Управление персоналом клиентоориентированной организации

при поступлении на работу (для отсева лиц с отклонениями, не соответствующих требованиям профессии). Так, отсутствие базовой ориентации на другого человека является препятствием для получения работы, связанной с непосредственными контактами с клиентами.

для установления предрасположенности к конкретным видам деятельности (прогноз успешности).

в качестве мониторинга психофизиологического состояния.

Результативность применения таких методов зависит от квалификации психологов организации. Для регулярной оценки сотрудников могут быть использованы методики определения соответствия работника психограмме должности, а также для оценки уровня напряженности в коллективе (соответствия требованиям социального окружения)[12].

Для оценки потенциала могут применяться специальные программы - т.н. Центры оценки (AssessmentCenter). Они предназначены для системного наблюдения и оценки эффективности поведения сотрудников в моделируемых рабочих ситуациях. Используются для определения сотрудников, обладающих потенциалом роста, для разработки целевых планов их развития (преимущественно для отбора молодых менеджеров).

Данная процедура позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли.

Тесты проводятся в течение 2-3 дней, включают дискуссии в группах, ролевые игры, пробные ситуации, презентации.

Преимущества:

гибкость;

точность прогнозов;

эффективно не только для оцениваемых, но и оценивающих.

Недостатки:

большие организационные и финансовые расходы;

иллюзия объективности (оценку проводит руководители, которые играют роль в карьере успешно прошедшего тестирование участника, существует опасность "подгонки" результатов оценки под уже сформированное мнение).

«эффект проигравшего» - участники, получившие отрицательную оценку и утратившие перспективу, теряют мотивацию к работе.

большое значение имеет способность «подать себя» (умение красиво выражать мысли, динамичность, уверенная манера поведения, раскованность). Сдержанность, внимательность, восприимчивость к мнению оппонента может быть воспринята как недостаточная уверенность в себе, пассивность[11,12].

Метод «Центр оценки» позволяет спрогнозировать успешное продвижение по службе, но не дает возможности предсказать степень успешности выполнения производственных функций.

5. Разработка необходимых оценочных форм, включающих показатели оценки для каждой должности и способы их измерения (что и каким образом оценивать).

Основная трудность при формировании системы оценки персонала состоит в разработке сквозной системы показателей, с помощью которой можно было бы оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей организации. Невозможно определить единые для всех организаций показатели. Однако существуют критерии, которыми можно руководствоваться при выборе:

Критерии оценки персонала в организации:

Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков, особенно таких, как удовлетворенность потребителя. Ведь потребитель -- высший судья! Только он имеет право оценивать качество.

Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.

Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников.

Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержание пригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровень инновационного поведения работников.

Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т.д.

Источник: Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб: Питер, 2000.С.255.

Показатели оценки определяются с учетом специфики рабочего места, характера выполняемой работы на основе стандартов исполнения (модели идеального сотрудника). Количество показателей должно быть необходимым и достаточным (они должны охватывать все стороны и не перегружать оценку). Для обеспечения объективности оценки можно определить вес каждого показателя в общей системе, и учитывать его при подсчете общего числа баллов. Все показатели могут быть объединены в три группы:

показатели, с помощью которых можно оценить качества личности, проявляемые при выполнении работы (преданность, инициативность, интеллект и пр.). При кажущейся простоте использования таких показателей, следует учесть, что таких качеств огромное количество; восприятие их, как правило, субъективно; отсутствует возможность непосредственного наблюдения (оно является скорее эпизодическим, чем систематическим), изменить личностные характеристики практически невозможно. Кроме того, интерес для организации представляют только те качества, которые сотрудник проявляет в своем поведении. Таким образом, почти всегда при оценке личных (или профессиональных) качеств оценивается степень их проявления на поведенческом уровне.

показатели, характеризующие поведение при выполнении работы (что делает сотрудник для достижения цели). Данная группа показателей используется, если результаты трудно выразить количественно, либо они могут быть получены в течение длительного периода. В таком случае важно установить соответствие поведения установленному стандарту исполнения.

показатели, оценивающие результаты работы. Могут быть использованы: "жесткие" показатели, которые отражают объективную количественную оценку: рост прибыли, выпуск товарной продукции, объем продаж; "мягкие" - зависят от субъективного мнения оценщика, используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения результата (исследовательские результаты).

Основное внимание должно быть уделено конкретным, поддающимся количественному определению результатам, если это возможно. Если нет - то оценивающий концентрируется на поведенческих реакциях, в крайнем случае - на личностных чертах.

В качестве показателя при использовании концепции управления посредством установки целей (МВО - ManagementbyObjectives) могут быть рассмотрены цели деятельности сотрудника[12].

Процедура оценки начинается с совместного (сотрудником и руководителем) определения ключевых задач на определенный период (6 месяцев, 1 год). Единовременных целей должно быть не больше 6. Причем цели всегда относятся к исполнителю, но не к работе.

Цели должны быть:

конкретными;

измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (наиболее стимулирующими являются те, вероятность достижения которых равна 50%);

значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности и связанными с целями организации;

определенными во времени.

Достоинства оценки степени достижения целей заключаются в простоте, экономичности, четкости; усилении целевой направленности профессиональной деятельности; обеспечении связи с целями развития организации. К недостаткам относится то, что оцениваются не все аспекты, а степень выполнения ключевых задач, это может ограничить объективность оценки[11].

Характеристики эффективной системы оценки:

четкое определение целей системы оценки в организации, интеграция ее в систему управления персоналом в целом;

поддержка со стороны высшего руководства;

наличие четко определенных критериев (показателей) оценки для каждого подразделения и должности в организации;

участие в оценке непосредственного руководителя, руководителя более высокого уровня, самого сотрудника, специалиста службы управления персоналом, учет мнений клиентов;

периодичность оценки;

обучение руководителей основным правилам оценивания;

составление планов развития (корректировки поведения) по результатам оценки[11,12].

Заключение

управление персонал клиентоориентированный

Формирование клиентоориентированности персонала не только является ключевым направлением работы службы управления персоналом в организациях, реализующих клиентоориентированный подход, но и обеспечивает повышение конкурентоспособности организации.

Курсовая работа посвящена изучению и оценке клиентоориентированности персонала. Основополагающим моментом описания теоритической концепции стало определение на основе компетентностного подхода клиентоориентированности персонала, компетентностного подхода клиентоориентированности персонала, выполняющей определенные функции, описывающие её роль и значение во внутренней и внешней среде организации.Конечно, разработанные методы формирования и оценки клиентоориентированности персонала требуют адаптации к конкретным организациям. Вместе с тем, автору удалось достичь поставленной цели диссертационного исследования и решить необходимые задачи. Кроме этого, отдельного внимания требуют конкретные экономические показатели, подчеркивающие важность формирования и развития клиентоориентированности персонала. Также в дальнейшем можно было бы подробно изучить методы, направленные на формирование внутриличностной клиентоориентированности персонала.

Список источников

1. Алехина, О. Служба персонала: мифы и реалии [Текст] / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. 2000. №9-11. С.60

2. Баева, О.Н. К вопросу о сегментировании персонала [Текст] / О.Н. Баева // Материалы третьей региональной научно-практической конференции Экономика труда и управление персоналом: проблемы и перспективы развития. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. С.17-29

3. Леонтьева, Л. Круг задач и формирование структуры службы персонала [Текст] / Л. Леонтьева // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8. С.45

4. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб.: Питер, 2000. С.77-80

5. Шекшня, С. Мы любим делегировать ответственность и не любим делегировать право принимать решения [Текст] / С. Шекшня // Управление персоналом. 2002. №6 -8. С.1-20

6. Борисова, Е. Планирование персонала: легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е. Борисова // Служба кадров. 2003. №№ 5,6. С. 32

7. Колесник, Ф. Персональная диета [Текст] / Ф. Колесник // Секрет фирмы. 2003. №17. С.5-11

8. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами [Текст] / С.К. Мордовин // (Модульная программа для менеджеров). М.:ГИУ, НФПК, 2000. С.29-32

9. Волина, В. Методы адаптации персонала [Текст] / В. Волина // Управление персоналом. 1998. №12. С.11-15

10. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы [Текст]: Пер. с англ. / Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли-мл., Дж. Л. Гибсон - М.: ИНФРА-М, 2000. С.15

11. Азанова, Е. Роль руководителя в оценке персонала [Текст] / Е. Азанова // Справочник по управлению персоналом. 2003. №2. С.56-61

12. Амосова, А. Научить, проверить, оценить. О менеджменте качества в столичном отеле «Националь» [Текст] / А. Амосова // Служба кадров. 2003. №5. С.11-12

Размещено на Allbest.ru