Аналіз інноваційної стратегії підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Курсова робота складається з трьох розділів. Перший розділ - теоретична тема «Аналіз інноваційної стратегії підприємства». У цьому розділі буде розкрито суть інноваційної стратеії, будуть зазначені етапи її формування. Дана тема є актуальною. Перед усіма підприємствами та організаціями в умовах ринкової економіки стоять схожі завдання: отримання максимального та довготермінового прибутку, стійкий розвиток, забезпечення переваги над конкурентами. Але якщо одні підприємства досягають значних успіхів у вирішенні цих завдань і стають лідерами ринку, то інші - змушені постійно боротися за виживання або навіть зникають. Виникає питання: за рахунок чого кращі підприємства досягли свого успіху, і що повинні робити інші підприємства, щоб стати на одному рівні з лідерами? Однозначної відповіді на це запитання немає, але можна з упевненістю сказати, що ефективне залучення та використання інновацій завжди забезпечує стрімке зростання компанії. Тому будь-яке підприємство, яке хоче досягти високих результатів у конкурентній боротьбі повинно насамперед це усвідомити і приділити відповідну увагу своїй інноваційній діяльності, мати перед собою чітко сформовану стратегію розвитку.

На основі балансу та звіту про фінансової результати діяльності підприємства ТОВ «Фрунзе-Сервіс» у другому розділі буде проаналізовано його інвестиційна привабливість, буде розраховано показники фінансової стійкості, на основі яких зробиться висновок про привабливість підприємства для потенційних інвесторів.

В третьому розділі, на основі даних, проводиться оцінка економічної ефективності інвестиційної діяльності. За розрахунком даних показників можна зрозуміти систему оцінювання вже вкладених коштів та проаналізувати, чи була вона обґрунтованою.

1. Аналіз інноваційної стратегії підприємства

1.1 Поняття та особливості інноваційної стратегії

Поняття «стратегія» (грец. strategos -- мистецтво перемагати) у сучасному розумінні -- це сукупність усіх дій управлінського характеру, спрямованих на зміцнення позицій організації (підприємства, корпорації) і задоволення споживачів, які сприяють досягненню місії та цілей організації1.

Стратегія -- це комплексний план, що орієнтує організацію не на сьогодення, а на перспективу. Метою стратегії є забезпечення не стільки поточного успіху, скільки прискореного постійного розвитку організації в умовах конкуренції, лідерства на ринку.

Існує багато визначень управлінської стратегії. В огляді, присвяченому питанням стратегії в науковій літературі, Р. Сміт' характеризує дану тему як «термінологічне мінне поле». Такі поняття, як стратегічне планування, корпоративне планування, корпоративна стратегія, стратегічний менеджмент, стратегія бізнесу застосовуються дуже широко і часто як синоніми. Проте деякі вчені розділяють ці 2 терміни.

Інноваційна стратегія -- один із засобів досягнення цілей організації, який відрізняється від інших засобів своєю новизною, передусім для даної організації, для галузі ринку, споживачів, країни в цілому.

Слід зазначити, що будь-які стратегічні кроки організації мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше грунтуються на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій чи управлінській сферах. Наприклад, одна з характерних для ринкового господарювання стратегій -- продуктова -- спрямована на розвиток нових видів продукції та технологій, сфер і методів збуту, тобто базується виключно на інноваціях. Це стосується й інших типів стратегій. Так, стратегія розвитку організації передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в перспективі і ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.

Проте з метою планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції, послуг. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.

За своїм змістом інноваційна стратегія враховує основні базисні процеси в організації і в її зовнішньому середовищі, можливості зростання інноваційного потенціалу організації.

Саме інноваційні стратегії є основою сучасного інноваційного менеджменту в умовах постійних змін навколишнього середовища.

Кризова ситуація в інноваційній сфері української економіки зумовлена насамперед відсутністю інноваційної стратегії в управління інноваційною діяльністю. На думку більшості дослідників, головною метою інноваційної стратегії в нашій державі є запобігання розпаду науково-інноваційної сфери і створення передумов для швидкого та ефективного впровадження технічних і технологічних інновацій у всіх сферах господарської діяльності, забезпечення структурно-технологічної передумови як на рівні підприємств, так і економіки в цілому.

В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати стратегічні управлінські рішення, які:

- орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища;

- пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використанням інтелектуального потенціалу;

- характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;

- ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники.

Інноваційними стратегіями можуть бути: інноваційна діяльність організації, що спрямована на одержання нових продуктів, технологій і послуг; застосування нових методів НДДКР, виробництва, маркетингу й управління; перехід до нових організаційних структур; застосування нових видів ресурсів і нових підходів до використання традиційних ресурсів. Відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії підрозділяються на кілька великих груп: продуктові (портфельні, підприємницькі, бізнес-стратегії, скеровані на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг); функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні); ресурсні (фінансові, трудові інформаційні, матеріально-технічні); організаційно-управлінські (технології, структури, методи управління). Це спеціальні інноваційні стратегії.

Інноваційні стратегії є також однією зі складових економічної стратегії і з цього боку можуть розглядатися як набір правил, методів і засобів пошуку найкращих перспективних для організації напрямів розвитку науково-технічних досліджень, ресурсної політики для їх реалізації.

В основі розробки інноваційної стратегії лежать такі підходи:

- визначення пріоритетних напрямів інноваційної діяльності, виходячи з цілей і завдань базисних стратегій фірми;

- скорочення кількості рівнів в управлінні з метою прискорення процесу «дослідження -- виробництво -- збут»;

- максимальне скорочення строків розроблення інноваційних проектів і впровадження нововведень, використовуючи певні принципи організації роботи: паралельне та інтегральне вирішення інноваційних завдань.

Прийняття інноваційної стратегії здійснюється на вищому рівні керівництва організацією й управління службою НДДКР. Вище керівництво встановлює орієнтири для керівників служб НДДКР, які вони використовують для визначення локальних цілей і стратегій, приймають рішення відносно обсягу, інтенсивності роботи, характеру використання одержаних результатів. Виходячи з зазначеного, розрізняють такі групи стратегічних рішень:

o виділення асигнування;

o фундаментальні дослідження;

o оцінка результатів;

o відкриття;

o патенти;

o сфери та напрями досліджень;

o звіти про дослідження; товарний знак.

На середньому рівні управлінської ієрархії приймаються рішення щодо визначення конкретних цілей НДДКР, строків одержання результатів досліджень і розробок та їх реалізації з метою забезпечення швидкого виходу інновацій на ринок.

Обмежені ресурси і матеріально-технічна база мають використовуватись таким чином, щоб забезпечити максимальне зростання вартості капіталу. Зазвичай це пов'язано з вибором певної лінії поведінки з деякої кількості альтернатив. Для того щоб в умовах невизначеності вибрати її оптимальний варіант, необхідно мати комплекс правил для прийняття інноваційних рішень, які максимі-зують або мінімізують очікувані результати, а також ураховувати інфраструктурне забезпечення інноваційної стратегії.

І. Ансофф [17] виокремлює чотири групи правил, що визначають напрями дій при визначенні інноваційної стратегії:

- правила, які використовуються для оцінки діяльності фірми тепер і в майбутньому;

- правила, за якими складаються стосунки фірми з її оточенням. Вони визначають, які види продукції та технології фірма розроблятиме, яким чином досягатиме переваг над конкурентами. Ці правила називаються продуктово-ринковими стратегіями;

- правила, згідно з якими встановлюються відносини та процедури всередині фірми;

- правила, за якими фірма провадить оперативну діяльність.

На рис. 1.1 показано інфраструктурне забезпечення інноваційної стратегії.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Інфраструктурне забезпечення інноваційної стратегії

Інфраструктура є важливим чинником, що забезпечує розроблення стратегії та її логічне завершення. Якщо не вистачає ресурсів, кваліфікації менеджерів, відповідної організаційної структури, інноваційна стратегія не може бути реалізована.

Як свідчать теорія і практика, інноваційні стратегії через свої особливості є, з одного боку, ефективним управлінським інструментом, а з іншого -- створюють низку проблем в управлінні організацією. Інноваційні стратегії:

- прискорюють постійний розвиток організації в умовах ринку;

- забезпечують переваги в конкуренції на основі лідерства в технології, якості продукції, послуг;

- визначають позицію на ринку, набір основних товарних ліній;

- сприяють лідерству в цінах;

- створюють основу для суспільного визнання фірми (організації).

З іншого боку, інноваційні стратегії створюють для проектного, корпоративного, інноваційного управління складні умови, серед них, зокрема:

* підвищений рівень невизначеності кінцевих результатів за строками, витратами, якістю й ефективністю, що потребує розвитку такої специфічної функції, як управління інноваційними ризиками;

* підвищення інвестиційних ризиків проектів і особливо довгострокових, що потребує пошуку більш ризикових інверторів;

* збільшення потоку змін в організації, реалізація будь-якої інноваційної стратегії пов'язана з неминучістю перебудови (реструктуризації) організації, оскільки зміна в системі будь-якого елементу веде до змін стану всіх інших.

Вирішення цих та інших проблем потребує від інноваційного менеджменту поєднання інтересів і узгодженості рішень стратегічного, науково-технічного, маркетингового, виробничого напрямів, що забезпечить координацію й ефективність дій.

Загальна схема стратегічного управління інноваціями як складової інноваційного менеджменту показана на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 Система оперативного планування, управління й контролю

Реальна практика розроблення інноваційних стратегій складна, бо за своєю сутністю будь-які стратегічні заходи, що їх проводять підприємства, як уже зазначалось, мають інноваційний характер, адже вони до певної міри грунтуються на нововведеннях. Управління інноваціями зачіпає як концептуально-підприємницькі, так і організаційно-процедурні аспекти стратегічного розвитку підприємства і, таким чином, реалізує свою функцію через підсистеми загального стратегічного управління.

1.2 Типи інноваційних стратегій

Єдиної стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація (підприємство, компанія, фірма) навіть однієї галузі унікальна, тому і визначення її стратегії також оригінальне, бо залежить від позиції підприємства на ринку, його потенціалу, динаміки розвитку, поведінки конкурента, стану економіки, соціального середовища і багатьох інших чинників. Є різні підходи до визначення «стратегоутво-рюючих чинників» та цільової функції щодо них, яка і визначає тип стратегії. У табл. 1.1 наведені чинники, які враховуються під час визначеня інноваційної стратегії [8].

Деякі типи стратегій за цією класифікацією дещо подібні за підходами і відрізняються тільки об'єктом основної орієнтації -- наприклад, на дослідження, продукт чи технологію.

Найчастіше використовується класифікація стратегій організацій, запропонована М. Портером [16]. Відповідно до неї виділяються дві основні групи інноваційних стратегій: наступальні (активно і помірно наступальні) та оборонні.

Активна наступальна стратегія (стратегія лідерства) -- означає поставлення за мету стати першим, провідним підприємством у певній сфері діяльності та збуту. Зазвичай навіть великі та потужні підприємства не ризикують використовувати її в рамках широкого кола видів продукції. Як правило, вона застосовується лише відповідно до одного чи кількох окремо взятих продуктів, там, де існують сприятливі умови для здійснення такої стратегії (ресурси, науково-технічний потенціал). Активна наступальна стратегія є дуже ризиковою з точки зору завоювання та збереження ринкових позицій і пов'язана зі значними витратами ресурсів. Проте використання цієї стратегії може принести вагомі результати. Активну наступальну стратегію використовують атакуючі фірми. Дослідження, що проводяться в таких організаціях, спрямовані на те, щоб шляхом випуску унікальної продукції витіснити конкурента, зайняти домінуючі позиції в галузі, завоювати нові ринки.

Лідер -- це фірма, яка робить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Вона використовує стратегію інтенсивного зростання. Ця стратегія вибирається на початкових стадіях життєвого циклу продукту, коли ще розширюється глобальний попит, а взаємний тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще незначний.

Технологічне і ринкове лідерство базується на розробленні базисних, радикальних інновацій. Реалізація стратегії лідерства потребує ґрунтовного науково-дослідного забезпечення: широкого фронту науково-дослідних робіт у суміжних галузях і постійного зв'язку з фундаментальними дослідженнями; постійного огляду найважливіших результатів НДР з метою впровадження їх у виробництво; оперативних змін пріоритетів фінансування залежно від очікуваних результатів маркетингу. У сфері дослідно-конструкторських робіт має бути створена потужна база, особливо важливою є наявність кваліфікованого персоналу, налагодження постійних зв'язків між усіма ланками в інноваційному процесі.

Особливої уваги потребують заходи у сфері ліцензування патентування. Максимально раннє патентування перспективних базових нововведень і допоміжних інновацій подовжує строк збереження конкурентних переваг. Не менш важливе інтенсивне ліцензування на тих ринках, де підприємство не має особливих переваг і патентного захисту.

Незважаючи на високі витрати і ризики, активна наступальна стратегія продовжує залишатись привабливою для досягнення таких цілей, як забезпечення швидкого зростання продажу та частки на ринку, одержання високих прибутків на інвестований капітал і завоювання стійкої бази споживачів.

Прикладом наступальної стратегії лідерства може бути діяльність міжнародної корпорації «Міннесота, майнінг енд меньюфек-чурінг» (ЗМ), яка розглядається у діловому світі як еталон новаторства, її досвід вивчається в школах бізнесу з підготовки менеджерів. Тільки в 1991 р. корпорація одержала 2135 млн дол. прибутку завдяки тому, що 1/3 обсягу продажу припадала на нову продукцію. Менеджери ЗМ належать до категорії «майстрів нововведень», вражаючи діловий світ якістю роботи й організацією управління. Нині корпорація випускає 60 тис. найменувань товарів: шліфувальні матеріали, клеючі стрічки, світлопровідні волокна, кінокамери, дискети для комп'ютерів, знаки з відбиваючим покриттям для автодоріг, медичне обладнання, новітню кераміку та ін. Наступальна стратегія корпорації -- це проникнення в нові сфери діяльності на основі власних НДДКР, активного маркетингу, ноу-хау. При цьому використовується принцип неперервного організаційного розвитку та створення нових відділень, орієнтованих на перспективну нову продукцію і ринки збуту.

Помірна наступальна стратегія (прямування за лідером) фокусується на швидкому розширенні ринкової ніші. Сенс такої стратегії полягає в тому, що організація зосереджується на інноваціях (продуктах), які вже здобули визнання ринку. Основна мета такої стратегії -- «безпечна торговельна політика», коли підприємство намагається уникнути великого ризику, а також можливих труднощів під час освоєння нової продукції з високими інноваційними характеристиками. .Як правило, її застосовують потужні підприємства, бо здійснення цієї стратегії коштуватиме недешево. Вона є важливою з точки зору управління, оскільки необхідно постійно утримуватися на другому місці в групі претендентів на успіх, проводити ефективну інноваційну політику, постійно відстежувати напрями НДДКР технологічного лідера та прагнути створювати мінімальний науковий наробок у цих галузях, щоб скоротити час науково-технічної підготовки продукту до виходу на ринок, услід за лідером. Підприємства, що дотримуються цієї стратегії, активно патентують власні нововведення, що базуються на радикальних нововведеннях технологічного лідера.

До наступальних стратегій належить стратегія «кидання виклику». Мета цієї стратегії -- посісти місце лідера. У цьому разі ключовими проблемами є такі:

* вибір плацдарму для атаки на лідера;

* оцінка його можливої реакції і захисту.

Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни і т. ін.

Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі: зниження ціни; здійснення аналогічної рекламної кампанії; надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента; створення нових потужностей на території конкурента; випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі). Класичним випадком, як відзначає Ф. Котлер [15], є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціною.

Стратегія «партизанської війни» передбачає здійснення фірмою торговельних «вилазок» і заплановану «збуреність» конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

Проти агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на захист вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому розмірі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми в споживачів. Ці та інші підходи успішно використовуються компаніями-лідерами. Наприклад, «Де Бірс консолідейтед майнз» -- найбільший світовий дистриб'ютор алмазів; «Дженерал міллз» -- лідер ресторанного бізнесу, що встановив тісні зв'язки з постачальниками морських продуктів.

Крім того, до наступальних належать стратегії цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення «ринкової ніші», злиття та придбання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.

Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масованого збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.

Стратегія злиття та придбання має на меті покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурен-тами. її переваги -- швидке входження на ринок.

Стратегія диференціації продукції грунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту.

У стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і конкуруючі підприємства можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека імітації унікальних властивостей продукту. Залежно від особливостей галузі, ринку, товару й інших умов наступальні стратегії можуть утілюватись у різних варіантах і їх комбінаціях. На рис. 1.3 подається концепція стратегій конкурентних переваг М. Портера [16].

Масштаб конкуренції	Низькі витрати	Диференціація продукції
Уся галузь	Лідерство у витратах	Диференціація продукції
Сегмент ринку	Фокусування на витратах	Фокусування на диференції продукції

Рисунок 1.3 Стратегії конкурентних переваг (за М. Портером)

В основі концепції лежить ідея, що конкурентні переваги можуть формуватись за рахунок: інноваційної діяльності, проведення довгострокових НДДКР, монопольного становища підприємства в галузі, використання новітніх технологій, патентів, ноу-хау і т. д. Фірма має визначити свою стратегію і той тип конкурентних переваг, який хоче одержати, та в якій сфері це можливо. Наприклад, у суднобудуванні японські фірми обрали стратегію диференціації і пропонують широкий вибір високоякісних суден за високими цінами. Корейські суднобудівельні фірми обрали стратегію лідерства у витратах і також пропонують різноманітні типи суден, але не вищої, а просто гарної якості; проте собівартість корейських суден значно менша, ніж японських. Стратегія скандинавських судноверфей -- сфокусована диференціація: на судноверфах будуються спеціалізовані типи суден, такі як криголами або круїзні лайнери. Для їх виготовлення використовуються новітні технології і продаються ці судна за високими цінами.

Стратегія освоєння і заповнення «ринкових ніш» полягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активної інноваційної діяльності та маркетингу. Вона використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон'юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних заходів, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища.

Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми, є одним з різновидів стратегії захоплення «ринкових ніш».

Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими або венчурними. Багато з них створюються або самими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньою безпосередньою участю. Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько-підприємницька група («Спін-оф»), діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. «Внутрішній» венчур є найбільш зваженим і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва.

Оборонна стратегія -- орієнтована на збереження стабільних позицій організації на ринку. До оборонних належать такі стратегії: імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Стратегія імітації базується на використанні вже відомих технологій і їх розвитку згідно з вимогами специфічного ринку. Наприклад, фармацевтична промисловість, що виготовляє ліцензовані ліки або популярні ліки на закінчених патентах. Фірма, що проводить стратегію імітації, не несе витрат на дослідження (за винятком витрат на придбання ліцензій) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу. Головна увага при використанні стратегії імітації приділяється швидкому освоєнню технології і запуску товару у виробництво.

Творчий імітатор не робить винаходів продукту чи послуг, він удосконалює і розміщує їх на ринку. Наприклад, персональний комп'ютер «ІБМ» практично нічим не відрізняється від комп'ютера «Еппл», проте компанія «ІБМ» із самого початку разом зі своїм комп'ютером пропонує споживачу програмне забезпечення. Компанія «Еппл» дотримується традиційної системи розподілу комп'ютерів через спеціалізовані магазини. «ІБМ» -- створила розгалужену мережу розподільчих каналів, при цьому вона не відмовилась і від спеціалізованих магазинів, великих підприємств роздрібної торгівлі типу «Сире», «Робак» і т. ін. Такий підхід до збуту продукції полегшує придбання комп'ютерів і користування ними. Ось такі скоріше організаційні, ніж технічні заходи є тими нововведеннями, які дають змогу компанії «ІБМ» бути лідером на ринку персональних комп'ютерів. Тому, на думку П. Друкера,[14] стратегія імітації саме починається з ринку, а не з виробників. Творча імітаційна стратегія орієнтується на ринок і керується ринковими законами. Стратегія імітації потребує швидкозростаючого ринку. Імітатори досягають успіху тим, що забирають споживачів у авторів нового продукту чи послуги своїм обслуговуванням; творча імітація задовольняє вже існуючий попит, а не створює новий. Проте стратегія імітації також не вільна від ризику, причому значного. Загрозою може бути неправильна оцінка ситуації та імітація того, що не має перспектив з точки зору ринкових відносин.

Захисна стратегія використовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих умов на ринку шляхом перебудови виробництва на випуск модернізованої продукції.

Стратегія очікування здійснюється в умовах невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту.

На ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить собі за мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження дає змогу фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу, визначити перспективи галузі з погляду прибутковості й потенціалу зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь «дозріє», проясняться її перспективи і чинники успіху для очікуваної фірми, тоді фірма вдається до тактичних дій: розгортає власні НДДКР, купує ліцензії, створює спільне підприємство з фірмою-новатором або купує його. «Дженерал-електрик» тільки за 1981--1982 pp. скупила 118 малих новаторських фірм, витративши на це 1 млрд дол. За допомогою цих фірм вона започаткувала виробництво ЕОМ, електроніки, медичної апаратури, засобів комунікації.

Стратегія оперативного реагування притаманна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і володіють здатністю швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Великі підприємства використовують спільні інноваційні стратегії (наступально-захисні), що забезпечує гнучкість їх поведінки серед конкурентів на ринку.

Вищезазначені інноваційні стратегії в тій чи іншій мірі зв'язані з інноваційним ризиком. Ступінь цього ризику спрощено (схематично) можна визначити, виходячи з того, що в загальному вигляді будь-яка інноваційна стратегія розпадається на три типи нововведень:

відносно продукту -- існуючий / новий;

щодо ринку -- існуючий / новий;

стосовно технології -- існуюча / нова.

Відповідно, можливі шість варіантів поєднання даних змінних (рис. 1.4).

Існуючий продукт Існуючий ринок Існуюча технологія	Існуючий продукт Новий ринок Існуюча технологія	Існуючий продукт Новий ринок Нова технологія
Новий продукт Існуючий ринок Існуюча технологія	Новий ринок Новий продукт Існуюча технологія	Новий продукт Новий ринок Нова технологія

Рисунок 1.4 Варіанти типів нововведень

Переміщення з лівого верхнього кута рисунка в правий нижній характеризує нарощення ризику інноваційної стратегії. Слід зазначити, що в сучасних ринкових умовах України найменш контрольованим і потенційно найризикованішим чинником є вихід на нові ринки. В економічній літературі достатньо широко висвітлюються підходи до процесу управління ризиком. Ризик та непередбачені витрати враховуються завжди, проте в сучасних умовах їх коло значно збільшилось і може бути зведеним до таких п'яти взаємопов'язаних груп:

ринковий ризик -- зміна кон'юнктури ринку для інноваційного проекту, тобто попиту на пропозиції;

економічний ризик -- недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції та ін.;

екологічний ризик -- непередбачені законодавчі обмеження екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатній ступінь обліку природоохоронних вимог під час передінвес-тиційних та передпроектних обґрунтувань;

технічний ризик-- недостатній ступінь точності аналізу надійності технологій, які будуть використані;

політичний ризик -- зміна політики державного регулювання у сфері податків, амортизацій тощо, виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних обставин.

Наявність чинника ризику має бути сильним стимулом до заощаджування коштів і ресурсів та змушувати підприємство дуже ретельно аналізувати рентабельність проекту, відповідально розробляти стратегії, інвестиційні смети, купувати ресурси, наймати кадри і т. д.

1.3 Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства

Відомо, що стратегія інноваційного розвитку - це проект (модель) проведення головних інноваційних дій необхідних для реалізації корпоративних стратегій, які направлені на певне оновлення окремих компонентів виробництва, реалізації та споживання продукції. До таких компонентів можна віднести [2-3; 6-7]:

- номенклатуру, асортимент, масштаби виробництва та якість продукції (створення нової або удосконалення існуючої);

- поведінка підприємства на товарному ринку (інноваційні методи просування продукції та формування ціни, використання ринкових кореневих компетенцій);

- управління ресурсами підприємства (нові методи співпраці з постачальниками ресурсів, методи управління запасами ресурсів);

- поведінка підприємства на ринку інвестиційно-фінансових ресурсів (специфічні методи залучення інвестицій та їх повернення, використання позичкових коштів та грошових надходжень);

- розробка чи нове використання технологій (використання ноу-хау, патентів технологічних ідей та раціоналізаторських пропозицій);

- засоби стосунків з партнерами та іншими суб'єктами зовнішньої інфраструктури (використання різних методів створення відносин з суб'єктами зовнішнього середовища);

- характер управління підприємством (застосування нових технологій менеджменту).

Також, під інноваційною стратегією розуміють стратегію націлену на передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошук масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства [2;4; 8-9].

Розробка стратегії інноваційного розвитку передбачає прийняття стратегічних завдань, оцінку можливостей та ресурсів для їх виконання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб'єктів зі врахуванням обраних цілей. Аналізується стан розвитку науково-інноваційної сфери, види існуючих науково-інноваційних структур, напрями їх діяльності та можливість конкуренції між ними, перспективи розвитку. Обираються фактори, що приймаються за основу для з'ясування інноваційної стратегії [7; 11].

Як вже було зазначено, виділяють такі стратегії інноваційного розвитку, як: стратегію наступу, традиційну стратегію, стратегію за нагодою та змішану стратегію.

Під час формування стратегії інноваційного розвитку слід обрати метод чи модель формування інноваційної стратегії, який для аналізованого підприємства є найбільш оптимальним. Для цього застосовують SWOT-аналіз [6; 8].

Для того, щоб визначити, яку обрати стратегію інноваційного розвитку, необхідно виконати певну послідовність дій (рис.1.5)

Рисунок 1.5 Етапи формування стратегії інноваційного розвитку підприємства

Слід зазначити, що зображені на рис. 1.5 етапи формування стратегії інноваційного розвитку є взаємозалежними і в комплексі дають змогу обрати правильну стратегію. Вилучення певного етапу може призвести до держання хибного результату.

На етапі аналізу зовнішнього середовища і прогнозування тенденцій його змін вивчають поточну кон'юнктуру ринку і її визначальні фактори, прогнозують розвиток кон'юнктури. Співвідношення факторів, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для нього нові можливості, і факторів, що можуть становити загрозу, впливають на вибір загальної та інноваційної стратегії підприємства. Так, якщо можливості значні, підприємство може обрати наступальну стратегію, якщо незначні - стратегію «за нагодою». Якщо ж аналіз покаже перевагу загроз, необхідно дотримуватися захисної стратегії.

Аналіз зовнішнього середовища потребує ретельного дослідження факторів прямої (мезосередовище) та опосередкованої (макросередовище) дії.

На етапі аналізу внутрішнього середовища підприємства і оцінювання рівня його інноваційного потенціалу визначають відповідність елементів внутрішнього середовища підприємства завданням його ефективного функціонування і розвитку. Ефективне функціонування та розвиток підприємства значною мірою залежить від досконалості його внутрішнього середовища, що забезпечується раціональною взаємодією усіх внутрішніх елементів системи. Така взаємодія заснована на принципі динамічної рівноваги - постійному вдосконаленні ключових елементів підприємства і приведенні у відповідність до них інших. Це формує виробничо- технічний потенціал підприємства, забезпечує його здатність стабільно функціонувати в межах обраної стратегії, незважаючи на зміни, які відбулися у зовнішньому середовищі.

Виробничо-технічний потенціал підприємства - здатність до стабільної виробничої діяльності в межах обраної стратегії за умов складного і мінливого зовнішнього середовища [3;11]. Виробничо-технічний потенціал визначає розвиток усіх елементів підприємства як виробничо-господарської системи. Проте часто підприємства, що налагодили стабільне виробництво за певних умов, стикаються із значними труднощами при зміні цих умов. Причиною цього є інертність елементів внутрішнього середовища. Тому в процесі аналізу внутрішнього середовища необхідно з'ясувати, які з його елементів можуть сприяти реалізації стратегії розвитку, а які є слабкими ланками. Саме слабкі ланки підприємства є першочерговими об'єктами його інноваційної діяльності.

Сильні та слабкі сторони підприємства стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал підприємства, який формулює його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Інноваційний потенціал підприємства - сукупність ресурсів та умов діяльності, що формують готовність і здатність підприємства до інноваційного розвитку [1; 2].

Інноваційний потенціал залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності та інших чинників.

Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи підприємства, які обумовлюють його готовність до змін. Інноваційний потенціал підприємства багато в чому визначається техніко-технологічними характеристиками виробничого устаткування, його здатністю до переналагоджування, перепланування операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмосфера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції працівників підприємства. Високий потенціал свідчить про спроможність підприємства вести інноваційний пошук і здійснювати організаційні зміни у процесі реалізації будь-якої інноваційної стратегії.

Низький потенціал не забезпечує такої можливості і обмежує вибір інноваційних стратегій. Тому оцінювання інноваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розроблення стратегії розвитку.

Оцінити інноваційний потенціал підприємства можливо за допомогою SWOT-аналізу, який дає змогу не просто оцінити здатність підприємства реалізувати інновації, а й визначити вплив на цю здатність інноваційного клімату, сформованого у зовнішньому середовищі. Стандартна методика SWOT-аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які може надати середовище господарювання і потенціал самого підпри-ємства. У процесі аналізу фіксуються:

- сильні сторони потенціалу підприємства, які забезпечать йому використання можливостей, що з'явилися у зовнішньому оточенні (це допомагає визначитися із стратегією їх використання);

- слабкі сторони потенціалу підприємства, які позбавляють його шансу використати нові можливості або створюють загрози для його існування. Сутність роботи на етапі визначення загальної стратегії полягає у виборі одного з можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому:

- стратегія зростання (наступу) передбачає стрімкий розвиток підприємства: збільшення масштабів виробництва, освоєння нових товарів і послуг, нових напрямів діяльності, вихід на нові ринки збуту, завоювання міцних конкурентних переваг. Реалізується стратегія шляхом самофінан-сування або через придбання чи злиття з іншими підприємствами;

- суть стратегії стабільності (обмеженого зростання) полягає у підтриманні існуючих розмірів і напрямів ділової активності підприємства;

- стратегія скорочення (захисна) використовується за несприятливих для підприємства умов з метою утримання її позицій на ринку і запобігання банкрутству.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впливає її місія. Визначення інноваційних можливостей визначається зіставленням інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Для цього використовують стандартний метод SWOT-аналізу [5;7;10;12], при якому у таблиці порівнюють можливості і загрози зовнішнього середовища, які характеризують нинішній інноваційний клімат в Україні, а також очікування споживачів підприємства із сильними і слабкими сторонами, що формують його інноваційний потенціал. Попарне порівняння сильних сторін підприємства, які відображають його інноваційний потенціал, і можливостей, що надає зовнішнє середовище, дало змогу окреслити коло його інноваційних можливостей.

Водночас порівняння слабких сторін підприємства, що знижують його інноваційний потенціал, із загрозами з боку зовнішнього середовища дає змогу зрозуміти, у якому напрямі слід здійснювати вдосконалення внутрішнього середовища підприємства, щоб підвищити його здатність до інноваційних змін.

На етапі формування стратегічних інноваційних цілей визначають основні завдання інноваційної діяльності з огляду на загальну стратегію підприємства та його інноваційної позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні.

Інноваційними цілями можуть бути створення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація підприємства та ін. Інноваційні цілі є вектором розвитку. Саме на їх основі формується інноваційна стратегія підприємства. Сутність розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Розроблення інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринкових позицій підприємства та його науково-технічної політики.

Для формування стратегії інноваційного розвитку використовують різноманітні методи і моделі, найбільш поширеними з яких є: матриця «Продукт-ринок» Бостонської консалтингової групи (БКГ); матриця «привабливість ринку - переваги в конкуренції» (9-секційна матриця «Дженерал Електрик-МакКінзі»), а також матриця «балансу життєвих циклів».

Матриця БКГ використовується для генерації стратегій в умовах зростаючого ринку. За її допомогою можна отримати такі рішення:

· стабілізувати чи розширити частку (обсяги) існуючого ринку для продуктів, що виробляє організація;

· зробити вихід із старими продуктами на нові ринки;

· продавати нові продукти на старих ринках;

· диверсифікувати діяльність шляхом переходу до нових сфер.

Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства та бажання йти на ризики. Матриця будується за двома показниками: темпів росту ринку та відносної частки ринку. Методологія БКГ довільно поділяє темпи росту на високий та низькій. Таким чином, ті напрями діяльності, що були пов'язані з галузями, що швидко розвиваються, завжди потрапляють в квадранти з високими темпами росту і навпаки, ті напрями діяльності, що пов'язані з низькими темпами росту, завжди знаходяться в квадрантах низьких характеристик. Тому рекомендується не встановлювати межу між високими та низькими темпами росту нижче 5% [1; 2].

Відносна частка ринку визначається як відношення власної частки підприємства до частки найбільш значного конкурента. Тоді межа відносної частки ринку може бути рівною 1. Оскільки це не досить високий критерій, так як 1- це характеристика підприємства, що має найбільшу частку ринку, то рекомендується межу встановлювати на рівні 0,75-0,8, тоді відповідно до такого розподілу виробляється підхід до кожної стратегічної зони господарювання (СЗГ).

Матриця «привабливість ринку - переваги в конкуренції» є розвитком моделі БКГ, яка дозволяє проводити диференційовану оцінку СЗГ, і містить три позиції (високу, середню та низьку) за напрямами [5; 6]:

· зацікавленість підприємства до сектору;

·«конкурентна» позиція сектору, в якому положення підприємства оцінюється на основі її відносної частки ринку, та конкурентоспроможності товару.

Конкурентна позиція підприємства та привабливість виду діяльності, як елементи вертикальної та горизонтальної інтеграції, характеризуються комплексом величин, а не визначаються одним показником. Так, привабливість виду діяльності може характеризуватися таким набором показників (для галузі): розмір та темпи росту ринку, технологічні вимоги, інтенсивність конкуренції, сезонні та циклічні коливання, можливості та загрози, потреби в інвестуванні, прибутковості галузі, соціальний і державний вплив. До чинників, які можливо використовувати для оцінки конкурентної позиції, відносять: частку ринку (порівняно з конкурентом), відносний рівень витрат, якість товару, знання споживачів та ринку, рисутність технологічних ноу-хау, рівень організації виробництва та ін.[11; 12].

Конкурентна позиція бізнесу може бути: домінуючою, сильною, сприятливою, проблематичною, слабкою. Використовуючи ці категорії можна побудувати матрицю «Артур Д. Літтл», в якій в кожному квадранті можна розмістити відповідні стратегічні напрями. Таким чином, у квадранті одночасно може розміщуватися не одна, а три-чотири стратегії. Унікальною позицією є домінування на ринку, коли галузь знаходиться на стадії зародження. В інших випадках бізнес-стратегії повинні мати різні життєві цикли [4;9-10].

стратегія інноваційний управлінський

2. Аналіз фінансового стану ТОВ «Фрунзе-Сервіс»

2.1 Показники майнового стану

Частка оборотних виробничих фондів в обігових коштах

, де (2.1)

- оборотні виробничі фонди;

- оборотні активи.

;

Частка обігових виробничих коштів у виробничій сфері не відповідає напрямку позитивних змін. Для приведення до напрямку позитивних змін необхідно покращити механізм оборотності обігових коштів, а саме збільшити обсяг реалізованої продукції і зменшити залишки продукції на складі.

Частка основних засобів в активах

, де (2.2)

- залишкова вартість основних засобів;

Ак - активи.

;

Даний показник не відповідає напрямку позитивних змін. Але в даному випадку це пов'язано з купівлею нового устаткування , що відбилося в звітності даного підприємства.

Коефіцієнт зносу основних засобів

, де (2.3)

- знос основних засобів;

- первісна вартість основних засобів.

Показник відповідає напрямку позитивних змін.

Коефіцієнт оновлення основних засобів

(2.4)

Відбулося відхилення від напрямку позитивних змін. Але в даному випадку ми не можемо не враховувати і інфляційного фактору.

Частка оборотних виробничих активів

(2.5)

Показник не відповідає напрямку позитивних змін. Підприємству необхідно збільшити обсяг реалізації продукції і зменшити залишок готової продукції на складах.

Коефіцієнт мобільності активів

, де (2.6)

- мобільні активи;

- немобільні активи.

Даний показник не відповідає напрямку позитивних змін, але відповідає нормативу. Підприємству доцільно збільшити обсяг реалізації продукції і зменшити залишок готової продукції на складах.

2.2 Показники ділової активності

Оборотність активів(обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації

, де (2.7)

ЧВ - чиста виручка.

;

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Фондовіддача

, де (2.8)

- основні виробничі фонди.

;

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Коефіцієнт оборотності обігових коштів

, де (2.9)

Ок - обігові кошти.

;

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Період одного обороту обігових коштів (днів)

(2.10)

;

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Коефіцієнт оборотності запасів

, де (2.11)

- собівартість реалізації;

- середні запаси.

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Період одного обороту запасів (днів)

(2.12)

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)

, де (2.13)

- середня дебіторська заборгованість.

Даний показник майже відповідає напрямку позитивних змін, дещо збільшилася дебіторська заборгованість у 2008.

Період погашення дебіторської заборгованості (днів)

 (2.14)

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Коефіцієнт оборотності власного капіталу (оборотність)

, де (2.15)

ВК - власний капітал.

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін.

Аналіз показників ділової активності виявив, що в цілому підприємство добре функціонує, але сказалися недостатнє використання нового обладнання у 2007 році ті незначне збільшення дебіторської заборгованості.

2.3 Показники рентабельності

Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності

, де (2.16)

- прибуток від звичайної діяльності.

Даний показник лише за 2008 рік ми маємо змогу обчислити, оскільки за інші роки підприємство отримувало лише збитки.

Даний показник не має бази для порівняння.

Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком

, де (2.17)

ЧП - чистий прибуток.

Даний показник за 2006, 2007 рік не обчислюємо, бо немає даних для розрахунку.

Даний показник не має бази для порівняння.

Рентабельність власного капіталу

(2.18)

Даний показник не має бази для порівняння.

Рентабельність виробничих фондів

, де (2.19)

ВФ - виробничі фонди.

Даний показник не має бази для порівняння.

Період окупності капіталу

(2.20)

- даний показник за 2006 та 2007 рік не обчислюємо, бо немає даних для розрахунку.

Даний показник не має бази для порівняння.

Період окупності власного капіталу

(2.21)

Даний показник не має бази для порівняння.

2.4 Показники фінансової стійкості

Власні обігові кошти (робочий, функціонуючий капітал)

, де (2.22)

- довгострокові зобов'язання;

- позаоборотні активи.

Показник відповідає напрямку позитивних змін але не нормативу. Підприємство придбало нове обладнання, що відобразилося оскільки всі кошти зараз зосереджені саме там, отже потрібно ефективніше його використовувати, збільшувати об'єми реалізації.

Маневреність власних обігових коштів

, де (2.23)

К - кошти.

Даний показник не відповідає напрямку позитивних змін і нормативному значенню. Підприємству доцільно переглянути збутову політику.

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)

, де (2.24)

Пс - пасиви.

Даний показник відповідає напрямку позитивних змін, але не відповідає нормативу. Підприємству необхідно знайти резерви по зниженню собівартості.

Коефіцієнт фінансової залежності

(2.25)

Даний показник не відповідає напрямку позитивних змін. Підприємству рекомендовано перейти від короткострокових до довгострокових кредитів зменшуючи відсоткову ставку.

Коефіцієнт фінансової стійкості

(2.26)

Даний показник майже відповідає нормативному значенню () Підприємству необхідно знайти резерви по зниженню собівартості.

Загалом проаналізувавши отримані показники можна сказати, що існує проблема з збутовою політикою та пошуком резервів для зниження собівартості.

2.5 Показники ліквідності (платоспроможності)

Коефіцієнт ліквідності поточної (покриття)

, де (2.27)

- поточні активи;

- поточні пасиви.

Даний показник майже відповідає нормативу, але не відповідає позитивним змінам. Підприємству необхідно знайти резерви по зниженню собівартості, бо маючи неліквідний баланс існує реальна загроза не сплатити борги.

Коефіцієнт ліквідності швидкої

(2.28)

Даний показник не відповідає напрямку позитивних змін і нормативному значенню (). Підприємству необхідно знайти резерви по зниженню собівартості, а також рекомендовано перейти від короткострокових до довгострокових кредитів зменшуючи відсоткову ставку.

Коефіцієнт ліквідності абсолютної

(2.29)

Даний показник не відповідає нормативному значенню () і напрямку позитивних змін. Підприємству необхідно знайти резерви по зниженню собівартості.

Жодний з обрахованих показників ліквідності не відповідає нормативу, отже підприємство може опинитися в важкому стані, якщо зараз йому необхідно буде сплатити будь-які борги.

Таблиця 2.1 Показники фінансового стану підприємства ТОВ «Фрунзе-Сервіс»

Показник	Значення показника	Нормативне значення	Відповідність (+) або невідповідність (-) нормативному значенню
	2007	2008
1	3	4	5	6
1. Показники майнового стану
Частка оборотних виробничих фондів в обігових коштах	0,057	0,079	Збільшення, особливо в умовах інфляції	+
Частка основних засобів в активах	0,375	0,589	Зменшення за умов незмінних обсягів реалізації	-
Коефіцієнт зносу основних засобів	0,31	0,29	Зменшення	+
Коефіцієнт оновлення основних засобів	0,67	0,22	Збільшення	-
Частка оборотних виробничих активів	0,035	0,033	Збільшення	-
Коефіцієнт мобільності активів	1,65	0,69	Збільшення: за рекомендований рівень	-
2. Показники ділової активності
Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації	2,06	3,39	Збільшення	+
Фондовіддача	5,509	5,76	Збільшення	+
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)	3,35	8,28	Збільшення	+
Період одного обороту обігових коштів (днів)	107	43	Зменшення	+
Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	6,89	14,19	Збільшення	+
Період одного обороту запасів (днів)	53	25	Зменшення, якщо це не перешкоджає нормальному процесу виробництв, не загрожує дефіцитом матеріальних ресурсів	+
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)	151,6	148	Збільшення	-
Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	3	3	Зменшення	+
Коефіцієнт оборотності власного капіталу (оборотність)	43,4	43,7	Збільшення	+
4. Показники фінансової стійкості
Власні обігові кошти (робочий, функціонуючий капітал)	-3232	-3149	Збільшення	+
Маневреність власних обігових коштів	-0,06	-0,016	Збільшення	-
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) ...

Подобные документы

• Стратегії розвитку підприємства

  Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління. Загальна характеристика діяльності приватного підприємства "АНСЕАЛ". Аналіз фінансового стану та середовища підприємства. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.
  
  дипломная работа [268,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

  Реалізація стратегії підприємства: основні завдання, етапи. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства. Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ "Екопласт". Оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.
  
  дипломная работа [381,1 K], добавлен 12.10.2012
  

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Планування реалізації стратегії у ресторані "Декаданс Хаус" та заходи щодо підвищення його ефективності

  Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління. Основні рівні та елементи стратегії, послідовність етапів її розробки. Аналіз управління господарською діяльністю ресторану "Декаданс Хаус", її недоліки та переваги.
  
  курсовая работа [255,0 K], добавлен 22.02.2011
  

• Функціональні стратегії у процесі реалізації стратегічних змін

  Стратегія як мета управління, як філософська концепція. Визначення стратегічного набору, операційної стратегії. Послідовність формування стратегії підприємства. Поняття стратегії як визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства.
  
  тест [9,8 K], добавлен 11.02.2011
  

• Корпоративна стратегія підприємства

  Суть і принципи розробки корпоративної стратегії, її роль в діяльності підприємства. Опис рівнів і моделей корпоративної стратегії підприємства, система їх реалізації. Вивчення механізму стратегічного планування і моделей стратегічного управління.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.02.2014
  

• Вибір стратегії розвитку ВАТ "Миколаївцемент" за методом фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі"

  Сутність, види стратегій розвитку підприємства, їх переваги та недоліки. Процес розробки й реалізації стратегії підприємства. Характеристика виробничо-господарської діяльності ВАТ "Миколаївцемент", показники рентабельності та ліквідності, аналіз портфелю.
  
  курсовая работа [953,3 K], добавлен 21.06.2010
  

• Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

  Передумови для прийняття стратегічних рішень у процесі управління підприємством. Еталонні стратегії розвитку підприємства та стратегії його організаційного розвитку. Стратегії управління персоналом. Наукові дослідження та розробки стратегій управління.
  
  контрольная работа [42,8 K], добавлен 06.05.2014
  

• Функції управління

  Управлінські рішення як засіб впливу суб’єкта на об'єкт управління. Процес системного аналізу і розробки рішень. Вибір оптимальної стратегії в теорії ігор. Побудова "дерева рішень", застосування аналітично-систематизаційного методу. Типи контролю.
  
  реферат [384,4 K], добавлен 10.03.2011
  

• Управління інноваційною діяльністю підприємства

  Особливості та стадії стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК "Львівхолод" та вибір методології управління. Побудова поточного господарського портфелю, розробка інноваційної стратегії.
  
  курсовая работа [337,1 K], добавлен 11.01.2013
  

• Стратегічне планування і управління на підприємстві

  Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств. Довгострокове планування, бюджетування та фінансовий контроль, особливості стратегій конкуренції підприємства. Основні інструменти стратегічного аналізу та планування стратегії підприємства.
  
  контрольная работа [657,1 K], добавлен 19.10.2010
  

• Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ

  Роль планування в управлінських системах. Розробка стратегії організації. Особливості формування бізнес-стратегії. Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOT- аналізу. Оцінка конкурентного потенціалу підприємства з використанням ПЕОМ.
  
  курсовая работа [210,5 K], добавлен 27.10.2010
  

• Сутність та завдання інноваційної діяльності на підприємстві

  Середовище організації, як простір для реалізації нововведень. Функції інноваційного менеджменту. Формування й оцінка інноваційного потенціалу, реалізація інноваційної стратегії. Мотивація інноваційної діяльності на прикладі вітчизняних підприємств.
  
  курсовая работа [63,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Місце соціальної стратегії розвитку в стратегічному наборі вітчизняного підприємства

  Необхідність впровадження соціальної стратегії розвитку в стратегічний набір вітчизняних підприємств. Місце та роль даної стратегії в ієрархічній структурі стратегій організації. Алгоритм процесу розробки та реалізації соціальної стратегії розвитку.
  
  статья [356,2 K], добавлен 05.10.2017
  

• Стратегії поводження фірми на ринку

  Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за М. Портером. Лідирування за допомогою низьких цін/витрат. Аналіз потенціалу диференціації. Стратегії скорочення. Послідовність етапів розробки конкурентної стратегії фокусування.
  
  реферат [45,0 K], добавлен 08.02.2014
  

• Стратегія організації та її планування

  Роль стратегічного менеджменту в організації. Об'єкти стратегічного управління. Процес планування стратегії организації. Спеціалізація підприємства ПАТ "Автотранспортне підприємство №2562". Цілі і задачі функціонування. Аналіз внутрішнього середовища.
  
  дипломная работа [220,3 K], добавлен 19.03.2014
  

• Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

  Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку підприємств. Підходи до визначення сутності та класифікації стратегії. Аналіз техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства на прикладі ПАТ "ММК ім. Ілліча".
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 30.09.2013
  

• Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

  Особливості інноваційного процесу і конкретні управлінські дії по його вдосконаленню. Стратегія діяльності фірми. Типи інноваційної стратегії. Організаційні структури і управління нововведеннями. Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом.
  
  статья [1,9 M], добавлен 11.02.2010
  

• Розробка конкурентоспроможної стратегії для підприємства будівельної галузі

  Характеристика факторів конкурентоспроможності ТОВ "Газмонтажсервіс". Оцінка ефективності управління фінансово-господарською діяльністю підприємства. Аналіз ефективності реалізації конкурентної стратегії, вдосконалення системи менеджменту підприємства.
  
  дипломная работа [623,5 K], добавлен 20.05.2012
  

• Використання стратегії інноваційної діяльності в управлінні підприємством

  Види та функції стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством. Особливості та діагностика ефективності використання інноваційних стратегій в управлінні. Практичні рекомендації щодо використання інноваційної діяльності на підприємстві.
  
  курсовая работа [61,7 K], добавлен 14.08.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам