответствующие инстанции статистических, медицинских и финансовых отчетов, своевременное рассмотрение жалоб и заявлений населения и принимает по ним необходимые меры.

Главный врач отвечает за санитарное состояние, противопожарную безопасность здания и территории поликлиники, за технику безопасности и охрану труда.

Главный врач инициирует деятельность наиболее активных членов трудового коллектива на разработку и реализацию перспективных планов развития учреждения в целом и его подразделений. В ряде случаев уже сегодня главные врачи руководят работой по разработке бизнес-планов поликлиник.

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

3.1 ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

1. Принятие решения на основании имеющейся в распоряжении информации.

2. Получение необходимой информации от подчиненных и принятие на основании этой информации самостоятельного решения.

3. Индивидуальные консультации с некоторыми подчиненными без их коллективного участия и формирования единого мнения.

4. Обсуждение проблемы на совещании, обмен мнениями и предложениями с принятием самостоятельного решения, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.

5. Обсуждение проблемы с группой подчиненных, совместная разработка и оценка альтернативных путей решения проблемы (без давления со стороны руководителя) и принятие решения, получившего наибольшую поддержку (независимо отличного мнения руководителя).

6. Делегирование права решения проблемы рабочей группе, перед которой ставится задача и оговариваются ограничения. Полномочия на принятие решения даются этой группе, руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Казалось бы, для этого руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Однако количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.

Трудности управления современным медицинским учреждением, связанные со все возрастающим объемом информации, заставили обратить взор на использование электронно-вычислительной техники не только в целях решения технологических задач, но и принятия управленческих решений. Большие надежды возлагались на разработку АСУ, создание и использование нового математического аппарата и экономическо-математических методов. Однако широкое применение компьютерной техники и современного программного обеспечения создало эффект цепной реакции, проявившийся в многократном увеличении объема потенциально доступной руководителю информации о самых различных сторонах деятельности медицинского учреждения.

Следовательно, приходится признать, что методологические проблемы управления не могут быть заменены даже самыми удачными технологическими решениями. Поэтому вопросы отбора информации, регулирования ее потоков, методов обработки, компетенции руководителей различного уровня в принятии решений и т.д. по-прежнему остаются актуальными. Не случайно постоянно поднимается вопрос о необходимости делегирования права на принятие решений по целому ряду вопросов, связанных с деятельностью медицинского учреждения, на уровень заместителей главного врача, руководителей служб, заведующих отделениями и т.д.

Однако было бы неверным обосновывать требование расширения сферы управленческих полномочий руководителей более низкого звена лишь возрастающими объемами информации, необходимостью разгрузить руководителя медицинского учреждения, освободить его от рутинной работы и т.д. Следует отметить еще одну важную причину - степень компетентности главного врача в решении конкретных проблем. Суть заключается в том, что чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться, тем менее компетентен руководитель в ее решении. Соответственно, у главного врача возникает дилемма: либо тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы (что снижает эффективность принимаемого решения с точки зрения соотношения полученного результата и затраченных на решение проблемы сил), либо принимать быстротечное решение (таящее большую вероятность ошибки).

Таким образом, можно сделать следующее заключение:

1. Чем меньше по значимости проблема, тем ниже эффективность ее решения на уровне руководителя учреждения.

2. Чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения, тем больше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает.

Поэтому мы приходим к достаточно парадоксальному выводу: чем больше работает главный врач, чем больше он на себя взваливает, расширяя круг решаемых проблем, тем ниже оценивают его управленческую компетентность подчиненные (как руководители более низкого звена, так и рядовые работники). Действительно главный врач либо, опасаясь принятия ошибочных решений, задействует большое количество подчиненных для уточнения сути проблемы (которые более компетентны в ней и которых может удивить вполне естественная некомпетентность руководителя в элементарной, по их мнению, проблеме), либо, принимая поспешные решения, главный врач тем самым не только множит ошибки, но и расширяет круг лиц, которые становятся свидетелями этих ошибок.

Обычно добросовестные руководители медицинских учреждений исходят из того, что они должны участвовать в принятии решений по всем проблемам, в решении которых они могут принять участие. Между тем общий принцип, касающийся главного врача, должен быть иной: главный врач не должен участвовать в решении проблем, в решении которых он может не участвовать, то есть в решении проблем, которые могут решаться без его прямого участия.

Практика показывает, что наименее эффективными и наименее компетентными являются решения, принимаемые на уровне, превышающем необходимую компетенцию. Другими словами, если простые решения проходят сложный путь согласования снизу доверху. При этом в ненужную работу вовлекается большое число руководителей и специалистов. Совершенно очевидно, что необходимо менять технологию принятия управленческих решений.

3.2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Менеджеры различного уровня в западных клиниках очень много времени проводят на различных совещаниях. И, как правило, это не пустая трата времени. Интересно отметить, что значительная часть совещаний там проходит без участия руководителей медицинских учреждений. Это позволяет решать многие вопросы без обращения к руководителю больницы.

Традиционная схема решения проблемы, выходящей за пределы компетенции конкретного исполнителя, выглядит примерно следующим образом:

1. Исполнитель сталкивается с наличием какой-либо проблемы, выходящей за пределы его компетенции. Он игнорирует проблему, считая, что это не его дело или сообщает о ней своему непосредственному руководителю (например, руководителю подразделения).

2. Если проблема, доведенная до непосредственного руководителя, не относится к его компетенции, он также может либо проигнорировать ее, либо изложить ее своему вышестоящему руководителю (например, заместителю главного врача).

3. Если проблема не относится к ведению данного заместителя главного врача, то он в свою очередь может или проигнорировать проблему, или довести ее содержание до руководителя учреждения.

4. Главный врач либо игнорирует проблему, не считая ее важной, либо не реагирует на нее по другой причине (забывает о ней; помнит, но не находит времени и т.д.), либо дает задание лицу, ответственному за данное направление работы (например, другому заместителю главного врача - начмеду и т.д.). Заметим, что нередки ситуации, когда руководитель дает задание вовсе не тому заместителю, в чьей реальной компетенции решение проблемы, что, естественно, не способствует эффективному решению проблемы.

5. Теперь уже другой заместитель (начмед и т.д.) дает задание своему подчиненному (руководителю соответствующей подчиненной ему службы) разобраться с проблемой (будем считать, что на этом и всех последующих этапах нисходящих поручений подчиненные не вправе проигнорировать задание вышестоящего начальника и все выполняют в срок, хотя это и далеко не всегда так).

6. Соответствующий руководитель подразделения должен дать задание непосредственному исполнителю.

7. Непосредственный исполнитель либо решает проблему (если это в его силах и компетенции), либо, ссылаясь на то, что к решению этой проблемы должны быть подключены представители других служб, сообщает об этом своему непосредственному руководителю. И начинается новый круг, нередко превращающийся в замкнутый.

Совершенно очевидно, что при такой сложной и многовариантной цепочке проблема обычно решается долго или не решается вообще; многие проблемы попросту не вскрываются; суть проблемы может быть искажена; она может стать причиной взаимных упреков и конфликтов между управленцами различного уровня и подчиненности и т.д. На первый взгляд альтернативы такой технологии принятия управленческих решений в подобных ситуациях нет.

И это действительно так, если исходить из позиции вертикальной структуры управления. Однако управление может осуществляться и в горизонтальной плоскости, причем не только в рамках официальной управленческой структуры. К сожалению, технологии принятия управленческих решений обычно рассматривают только с точки зрения руководителя учреждения - главного врача, реже - с точки зрения заместителей и руководителей служб, структурных подразделений и практически никогда - с точки зрения рядовых работников. Казалось бы, оно и логично - ведь они только исполнители и управленческие функции для них не характерны. Тем не менее, это не совсем так. Управление вовсе не сводится только к руководству и не ограничивается им. Рядовые работники тоже выполняют управленческие функции. Во-первых, это управление процессами, за которые они ответственны (в отличие от управленцев, менеджеров, которые в первую очередь управляют подчиненными). Во-вторых, это управление другими сотрудниками (не находящимися в прямом подчинении) как процесс коллективного управления друг другом.

Поясним это положение. Многие из каждодневных текущих проблем возникают в зонах взаимодействия между собой работников различных служб, подчиненных различным руководителям. Это и пересечение функций различных служб, и нередкое их дублирование, и "ничейные территории" - функции, за которые формально никто не отвечает, и т.д. Соответственно возникает вопрос, кто же, в конечном счете, должен выполнять ту или иную работу, как именно ее выполнять и т.д. Одним из возможных вариантов решения этой проблемы является принятие рядовыми сотрудниками коллективного решения, носящего управленческий характер. И во многих случаях взаимные соглашения рядовых работников между собой являются более эффективными, чем приведенная выше традиционная многоуровневая технология принятия управленческих решений.

В основе подобных коллективных методов решения проблем непосредственными исполнителями лежит двуединый принцип:

- недостатки (недоработки и т.д.) проще всего обнаруживаются там, где они возникают;

- недостатки (недоработки и т.д.) должны по возможности устраняться на том же уровне, где они возникают.

Вышестоящие руководители должны привлекаться к решению проблем лишь в случае реальной необходимости.

Итак, на всех иерархических уровнях необходимо более широко использовать коллективные методы принятия управленческих решений. Рассмотрим вкратце основные формы принятия коллективных управленческих решений.

Собрание - совместное присутствие (заседание) членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов. Оно предполагает присутствие всех членов коллектива или всех лиц, входящих в данный контингент (например, собрание врачей, собрание медсестер и т.д.).

Конференция - собрание (заседание) представителей коллектива организации. Таким образом, в отличие от собрания, конференция предполагает присутствие не всех членов коллектива, а лишь делегированных, выбранных по определенному критерию.

Совещание - заседание приглашенных лиц, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса. Это избранный круг общения.

Планерка - короткое рабочее совещание, посвященное ходу выполнения плана, решению текущих проблем.

Рабочая группа - временный назначаемый или избираемый орган (обычно в рамках собрания или конференции либо решаемой проблемы), призванный подготовить проект решения, документов и т.д.

Комиссия - группа лиц или орган со специальными полномочиями, организуемые для коллегиального обсуждения и принятия решений по определенным проблемам. Комиссии бывают временными (например, для разбора конкретной конфликтной ситуации) или постоянно действующими (например, формулярные, клинико-экспертные комиссии и т.д.). Обязательные требования к созданию комиссии, отличающие ее от рабочей группы, заключаются в том, что она предполагает конкретный состав (по должностям или персональный) и назначается руководителем медицинского учреждения.

Совет - представительный или совещательный орган, создаваемый для коллегиального руководства в рамках предоставленных полномочий, обсуждения проблем и выработки рекомендаций. Как правило, он создается для решения «межведомственных» проблем, требующих участия различных служб. В качестве советов, создаваемых в рамках медицинского учреждения, можно привести Медицинский совет (Медсовет), Совет медицинских сестер, Экономический совет, Совет при главном враче по вопросам стратегического развития, Попечительский совет учреждения и т.д.

Комитет - коллегиальный орган, руководящий какой-нибудь работой. В управленческой структуре медицинских учреждений комитеты создаются, как правило, только в рамках деятельности общественных организаций (Профсоюзный комитет и т.п.).

Встреча (рабочая встреча) - заседание с целью знакомства (коллектива с новым руководителем и т.д.), контакта (встреча с кандидатами в депутаты и т.д.) или с представителями внешней организации для решения общих вопросов.

Следует иметь в виду, что коллективные методы принятия решений имеют как свои достоинства, так и недостатки, которые необходимо учитывать при их использовании. К достоинствам относятся:

- взвешенность принимаемых решений;

- учет различных факторов;

- причастность участников к принятию решений и как результат - повышение чувства собственного достоинства, лучшая поддержка реализации этого решения.

К недостаткам коллективных методов принятия управленческих решений относятся:

- длительность решения проблемы (относительно принятия решения без обсуждения);

- большие затраты совокупного времени участников совещаний и т.д.;

- возможность ухода от персональной ответственности и связанный с этим определенный элемент безответственности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В более развернутом выражении выделяются следующие основные этапы принятия управленческих решений:

- выработка и постановка цели;

- изучение проблемы на основе полученной информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- выявление ограничений;

- обсуждение со специалистами (компетентными лицами) различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- конкретизация решения и доведение его до исполнителей;

- реализация решений и контроль за их исполнением.

В курсовой работе было проведено исследование теоретической основы управленческого учета и его значение в процессе управления, представлена методика принятия управленческих решений в БУЗОО «Полтавская ЦРБ», так же рассмотрены возможности применения коллективного и экспертного методов принятия решений.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

В заключение отметим, что мы коснулись только небольшого круга проблем, связанных с управленческими решениями. В целом же можно отметить, что принятие эффективных управленческих решений предполагает использование не только теории менеджмента, но и психологии, методов экономического стимулирования и, безусловно, творческого подхода, поскольку в динамичной среде отечественного здравоохранения трудно рассчитывать на успех, ориентируясь только на шаблоны и привычную административную практику.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2009.

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2008. - 270 с.

3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2007. - 496 c.

...