Управление персоналом клиентоориентированной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

41

Содержание

Введение

1. Управление персоналом, как часть общего управления

2. Кадровая политика

3. Планирование работы с персоналом

4. Адаптация персонала

5. Оценка результативности персонала в организации

Заключение

Список источников



Введение

С увеличением конкуренции привлечение нового потребителя является все более актуальным сложным мероприятием. На сегодняшний день при выборе услуг и товаров люди ориентируются не только на стоимость, но и на качество обслуживания. Руководство компаний хорошо понимают это. Оценка уровня обслуживания клиентов стала одним из приоритетных направлений их деятельности. В связи с этим вопросы управления персоналом организации с целью повышения эффективности контроля и оценки качества (уровня) обслуживания клиентов для любого коммерческого предприятия являются актуальными.

Управление процессом обслуживания покупателей в магазине занимает одно из ведущих мест в комплексе менеджмента торговой организации. Обеспечение персоналом высокого уровня торгового обслуживания покупателей в торговых точках является одной из действенных форм участия торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования его конкурентного преимущества. Управление торговым обслуживанием покупателей неразрывно связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Высокий уровень торгового обслуживания прямо пропорционально влияет на рост товарооборота, сумму доходов и прибыли торгового предприятия, а, _ следовательно, и на возможности финансового обеспечения его предстоящего развития. Объектом исследования является менеджмент торговых организаций. Предметом исследования - процесс управления персоналом клиентоориентированных компаний. Работа выполнена на примере торговых предприятий ТПК «Стройка», ТЦ «Апельсин», ТЦ «НИТИ». Цель работы - разработать комплекс мероприятий по управлению персоналом, направленных на повышение качества обслуживания.



1. Управление персоналом как часть общего управления

В соответствии с традиционным подходом управление организацией в зависимости от вида используемых ресурсов (оперативных, финансовых, рыночных и человеческих) подразделяется на четыре подсистемы: производственный менеджмент, финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом (рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

41

Рис.1. Традиционный подход к управлению организацией

В современных условиях, когда предложение на рынке товаров и услуг значительно превышает спрос, товароориентированные фирмы становятся неконкурентоспособными. Залогом выживания организации становится ее ориентация на клиента. Если фирма рассматривает определение нужд и потребностей клиентов и обеспечение их удовлетворенности наиболее эффективными методами в качестве основного условия успеха, то наиболее значимой функцией становится маркетинга (рис. 2.)[1].

Рис. 2. Маркетинг как ведущая функция управления



Очевидно, что переориентация фирмы на клиента означает изменение всей системы работы с персоналом, стимулирование его «расположенности» к клиенту. Исследования свидетельствуют, что, например, торговые организации теряют своих клиентов в 70% случаев из-за плохого обращения со стороны персонала и администрации.

Особую актуальность приобретает этот тезис применительно к сфере услуг. Уникальной особенностью человеческих ресурсов в сфере услуг является то, что служащие, непосредственно контактирующие с потребителем, рассматриваются как часть товара, поскольку обеспечивают его функциональное качество.

Поэтому персонал в сфере услуг рассматривается не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Важной задачей отдела маркетинга становится не только маркетинг, ориентированный на клиента, но и маркетинг, нацеленный на коллектив фирмы, развитие у всех работников менталитета, ориентированного на клиента.

Применение маркетинга к работе с наемными сотрудниками, работа по созданию условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Внутренний маркетинг - работа по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.

Выделяя сферу внутреннего маркетинга, Ф. Котлер подчеркивает, что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

В настоящее время, по разным оценкам, эффективность использования человеческих ресурсов не превышает 20%. Низкая эффективность может быть объяснена, в том числе, и рядом специфических черт, отличающих данный вид ресурсов от всех других и предопределяющих особый характер управления[1,3].

Специфические черты человеческих ресурсов:

Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, эта способность является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях; поэтому успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.

Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в течение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее как цепь проектов, которые интересны, т.е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.

В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматривается не только потребители (т.н. внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди также важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Применение маркетингового подхода позволяет сформулировать цель управления персоналом в сфере услуг следующим образом: удовлетворение потребностей сотрудников, способствующих наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов (рис.3.)[1,3].

Это определение нельзя считать в полном смысле уникальным для данной сферы. Имея в виду, что управление персоналом - деятельность по эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей организации, следует учесть следующие положения.

Понятие эффективности применительно к сфере управления персоналом традиционно включает в себя как экономические, так и социальные аспекты . Экономическая эффективность означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

Целью любой современной организации, обязанной своим существованием обществу и существующей лишь при наличии заинтересованных в ней групп, является удовлетворение потребностей клиентов. Формирование ориентации на клиента возможно лишь при ориентации менеджмента на интересы персонала. Это означает: повседневный интерес к работе сотрудников, внимание и помощь в затруднительных ситуациях, - все, что дает человеку возможность почувствовать собственную значимость.

Рис.3. Управление клиентоориентированной организацией



Многие инструменты маркетинга могут быть успешно использованы и сфере управления людьми.

Сегментация - разделение персонала на группы с однородными потребностями. В качестве критериев можно использовать степень приверженности организации, тип установок по отношению к работе, искомые выгоды (доминирующие потребности) и пр. Наибольшее распространение получила сегментация по степени важности (заменяемости) персонала.

Выделяют следующие группы:

ключевой персонал (люди, определяющие «лицо» организации, уход которых может нанести непоправимый вред);

разовые эксперты (специалисты, не являющиеся сотрудниками организации, но оказывающие услуги по мере возникновения необходимости);

заменяемые специалисты - ценные сотрудники, которых, однако, при желании (необходимости) можно найти на рынке труда или подготовить внутри фирмы;

т.н. рядовые сотрудники, не представляющие особой ценности для компании, которых можно легко заменить.

Очевидно, что программы работы с этими группами сотрудников (карьера, компенсации и пр.) не могут быть идентичными[1,2].

Ценностное предложение является также эффективным маркетинговым инструментом. Каждая организация помимо чисто рыночных вознаграждений предлагает сотрудникам бренд (имидж организации - успешной, динамичной, принимающей сотрудничающей только с высококлассными специалистами и т.д.) и определенный продукт - работу, позволяющую раскрыть свой потенциал, почувствовать свою значимость, характеризующуюся своими условиями труда и пр.

Обратная связь является важным условием эффективного взаимодействия. Невозможно эффективно управлять людьми, не владея информацией о том, что они любят, ценят, как относятся к нововведениям и т.д. Механизмы обратной связи, принятые в компаниях, могут быть различными: беседы, опросы, возможность задавать вопросы первым лицам и т.п.

Для эффективного использования людей в организации реализуются следующие функции (рис.4).

Рис.4. Основные функции системы управления персоналом

В качестве объекта управления выступает персонал - люди, работающие в организации (включая собственников, работающих и получающих в организации зарплату).

Классификация сотрудников сферы услуг включает:

работников коммерческих, некоммерческих и государственных организаций;

работников, занятых полный рабочий день и работающих на полставки;

производственных работников и работников умственного труда;

сотрудников, оказывающих профессиональные услуги, и сотрудников, оказывающих услуги, не требующие профессиональных знаний.

Персонал организации сферы услуг уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким образом, можно выделить

производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);

непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);

административный персонал[2].

В качестве субъекта управления персоналом необходимо рассматривать службу управления персоналом и руководителей линейных и функциональных подразделений. Служба управления персоналом не является единственным и, более того, наиболее влиятельным субъектом управления людьми в организации. Персоналом управляют линейные руководители. Служба персонала является функциональным подразделением, сотрудники которого не участвуют напрямую в основной деятельности. Эффективность их работы зависит в т.ч. и от успешного взаимодействия с линейными руководителями. Таким образом, задача службы управления персоналом - создать такие условия для менеджеров, когда управление стало бы действительно эффективным.

На практике зачастую имеет место противостояние функциональных и линейных руководителей. Как правило, линейные руководители более опытны, обладают большей интуицией, более тесно связаны с нижестоящими уровнями; функциональные - моложе, образованнее и являются лучшими аналитиками . Разрешение противоречий между ними достигается в рамках концепции совместной ответственности за счет делегирования определенных полномочий отделу человеческих ресурсов и сохранения части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя. Таким образом, используются возможности каждой из сторон: экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам, а также понимание специфики организации, опыт и непосредственный контакт с людьми линейных руководителей (концепция совместной ответственности). Практически она означает принятие практических решений линейными руководителями после профессиональной консультации[3].

Содержание деятельности по управлению людьми определяется стадией развития организации.

На стадии формирования кадровой службы, как правило, нет. Организация управляется собственником, управление персоналом неформализованное, ориентированное на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми - определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.

На стадии роста, как правило, появляется специалист по управлению персоналом, основными задачами которого становятся привлечение персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формирование критериев отбора, разработка систем адаптации, обучения персонала, формализация правил и норм поведения, а также деятельность, связанная с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.

На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации, как правило, сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал, и, одновременно, с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» своего персонала, работа с резервом и т.п.).

На стадии кризиса важным становится кадровый аудит, управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.

При формировании структуры службы управления персоналом учитывается стадия развития организации, ее размер, выбранная стратегия, позиция руководства и качественные и количественные характеристики персонала. К сожалению, в литературе отсутствуют данные о масштабных исследованиях отличительных характеристиках структуры служб управления персоналом в сфере услуг. Однако показателен пример определения оптимальной структуры службы в производственных и торговых компаниях . На основании проведенного исследования был сделан вывод о наличии общих процедур, выполняемых в компаниях независимо от направлений бизнеса (кадровое делопроизводства, наем персонала, обучение, аттестация и мероприятия по формированию корпоративной культуры) и специфических методах их реализации с учетом характерных особенностей персонала. Согласно данным исследования, численность персонала торговых компаний значительно ниже, чем производственных; средний возраст - до 30 лет, в то время как в производственных - от 47 до 50 лет, уровень образования руководителей и основного персонала в торговых компаниях значительно выше.

В связи с этим приоритетные задачи, а главное - процедуры их реализации существенным образом отличаются.

Формальное закрепление функции управления персоналом в структуре организации, ориентированной на клиента, первоначально связано с реализацией функции обучения и отбора (рис.5.)[1,2].

Рис. 5. Типовая структура отдела персонала в торговых компаниях

В рамках традиционных производственных организаций функции рассредоточены между различными службами , имеющими зачастую, собственные цели, т.к. результаты их деятельности оцениваются по различным критериям (отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел организации труда и заработной платы, плановый отдел). Кроме того, большая часть функций не имеет формального закрепления, их выполнение возложено на линейных руководителей.

Производственные организации, стремящиеся выстроить свою деятельность на современных принципах, как правило, сосредотачивают все функции управления персоналом в рамках одного подразделения (рис.6.).

Рис.6. Типовая структура отдела персонала в производственных компаниях

Рост профессионализма, повышение статуса службы управления персоналом может привести к ее трансформации из вспомогательного подразделения в центр оказания услуг[1,3].

Численность сотрудников службы также зависит от размера организации, стадии ее развития, финансового состояния, вида деятельности, квалификации работников. Считается, что потребность в создании системы работы с персоналом возникает, когда численность сотрудников приближается к 50, специалист по управлению персоналом нанимается в компании с числом служащих от 100 до 150, служба образуется при численности работающих более 200. Оптимальное соотношение между общей численностью и численностью отдела человеческих ресурсов не определено. Один специалист приходится на 30-2000 занятых. Принято считать, что численность кадровой службы должна быть равна 1.0-1.5% от общей численности сотрудников организации .

Таким образом, служба управления персоналом является составной частью общего управления и должна соответствовать потребностям и задачам организации, гибко реагируя на все происходящие как внутри так и вне организации изменения[3].

2. Кадровая политика

Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, определяющих отношения с людьми.

Кадроваяполитика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре [4].

Понятие «кадровая политика» может быть рассмотрено двояко.В широком смысле слова: это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Основные характеристики кадровой политики:

связь со стратегией;

ориентация на долговременное планирование;

значимость роли персонала;

философия фирмы в отношении работников;

круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Реализуется кадровая политика через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика - деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики - организация отношений «власть - подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от восприятия руководством организации персонала.

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений. Однако персонал любой фирмы может сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая», основанная на доверии либо контролирующая, признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная, активная, последовательная либо непоследовательная[4,5].

Принципы кадровой политики современной организации:

справедливость;

ориентация на интересы сотрудников;

демонстрация заботы.

Основополагающим моментом при определении кадровой политики является осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями способствует.

Повышению удовлетворенности внешних клиентов, росту прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.

Созданию дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность являются значимыми характеристиками работы, способствуют улучшению отношения к работе. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм, либо форм с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести.

Вместе с тем, делегирование связано с рядом потенциальных проблем:

Неодинаковый уровень сервиса является причиной недовольства части клиентов;

Размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться рядом процедур:

при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающих навыками (способностями) работы в группе;

при оценке сотрудника необходимо учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360-градусов аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;

стремление к профессиональному развитию и инициатива должны поощряться;

вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками, ориентация на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;

развитая система коммуникаций, способствующая принятию более обоснованных решений.

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач:

Характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения:

Служащие демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом.

Они чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения.

Они постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий.

Когда длякачественной и эффективной работыне хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении.

По собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.

Источник: Менеджмент: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 252.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Идентификация возможна лишь при условии предоставления сотрудникам возможностей для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника[5].

Широко распространено убеждение, что особенно важен клиентоориентированный подход в подразделениях, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10-50% только за счет более эффективного общения с клиентом.

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Зачастую их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе, чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем менее у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс «маленького человека», от которого ничего не зависит. Вместе с тем, очевидно, что при решении общей задачи, эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективной мерой являются периодические посещения данных подразделений руководством, объяснение того, каким образом влияет деятельность данного подразделения на общий результат, вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя - задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, включающей все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т.д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента[4,5].

3. Планирование работы с персоналом

Цель планирования персонала состоит в обеспечении наличия персонала (необходимого качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время.Планирование персонала представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения, увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала. Таким образом, планирование является необходимым условием эффективного управления персоналом.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) - для крупных организаций, так и исключительно краткосрочным - для небольших организаций[6].

Таблица 1. Планирование кадров в сфере услуг

Вид деятельности	Протяженность временного горизонта планирования
	Краткосрочная (от дня до месяцев)	Средняя (от месяцев до года)	Долгосрочная (несколько лет)
Рестораны быстрого питания	X
Традиционные рестораны		X
Агентства недвижимости		X
Колледжи			X
Архитектурные компании			X
Больницы		X	X
Курорты (отели)	X	X	X
Авиалинии			X
Юридические услуги		X
Банки			X
Услуги с краткосрочным спросом	X

Согласно данным «Топ-Менеджмент Консалт», 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом; 9% - составляют план новых вакансий на год; 11% - разрабатывают долгосрочные планы по специалистам; также 11% - формируют годовые планы движения персонала; в 13% компаний составляются прогнозы движения кадров на квартал и 29% - разрабатывают планы поиска специалистов[7].

Эффективное кадровое планирование осуществляется с учетом следующих принципов.

Интеграция кадрового планирования в общий процесс планирования, т.е. подчиненность планов по персоналу стратегическим планам организации и согласованность с планами производства, маркетинга, финансовой деятельности.

Учет воздействия как внешних (государственное регулирование в сфере труда, развитие технологии, действия конкурентов, ситуация на рынке труда и т.п.), так и внутренних факторов (организационная структура, политика компании, финансовое состояние, традиции и пр.).

Непрерывность. Планирование - постоянно повторяющийся процесс, планы разрабатываются с учетом перспектив и являются основой для составления планов в будущем.

Достаточность и сопоставимость показателей, используемых для планирования и анализа.

Участие сотрудников в процессе планирования.

Оценка эффективности процесса планирования.

Процесс планирования включает три этапа:

оценка текущего состояния персонала (диагностика);

прогнозирование численности;

разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе информации.

Персональная информация о каждом работнике собирается в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы №Т-2. В обязательном порядке личные дела ведутся на руководящих работников всех рангов, государственных служащих, специалистов, занимающих основные функциональные должности, на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, замещение которых связано с ведением личного дела[7,8].

В «деле» хранятся следующие документы: заявление о приеме на работу; анкета, заполняемая при приеме на работу; трудовой договор, приказы о зачислении, передвижении или увольнении, а также о вознаграждениях; личный листок (карточка) по учету кадров; трудовая книжка; копии документов о квалификации, образовании, документы о наградах, сведения об отношении к воинской обязанности; материалы аттестации; тестирования, протоколы решения комиссии о включении в кадровый резерв.

Точная, полная и актуальная информация о каждом работнике является необходимой, но недостаточной для анализа. Важным условием эффективного планирования является наличие грамотной статистики человеческих ресурсов[7].

Вторым этапом процесса кадрового планирования является определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных о имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей - на основе штатного расписания, действующей структуры управления, плана замены вакантных должностей. Штатное расписание - документ, который утверждается руководителем организации, содержащий сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каждой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Использование этого метода означает, что единственно важной переменной, от которой может зависеть численность, является время (т.н. планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за прошедшие несколько лет, вы предсказываете необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, т.к. на численность оказывают влияние другие, более важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например, объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, вы соотносите будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определяете необходимую численность. Разновидностью этого метода является т.н. скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменения норм обслуживания и т.п.).

Экспертные оценки. Представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидностью этого метода является опрос по методу Дельфы (многоэтапный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию)[6,8].

Серьезной проблемой при планировании является определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсутствуют базы данных но нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоятельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, позволяющий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т.п.). Составляющими элементами любой программы является четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и ответственных за реализацию[7].

4. Адаптация персонала

Адаптация является важным этапом процесса интеграции сотрудника в организацию и заключается во взаимном приспособлении человека и организации.

По направленности адаптация может быть:

профессиональной - заключается в приспособлении работника к профессии, освоении операций в соответствии с технологическим процессом, готовности к принятию решений в стандартных производственных ситуациях;

психофизиологической - означает приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха;

социально-психологической - приспособление к нормам, правилам поведения (вхождение человека в коллектив)[9].

По уровням выделяют адаптацию первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную (для лиц, изменяющих профессиональную роль или объект деятельности). Управление этими процессами требует разработки специальных программ в связи с разным характером возникающих у сотрудника проблем.

Вхождение нового человека в организацию, переход в другое подразделение является периодом ответственным и важным не только для самого сотрудника, но и организации. Стремясь оказать помощь новичку, компании преследуют следующие цели:

достижение необходимого уровня производительности в кратчайшие сроки;

сохранение существующей корпоративной культуры и вхождение в нее нового сотрудника;

развитие позитивного отношения к работе и компании;

снижение чувства страха и неуверенности у новичков;

уменьшение уровня конфликтов, связанных с появлением новых сотрудников (в случаях массового найма), минимизация противостояния «старого» и нового персонала;

снижение издержек по поиску и найму новых людей;

минимизация вложений в обучение новых сотрудников за счет снижения уровня текучести.

Достижение этих целей возможно при условии управления процессом адаптации. Управление адаптацией персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации[9].

Эффективный менеджмент должен обеспечить:

наличие программ ориентации;

обучение при поступлении на работу в той или иной форме (при наличии потребностей);

полную и поддерживающую обратную связь, позволяющую корректировать процесс;

стимулирование отношений наставничества.

Ориентация - получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Различают общую и специальную ориентацию[9].

Общая ориентация, как правило, является функцией службы УП. Для ее проведения используют разнообразные методы: видеофильмы, специально подготовленные брошюры (например, «Справочник сотрудника»), тренинги, лекции и т.д. Она посвящена ознакомлению сотрудника со следующими аспектами:

историей организации, ее современным состоянием, оказываемыми услугами, потребителями, структурой управления;

стандартами поведения в организации, правилами внутреннего распорядка, традициями, процедурами, формой одежды.

вознаграждением (нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные и сверхурочное время, условия премирования, страхование, возможности обучения, дополнительные социальные льготы);

режимами труда и отдыха, порядком предоставления и продолжительностью отпусков, отгулов;

охраной труда и техникой безопасности (характеристика степени риска, меры предосторожности, действия при несчастных случаях, требования к состоянию здоровья);

технологиями работы с персоналом (процедуры оценки персонала, основания для перемещения, увольнения, перспективы профессионального и служебного роста).

Безусловно, значительную часть этой информации заинтересованный сотрудник узнает до момента зачисления в организацию (в процессе поиска работы от знакомых и родственников, во время собеседования, путем наблюдения за сотрудниками во время визитов в компанию). Возможно, информация, получаемая в процессе неформальных контактов, более полная и доходчивая. Однако формально организованные процедуры имеют свои преимущества: вновь принятому сотруднику важна обстановка внимания и заботы. Недостаток внимания в процессе адаптации новых служащих приводит к тому, что 50% работников ощущают неудовлетворенность, что сказывается на результатах их деятельности.

Специальная ориентация проводится руководителем подразделения. Современные корпорации обучают линейных руководителей эффективным приемам введения в должность. Руководитель знакомит нового сотрудника с целями подразделения, технологиями и особенностями работы, внутренними и внешними связями, представляет его коллегам, объясняет распорядок работы, персональные обязанности и ответственность. От того, как принят сотрудник на рабочем месте, зависит успешность интеграции. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он испытывает доверие к руководителю, комфортно себя чувствует, эффективно и с желанием работает[9,10].

Принципы организации эффективной ориентационной программы:

вовлечение всех новых сотрудников;

соответствие индивидуальным потребностям (программы для выпускников вузов, бывших военнослужащих, женщин, вышедших из декретного отпуска и т.п.);

обеспечение обратной связи - сотрудник должен получить ответы на все интересующие его вопросы.

тщательная проработка программы - четкое указание целей, задач, целевой аудитории, продолжительности курса, содержания и ответственных за проведение.

Необходимым условием успешной адаптации является наличие обратной связи. В период адаптации необходимо установить цели деятельности и проводить анализ работы сотрудника (промежуточный и итоговый) для определения сильных и слабых сторон сотрудника, обсуждения того, что необходимо улучшить, выявления необходимости помощи со стороны организации и т.п.

Эффективным инструментом успешной адаптации является наставничество. Наставник (как правило, высококвалифицированный специалист, способный передать свой опыт) помогает новому сотруднику осваивать должностные обязанности, адаптироваться в коллективе, участвует в формировании необходимых навыков[10].

Процесс адаптации можно ускорить, если руководствоваться следующими моментами:

будьте дружелюбны, любезны, приветливы.

не надейтесь, что атмосфера на вашей новой работе будет такой же, как на прежней.

меньше говорите, больше слушайте.

не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем.

извлекайте пользу из общественной жизни предприятия.

думайте об общем деле.

сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь.

Источник: Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб.для вузов. М.: Финстатинформ, 1997. С.348.

Продолжительность адаптационного периода зависит от значительного количества моментов: культуры организации, индивидуальных особенностей, уровня профессиональной подготовки и т.п.

Большое значение для оценки эффективности процесса адаптации имеет определение предела адаптации - того срока, который характеризуется достижением определенных показателей. Среди показателей можно выделить:

объективные - владение необходимыми знаниями и навыками; достижение требуемых производственных показателей, соответствие поведения принятым образцам;

субъективные - степень, в которой работа вызывает страх, чувство неуверенности, напряжение, насколько она стала привычной;удовлетворенность работой, степень выраженности профессионально значимых личностных качеств.

Как правило, подведение итогов адаптационного периода происходит в течение срока испытания при приеме на работу. Однако, что для того, чтобы полностью раскрыться, человеку требуется около девяти месяцев, процесс адаптации занимает до 2 лет, текучесть среди вновь принятого персонала значительно сокращается после 3 лет работы в организации.

Степень интеграции сотрудника в организацию не может рассматриваться как нечто, достигнутое и поддерживаемое на одном уровне, без постоянных усилий со стороны компании.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в той же компании в ситуации изменяющихся условий деятельности (ситуации конфликта между работой и личной жизнью, естественное снижение мотивации после 2-3 лет работы в одной должности и т.п.). Компания должна постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников для своевременного воздействия на мотивацию (предоставление консультаций, гибкие рабочие задания, гибкий рабочий день, учет индивидуальных особенностей при планировании карьеры и пр.)[9].

5. Оценка результативности персонала в организации

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и их вклада в достижение целей организации.

Оценка персонала должна выполнять три функции, среди них:

информационная - получение сведений относительно уровня квалификации работника, его сильных и слабых сторонах;

административная - принятие решения относительно карьеры работника, размеров вознаграждения, планирования обучения;

мотивационная - выявление направлений развития, корректировка поведения для достижения успеха.

Только совместная реализация всех функций позволяет обеспечить эффективность процедуры оценки персонала организации (информация, используемая для принятия административного решения, должна положительно мотивировать сотрудника к работе).

Принципы эффективной оценки:

объективность оценки;

открытость критериев оценки;

активное участие работников;

ориентация на будущее - большее внимание должно уделяться совершенствованию, но не наказанию.

наличие права апелляции.

Оценка персонала является наиболее уязвимой сферой персонал-менеджмента организаций. Исключить субъективизм в оценке на 100% - задача едва ли достижимая, однако грамотно выстроенная система позволяет значительно снизить влияние этого фактора на оценку деятельности сотрудника.

Система оценки должна соответствовать философии организации, ее стратегии, характеру деятельности и пр. Разработка такой системы является задачей, уникальной для каждой организации[11].

Этапы проектирования системы оценки результативности персонала:

1. Определение целей системы оценки.

Выделяют три основные группы целей:

Административные решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников (изменения компенсационного пакета, повышение/понижение в должности, увольнение).

Деятельность - решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Потенциал - решения, связанные с развитием организации (определение или корректировка стратегии организации в соответствии с потенциалом работников, развитие карьеры, установление стандартов деятельности и т.п.).

Определение категорий сотрудников, подлежащих оценке.

Как правило, оценке не подлежат сотрудники, стаж работы которых в компании меньше года (аттестация по результатам испытания при приеме на работу в данном разделе не рассматривается), беременные женщины и женщины, имеющие детей до года. Составляются списки сотрудников, подлежащих оценке (по подразделениям).

Определение субъектов оценки.

В качестве оценивающих чаще всего выступают непосредственные руководители сотрудника (группа экспертов), кроме того - коллеги, подчиненные, клиенты, важна самооценка. Наибольшее количество субъектов оценивания (следовательно, возможность получения максимально объективной оценки) используется при проведении процедуры 360⁰ аттестация. Сотрудник оценивается руководителем, коллегами, подчиненными. Конкретные механизмы могут быть различными: все заполняют ту же форму оценки, либо различные формы; но суть одна - получение всесторонней оценки аттестуемого. Однако использование такой процедуры возможно лишь при соответствующей культуре организации, поскольку расширение состава сотрудников может стать причиной конфликтов, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим сотрудником («сведение счетов», боязнь выражения собственного мнения)[11].

Размещено на http://www.allbest.ru/

41

Рис.9. Субъекты оценки персонала

Определение оценочных процедур и их периодичности (как будет организована процедура оценки?).

Наиболее распространенной формой оценки является аттестация. В самом общем виде это процедура, позволяющая установить соответствие сотрудника занимаемой должности. Однако в последнее время значительно изменилось представление о предназначении аттестации, методах ее проведения. На практике существует два подхода к аттестации:

согласно первому, смысл аттестации состоит в контроле и оценке деятельности работника, имеющие следствием наказание, вознаграждение и продвижение по службе. Это своеобразный периодический отчет с вынесением приговора, когда аттестующие рассматриваются в качестве судей. Именно такую форму аттестации назвал Э. Деминг в качестве одного из семи смертельных недугов современного управления. Этапы аттестации: подготовка - составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики проведения, утверждаются составы комиссий, объявляются правила и критерии. К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику), где описывается производственная деятельность аттестуемых, сведения о квалификации, деловых и личностных качествах, отношении к выполнению обязанностей, делаются выводы относительно соответствия или несоответствия должности; проведение - рассматриваются документы, заслушивается информация о работе и успехах; подведение итогов - составляются рекомендации, разрабатывается план мероприятий.

в соответствии со вторым подходом, аттестация - средство, необходимое для улучшения взаимодействия менеджера и подчиненных в целях улучшения работы. Цель аттестации - не накопление информации, а совместный поиск путей решения стоящих перед подчиненным задач, совершенствование работы. Аттестующие выступают в роли советников, консультантов.

В последнее время организации побуждают менеджеров к проведению регулярных собеседований для обсуждения прогресса в работе и выявления возникающих проблем. При таком подходе в организации проводится большое количество аттестационных собеседований различной степени формальности, оценка деятельности становится непрерывным процессом. Такой подход к проведению аттестации приводит к расширению роли и ответственности линейных менеджеров, связанных с оценкой деятельности работников[11,12].

При проведении аттестационного собеседования менеджер должен:

заранее объявить о нем;

обеспечить ясное понимание целей собеседования;

исключить прерывание хода собеседования;

начать с краткого отчета о результатах работы сотрудника (30% времени должно быть посвящено прошлому и 70% - будущему);

внимательно выслушать мнение сотрудника;

высказать свое мнение относительно работы и обсудить его;

попросить сотрудника высказать свое мнение относительно того, как можно улучшить выполнение работы, и какая помощь ему необходима;

рассмотреть любые потребности в обучении и развитии;

установить приоритеты в выполнении задач;

согласовать с аттестуемым результаты собеседования, аттестуемый должен:

тщательно подготовиться к аттестации, собрать всю необходимую информацию (и взять ее с собой);

заострять внимание руководства на будущих целях, а не на уже выполненной работе;

убедиться, что после аттестации намечены конкретные цели, сроки выполнения заданий и критерии качества выполнения.

В последнее время все большее распространение получают психологические методы оценки. С их помощью можно оценить потенциал сотрудника (наличие и степень развития определенных характеристик), однако нельзя гарантировать успешность карьеры. На наш взгляд, такая оценка может быть проведена:

...