SWOT-анализ и выработка стратегии развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Алтайский государственный технический университет имени И.И. Ползунова

Курсовая работа

на тему: SWOT-анализ и выработка стратегии развития

Выполнила:

Борчева Е.Н.

Бийск, 2010 год



Содержание

Введение

1. SWOT-метод анализа в стратегическом планировании

1.1 Понятие SWOT-анализа

1.2 Классификация SWOT-факторов

1.2.1 Факторы внешней среды

1.2.2 Факторы внутренней среды

1.3 Методика проведения SWOT-анализа

1.3.1 Матрица SWOT-анализа

1.3.2 Матрица возможностей и угроз

1.3.3 Составление профиля среды

2. Реализация SWOT-анализа в компании «ООО BETON»

2.1 Общая характеристика компании «ООО BETON»

2.2 SWOT-анализ компании «ООО BETON»

2.3 Корреляционный SWOT-анализ компании

2.4 Анализ возможностей и угроз

2.5 Анализ профиля среды

2.6 Анализ отрасли

2.7 Оценка конкурентоспособности компании

2.7.1 Качественная оценка конкурентоспособности

2.7.2 Количественная оценка конкурентоспособности

2.7.3 Количественная оценка конкурентоспособности с учетом веса

3. Рекомендации по выбору стратегии

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия.

Бизнес как нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой компания не оценит свои сильные и слабые стороны, не определит рыночные возможности и угрозы, её шансы на успех резко уменьшатся. Для того чтобы получить ясную оценку сил и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности. Внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому тема по-настоящему актуальна.

Цель данной работы состоит в практической реализации изложенных принципов и методики проведения SWOT-анализа на примере нижегородской компании «BETON».

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. рассмотреть основные теоретические сведения для проведения SWOT-анализа;

2. реализовать SWOT-анализ, применяя матрицу SWOT, корреляционную матрицу;

3. провести анализ возможностей, угроз, профиля среды, а так же отросли, путём сравнения с 2-3 конкурентами;

4. оценить конкурентоспособность компании как качественно, так и количественно, а так же с учетом веса и тенденций НТП в отросли;

5. составить матрицу Томпсона-Стриклонда;

6. составить рекомендации по выбору стратегии для рассматриваемой компании;

7. представить в заключении соответствующие выводы.

Работа состоит из трёх основных разделов:

1. теоретический, где раскрываются основные понятия SWOT-анализа, этапы его проведения, классификация факторов;

2. аналитический, который включает реализацию изложенной методики проведения анализа на конкретном примере;

3. практический, предполагающий разработку рекомендаций по выбору стратегии компании на основе проведенного SWOT-анализа.



1. SWOT-метод анализа в стратегическом планировании

SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ организации и среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

- где сейчас находится организация;

- в каком направлении она должна развиваться в будущем;

- как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Таким инструментом и является SWOT-анализ, при проведении которого, руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки своей организации, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

1.1 Понятие SWOT-анализа

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессором K. Andrews. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Результатом рационального SWOT-анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей.

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды.

Возможности - это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.



1.2 Классификация SWOT-факторов

Как известно, любое измерение начинается с классификации. Рассмотрим классификацию SWOT-факторов.

1.2.1 Факторы внешней среды

В стратегическом управлении внешнюю среду разделяют на:

а) среду косвенного действия (NPEST - анализ):

- природно-климатическую (N);

- политическую и правовую (P);

- экономическую (E);

- социально-демографическую (S);

- сферу научно-технического прогресса (T).

б) среду прямого действия:

- поставщики;

- потребители;

- конкуренты.

Данная структуризация является универсальной и применима к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия. Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации.

1) К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение - факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как NPEST - анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S), научно - техническая (Т) и сфера природы (N).

А) Природные факторы.

Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно - временных параметров на следующие группы:

- Факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);

- Климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);

- Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);

- Экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность).

Б) Политические и правовые факторы.

К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета.

В) Экономические факторы.

Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Г) Социальные и культурные факторы.

Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

Д) Технологические факторы.

К технологическим факторам относят в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов.

2) Факторы прямого действия внешней среды.

Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители, прежде всего, определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

1.2.2 Факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации - это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации:

1) пространством «сильных сторон» организации;

2) пространством «слабых сторон» организации.

Они, в свою очередь, делятся на:

А) Факторы прямого действия (ФПД) - продукты и услуги;

Б) Факторы косвенного действия (ФКД) - потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации.

Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них.

Нужно особо выделить национальную культуру, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Организационная культура - это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

Рисунок 1. - Факторы внешней и внутренней среды:

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры.

Выделяют следующие факторы организационной культуры:

- Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;

- Обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);

- Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

На основании обобщенной модели (см. рисунок 1) появляется возможность проведения SWOT-анализа внешней и внутренней среды.

1.3 Методика проведения SWOT-анализа

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, проводится с помощью вспомогательных таблиц, называемых матрицами, такие как:

- SWOT-матрица;

- Матрица возможностей;

- Матрица угроз;

- Профиль среды.

1.3.1 Матрица SWOT-анализа

Как мы выяснили, SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 2. - Матрица SWOT-анализа:

Сильные стороны организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования.

Слабые стороны фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Итак, методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:

- отношение людей к работе и качеству жизни;

- существующие в обществе обычаи и верования;

- разделяемые людьми ценности;

- демографические структуры общества, рост населения, уровень образования.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Совокупность перечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает:

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.);

- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене.

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов:

- кадровый срез - взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т. п.;

- организационный срез - коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархия подчинения;

- производственный срез-изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

- маркетинговый срез - все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения);

- финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. д.);

- изучение организационной культуры - как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они находят коммуникации друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т. п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся.

Полученные данные и есть основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:

- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

- активная роль маркетинга, более гибкая ценовая политика и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии и т. д.

После этого, из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

- наличие существующих дилерских сетей или поставщиков сырья;

- наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;

- наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

- расширение производственной линии;

- необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести:

- возможность появления новых конкурентов;

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

- растущее конкурентное давление;

- ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

- нестабильность курса доллара;

- банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

- Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

- Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом всей, проделанной по шагам, работы и является матрица SWOT-анализа.

Шаг 6. Определение стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT-матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы - возможности») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации;

2. ST («силы - угрозы») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении;

3. WO («слабости - возможности») - стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей;

4. WT («слабости - угрозы») - стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT - матрица (рисунок 3).

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Рисунок 3. - Матрица корреляционного SWOT-анализа:

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится, либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.



1.3.2 Матрица возможностей и угроз

В качестве дополнений к основной таблице - SWOT-матрице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа.

Таких матриц две: матрица возможностей (см. таблица 1), и матрица угроз (см. таблица 2).

Таблица 1. - Матрица возможностей:

Вероятность использования возможностей	влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большее значение для организации и их нужно обязательно использовать. А вот возможности, попадающие на поля СМ, НМ, НУ практически не заслуживают внимания организации. Возможности остальных полей использовать можно, если у организации достаточно ресурсов.

Таблица 2. - Матрица угроз:

Вероятность использования возможностей	Влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ.
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. На поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. На поля НК, СТ, ВЛ - внимательный и ответственный подход к их устранению во вторую очередь. Угрозы на полях НТ, СЛ, НЛ то же не должны выпадать из поля зрения руководства.

1.3.3 Составление профиля среды

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды (см. таблица 3), т. е., таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли (по 3х бальной шкале, где 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая), влияние на организацию (от 0 до 3), направление данного влияния (+1, -1) и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Этот метод наглядно позволяет оценить значимость организации отдельных факторов макросреды.

Таблица 3. - Составление профиля среды (шаблон):

Фактор среды	важность для отрасли A	влияние на организацию B	направление влияния C	степень важности D=A*B*C
1, 2, 3



2. Реализация SWOT-анализа в компании «ООО BETON»

2.1 Общая характеристика компании «ООО BETON»

Общество с ограниченной ответственностью «BETON».

Компания BETON начала свою работу в июне 2004 года со строительства производственной базы в центре Нижнего Новгорода и монтажа современного бетоносмесительного комплекса Cobra 30C финской компании Tecwill Oy, позволявшего производить до 30 куб. м. бетона в час. В это же время подбирался и подготавливался квалифицированный управленческий и инженерно-технический персонал. Первый бетон был отгружен заказчику уже в феврале 2005 года. В декабре 2006 года была организована испытательная лаборатория, обеспечивающая стабильность рецептуры и точное соответствие производимого бетона ГОСТ и требованиям заказчиков. Менее чем через год, в октябре 2007 года компания перешла на новый виток развития и приобрела более совершенный бетонный завод Tecwill Oy Cobra 80C, производительностью 80 куб. м./час.

Это позволило улучшить возможности бесперебойного снабжения бетоном крупных строительных объектов и увеличить число клиентов.

В настоящее время, компания BETON - успешная динамичная научно производственная организация с современным менеджментом, обладающая новейшей производственной, транспортной и контрольно-экспериментальной базой.

Миссия компании «BETON»: содействовать развитию бизнеса своих клиентов, надежно и качественно решая возложенные на нас задачи.

Направления деятельности компании BETON - это производство и продажа и товарного бетона и строительного раствора, доставка бетона, услуги по лабораторному испытанию бетонных строительных материалов и их составляющих, а также услуги по прогреву бетона. Компания так же предоставляет в аренду мобильный бетонный насос.

Предприятие выпускает весь широкий ассортимент требуемой рынку продукции, благодаря уникальному автоматизированному оборудованию, приготавливаемому бетонную смесь по заложенному в программе рецепту, а также благодаря наличию высококвалифицированных специалистов по разработке рецептов и наличию полного комплекта оборудования по лабораторному испытанию, как выпускаемых марок бетона, так и разрабатываемых.

Компания индивидуально работает с каждым клиентом, разрабатывает новые образцы продукции, своевременно обновляет транспортный парк, эффективно следит за состоянием производственной базы, а также систематически проводит обучение и повышение квалификации персонала - все это является критериями успешной работы в будущем.

Структура компании обеспечивает активную рыночную деятельность и работу с клиентами, производство бетона и раствора на собственном бетонном заводе, контроль качества и испытание продукции, а также доставку ее потребителю.

Коллектив менеджеров, инженеров и специалистов компании BETON обладает глубокими теоретическими знаниями и богатым практическим опытом, постоянно повышает свою квалификацию, что позволяет успешно решать любые задачи и находить оптимальные решения в сотрудничестве с клиентами.

Численность сотрудников компании 24 человека. Каждый сотрудник организации специализируется в той или иной конкретной области при управлении и производстве бетона.

Это обеспечивает безупречную слаженность действий на любом этапе работы и делает сотрудничество с компанией легким и удобным для клиентов. Организационная структура компании линейно-функциональная (см. рисунок 4).

Рисунок 4. - Организационная структура компании «BETON»:

2.2 SWOT-анализ компании «ООО BETON»

Проведем SWOT-анализ в соответствии с методикой, изложенной в теоретической части работы. Шаг первый и второй проведения SWOT-анализа компании предполагает анализ внешней и внутренней среды соответственно. Представим данные в виде таблицы 4, классифицируя их по компонентам среды.

Таблица 4. - Анализ внешней и внутренней среды компании «OOO BETON»:

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Параметры оценки	Сильные стороны компании «BETON»	Слабые стороны компании «BETON»
1	2	3
1. менеджмент и администрирование	компания имеет сильный, соответствующий ситуации на рынке, менеджмент предприимчивость, энергичность и личностные качества генерального директора обеспечивают атмосферу сотрудничества в коллективе. Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность)	компания молодая, на рынке всего 3 года не сформирована четкая структура компании дублирование функций
2. продукт и услуга	широкий ассортимент требуемой рынку продукции вся продукция проходит контроль качества в лаборатории автоматизированное производство обеспечивает точность рецептуры	специфика продукции обуславливает необходимость реализация сразу после производства продукция и услуги компании ориентированы на крупные строительные компании округа. малоэффективная реклама
3. персонал	высококвалифицированные специалисты обладают большим практическим опытом постоянное повышение квалификации каждый сотрудник организации специализируется в той или иной конкретной области при управлении и производстве бетона команда профессионалов, уверенная в качестве и востребованности своей работы	Текучесть основных рабочих кадров из-за круглосуточной и напряженной работы
4. логистика, транспортные потоки	компания обладает собственным парком техники необходимой для доставки бетона и сырья отсутствие дополнительных наценок на отгрузку в ночное время и выходные дни система позиционирование транспорта, связь с диспетчерской службой коммуникация устойчивая	документооборот не систематизирован
5. характеристика систем мониторинга и контроля	полный комплект оборудования по лабораторному испытанию контроль качества основных составляющих - сырья на входе контроль соответствия готовой продукции заданным требованиям	Отсутствие сертифицированной системы менеджмента качества
6. инновации	современное оборудование и новейшие технические достижения производства введение в бетонную смесь специфических добавок (противоморозные, пластификаторы и т. п.)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Параметры оценки	Возможности компании «BETON»	Угрозы компании «BETON»
1. законодательные, регулирующие / политические силы	получение гос. заказа на поставку продукции получение сертификатов, патентов международного значения партнерство с банками	бюрократический аппарат затрудняет получение сертификатов и патентов повешение налогообложения
2. общественные силы, социальные факторы	Гарантия качества продукции и предоставляемых услуг Создание новых торговых марок Постоянное обновление сайта, новостей, разработок, возможность заказа по Интернету	Малоэффективная реклама влечет неузнаваемость
3. технологические силы	Расширение объемов производства за счет уникального для города оборудования Постоянное развитие отросли путем инновационных внедрений	Новые товарные марки могут оказаться дорогостоящими и не пользоваться спросом
4. экономическая ситуация	Перспективы строительства в городе обеспечивают постоянную работу компании	Уменьшение рентабельности строительства в городе Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на сырьё, добавки и компоненты и уменьшить спрос Замедление роста рынка Экономический кризис
5. конкуренция	Создание нового бизнеса по аренде техники и укладке бетона в конструкции	Переход заказчиков к дешевым производителям Вероятность появления новых конкурентов
6. экологические факторы	Сокращение шумового излучения по средствам установки новых комплектующих для оборудования Публичные заявления в прессе об экологически чистых технологиях производства компании	Круглосуточная работа завода вблизи населенного района может привести к жалобам и переход на другой режим работы

2.3 Корреляционный SWOT-анализ компании

Рисунок 5. - Схема SWOT-анализа:



Таблица 5. - Корреляционная матрица:

Корреляционный SWOT-анализ показывает, что поле СиВ наиболее заполнено, следовательно, необходимо эффективнее использовать сильные стороны компании для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, а именно добиться выгодных отношений с наиболее крупными строительными фирмами, развивать новые направления бизнеса компании. Что касается объектов реформирования поля СлУ, то компании необходимо избавиться от слабостей, предотвратить угрозы со стороны, позаботиться о конкурентоспособности фирмы.

Поля СлВ и СиУ обозначили перед компанией стратегические задачи по преодолению слабостей за счет возможностей внешней среды и использование внутренних сильных сторон для устранения угроз со стороны соответственно. Исходя из полученных данных, определим список конкретных стратегических задач компании «BETON»:

1) развивать основные бизнес - направления компании за счет предоставляемых возможностей;

2) получить патент на разработанные товарные марки бетона, сертифицировать СМК;

3) расширить сферы влияния за счет создания представительств компании в других регионах страны;

4) поиск и развитие долгосрочных надежных взаимоотношений с заказчиками;

5) создать эффективную систему мотивации сотрудников.

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

2.4 Анализ возможностей и угроз

Составим матрицу возможностей (см. таблицу 5), которая отражает значение каждой возможности в соответствии с вероятностью её использования и влияния на организацию. Таким образом, возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большее значение для организации и их необходимо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ заслуживают меньшее внимание компании.

Подобная матрица составляется для оценки угроз. Где откладываются возможные последствия для компании, к которым может привести угроза, и вероятность того, что эта угроза будет реализована (см. таблица 6). Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. На поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. На поля НК, СТ, ВЛ - внимательный и ответственный подход к их устранению во вторую очередь. Угрозы на полях НТ, СЛ, НЛ то же не должны выпадать из поля зрения руководства.



Таблица 6. - Матрица возможностей:

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Удобное расположение завода вблизи от наиболее крупных строек	Перспективы строительства в городе обеспечивают постоянную работу компании	-Возможность заказа по Интернету; -Консультации специалистов на всех этапах сотрудничества
Средняя	Расширение объемов производства за счет уникального для города оборудования	-Получение сертификатов, патентов международного значения; -Публичные заявления в прессе об экологически чистых технологиях производства компании	Создание новых торговых марок
Низкая	Получение гос. заказа на поставку продукции	Создание нового бизнеса по аренде техники и укладке бетона в конструкции	-

Таблица 7. - Матрица угроз:

Вероятность реальной угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	-	Экономический кризис	Преждевременный износ оборудования	Сезонные колебания условий окружающей среды
Средняя	Резкий рост цен на электроэнергию	Замедление роста рынка	Вероятность появления новых конкурентов	Уменьшение рентабельности строительства в городе
Низкая	Экологическая катастрофа	-Переход заказчиков к дешевым производителям -Риск потери заказчиков	переход на другой режим работы завода вблизи населенных пунктов	-Нестабильность политической ситуации в стране -снижение спроса на новые товарные марки из-за высокой цены



2.5 Анализ профиля среды

Таблица 8. - Анализ профиля среды «ООО BETON»:

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=A*B*C
Природные факторы -климатические особенности местности -экологические факторы	3	1	-	-3
Политические и правовые -изменения налоговом, патентном законодательстве -денежно-кредитная политика -государственное регулирование	1	2	-	-2
Экономические факторы -курсы обмена валют -темпы экономического роста	2	3	-	-6
Технологические факторы -темпы НТП	3	2	+	6
Социальные и культурные -интенсивность иммиграции -образовательные стандарты -покупательские привычки -экономия энергии	2	2	+	4
Потребители	3	3	+	9
Поставщики	2	3	+	6
Конкуренты	2	2	-	-4
Рынок рабочей силы	3	2	+	6

Важность для отросли и влияние организации оценивается по трёхбалльной шкале:

3 - сильное;

2 - умеренное;

1 - слабая.

Влияние направленности измеряется как «+» позитивное и «-» негативное.

Исходя из таблицы 8, можно сделать вывод, что наиболее важными факторами для отрасли производства бетона являются: технологические факторы, потребители, поставщики и рынок рабочей силы.

2.6 Анализ отрасли

Строительство является одной из важнейших отраслей материального производства, формирующей среду обитания и деятельности людей, обеспечивающей создание, расширение и непрерывное совершенствование основных фондов государства и предприятий, их материально-технической базы. В строительстве Российской Федерации занято несколько тысяч субъектов хозяйствования, основанных на различных формах собственности. В отрасли работает более 500 тыс. человек, что составляет около 10% от числа занятого в производстве населения.

Конечной строительной продукцией являются полностью завершенные строительством предприятия, пусковые комплексы и объекты, подготовленные к выпуску продукции и оказанию услуг. Она территориально закреплена и носит индивидуальный характер, изготавливается в основном для конкретных заказчиков, много детальна и емка, характеризуется значительными единовременными затратами и длительными сроками эксплуатации.

Строительство обладает следующими специфическими чертами, свойственными только этой отрасли хозяйства:

- значительным количеством участников инвестиционного процесса, занятых в сферах выполнения строительных работ, производства и доставки оборудования, строительных материалов, изделий и конструкций;

- многообразием хозяйственных связей с другими отраслями хозяйства;

- зависимостью от местных условий (геологических, климатических, степени освоения территорий);

- подвижным характером работ с непрерывной сменой рабочих мест.

Развитие строительного комплекса федерации увеличивает потребность во многих видах строительных материалов и изделий. К основным критериям, которым должны отвечать современные строительные материалы, относятся:

- минимальное изъятие природных ресурсов и максимальное использование продуктов (отходов) других отраслей при производстве стройматериалов;

- более высокие по сравнению с ныне применяемыми материалами прочность и долговечность;

- экономичность. Например, затраты на производство 1 т. стали в 30 раз выше, чем для такого же количества бетона;

- высокие эстетические и архитектурные качества, сочетаемость с другими видами материалов;

- экологическая безопасность при производстве и эксплуатации;

- возможность вторичной переработки для строительных или иных нужд.

Стремительный рост объемов применения в строительстве неоднократно используемых, материалов связан не только и не столько с экономической выгодой, сколько с экологическими причинами. Необходимо сокращать число свалок для отходов после массового сноса морально и физически устаревших зданий и сооружений. В Дании, к примеру, 100% современных зданий построено из материалов.

Производство бетона не дает вредных отходов и в принципе может быть полностью безотходным. Сам бетон после исчерпания срока службы может вновь перерабатываться для строительных целей. Для устойчивого развития современной цивилизации, учитывающей интересы грядущих поколений, бетону предстоит сыграть роль экологического компенсатора многих издержек технического прогресса.

Производство бетона является наиболее ресурсоемким видом человеческой деятельности, никакой другой продукт производственной деятельности не изготовляется в таких объемах. В объемном выражении ежегодное производство бетона в мире превышает 2 млрд. кубометров, в Европе составляет около 580 млн. кубометров, или 1,2 млрд. т.

Уже более 150 лет известен железобетон с его удивительными строительно-техническими возможностями. Для разработки новых технологий производства и применения этого материала созданы крупные международные организации: международная федерация по железобетону - FIB, международная федерация по сборному железобетону - BIBM, американский институт бетона - ACI и др.

В Российской Федерации доминирует применение сборного железобетона. Объясняется это прежде всего климатическими условиями страны, стремлением перенести процесс изготовления конструкций в закрытые помещения. Характерно, что в скандинавских странах с холодным климатом (Швеция, Финляндия, Норвегия) объем сборного железобетона также превышает объем монолитного. При использовании железобетона активно используются пластиковые фиксаторы арматуры.

Современные бетоны насчитывают десятки наименований. Это особо прочные, пористые, гидроизолирующие и многие другие бетоны. По некоторым показателям они приблизились к природному камню и даже металлу. Используя полимерные смолы в качестве вяжущего, получают более эластичный материал повышенной прочности (полимербетон). Многообразие полимерных смол, заполнителей и наполнителей, а также технологий изготовления позволяет получить много разновидностей полимербетонов со специфическими и в ряде случаев уникальными свойствами. Это высокие прочностные характеристики, воздухо- и водонепроницаемость, высокие химическая и радиационная стойкость, демпфирующие, диэлектрические и другие характеристики при ускоренном нарастании прочности, что особенно важно для монолитного строительства.

Перспективно применение легких бетонов. Например, с заполнителем из гранул вспененного полистирола может служить теплоизоляционным (для теплоизоляции покрытий) и конструкционно-теплоизоляционным (для изготовления стеновых блоков малоэтажных жилых домов) материалом.

За последние годы технический уровень возведения бетонных и железобетонных конструкций значительно возрос. Широко применяется много оборачиваемая опалубка. Бетонные работы максимально механизируются. На наших стройках широко применяются бетоносмесительные установки различной производительности, конвейеры и краны для доставки и подачи бетонной смеси, различные типы вибраторов для уплотнения бетонной смеси и другие машины и оборудование.

При производстве бетонных работ необходимы квалифицированные рабочие кадры, способные наиболее полно использовать современные прогрессивные технологии бетона, оснастку, инструменты и механизмы. В новых условиях существенно возросли требования к квалификации и мастерству бетонщика - представителя наиболее массовой строительной профессии (на бетонных работах занято до 20% строительных рабочих).

Бетонщик призван грамотно использовать профессиональные знания, чтобы выполнять бетонные работы с применением современных технологий, оборудования и механизмов.

Рассмотрим исследование по бетонным отраслям в ряде ведущих стран.

1) Объем производства.

Таблица 9. - Объем производства бетона:

Государство	Объем, млн. м3
США	270
Италия	73,2
Турция	69,6
Испания	69
Россия	52
Франция	44,1
Германия	41



Несмотря на падение объема производства за 2 года более чем на 20% (345 млн. м³ в 2006), США держит безусловное первенство среди участников исследования. Мировым лидером по производству бетона является Китай - 430 млн. м³ в 2006 г.

Таблица 10. - Объем производства бетона в странах на человека:

Государство	Объем, млн. м3	Население, млн. чел.	Объем на человека, м3
Ирландия	10	4,4	2,27
Греция	22	11,21	1,96
Швейцария	12,1	7,59	1,59
Испания	69	45,28	1,52
США	270	302	0,89
Россия	52	141,7	0,37
Великобритания	20,5	61,19	0,34

Россия занимает предпоследнее место по выработке бетона на душу населения.

2) Класс бетона.

В исследовании по классу бетона марки бетона разделены на 4 группы: низкие (ниже В15), средние (В15-В25), высокие (В25,5-В35), сверхвысокие (выше В35). Низкие классы распространены слабо, среди всех стран наиболее популярны в Чехии, Словакии (по 21%), Польше (16%) и Германии (11%), средние классы наиболее распространены в Греции (70%), Франции (68%), Нидерландах (66%), Турции (63%), США (60%).

Для России отмечено падение с 20% до 5%, высокие классы наиболее распространены в Испании (85%), России (70% - против 50% в 2007м), Израиле (69%), а среди крупных производителей - Италии (54%), Германии (49%), сверхвысокие классы наиболее распространены в северных странах - Швеции (40%), Норвегии (38%), Финляндии (35%), а также Бельгии (32%).

3) Подвижность бетона.

Подвижности в исследовании разделены также на 4 группы: низкие (П1), средние (П2-П3), высокие (от П4) и сверхвысокие (самоуплотняющийся бетон). Подвижность П1 распространена слабо, среди всех стран наиболее популярны там же, где и низкие марки: Чехии (21%), Германии (13%) и Словакии (12%). Таким образом, в этих странах наиболее распространено дорожное строительство (низкий класс и низкая подвижность) в общем объеме производимого бетона.

Средняя подвижность - наиболее популярная в подавляющем большинстве государств, среди лидеров производства - в Германии (76%) и Франции (72%).

Высокая подвижность распространена в Израиле (99%), России (87%), Италии (80%), Испании (80%), Турции (55%), высокая доля самоуплотняющегося бетона - в Дании (30%). В остальных странах он распространен мало: Швеция (7%), Норвегия (4%), Франция (2%), Германия (2%), в остальных странах - еще ниже.

4) Исследование по данным о членах ERMCO.

А) АБС.

АБС объемом менее 8 м³ (29% среди членов ERMCO) распространены в Финляндии (95%), России (85%), Дании (75%), и Испании (70%).

АБС объемом от 8 до 10 м³ распространены среди большинства членов ERMCO (62%), из ведущих производителей - во Франции (84%), Германии (80%), Турции (70%), АБС объемом более 10 м³ (9% среди членов ERMCO) распространены в Португалии и Бельгии (40%), а также Турции (28%).

Б) Использование бетононасосов.

40% заливок среди членов ERMCO производится с применением бетононасосов. Наибольшую долю они составляют в Турции (82%), Греции (80%), Финляндии (70%). Доли по ведущим производителям: Франция - 32%, Германия - 40%, Италия - 57%, Испания - 35%, Россия - 30%.

Перспективы развития отрасли в значительной мере будут зависеть от продолжительности рецессии в мировой экономике, а также ситуации в сфере финансов, производственного и жилищного строительства на внутреннем рынке.

Наиболее вероятный вариант прогноза развития отрасли основан на том, что мировой кризис и рецессия будут преодолены в 2009-2010 г. и уже в 2011 г., можно ожидать некоторого роста внутреннего спроса на строительные материалы и соответственно сдержанного роста объёмов их производства (предположительно 105%), а в 2012 и 2013 гг., его усиления до 110%. На рисунке 6 представлена гистограмма, отражающая динамику мирового производства бетона. Рисунок 7 отражает объем производства бетона по странам СНГ, где отчетливо видно позицию России, как лидера.

Рисунок 6. - Мировое производство бетона, млн. тонн:

Рисунок 7. - Объём производства бетона по странам СНГ:



2.7 Оценка конкурентоспособности компании

Конкурентоспособность - это способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары или стремящимися проникнуть на рынки.

Чтобы сохранить и упрочить свою конкурентоспособность, организация должна ...