2.1.2 Факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреда)

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Рассмотрим основные факторы среды косвенного воздействия. К ним откосятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной ивнешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых общинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения.

В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Потребители

В 2011 году динамика ипотечного рынка превзошла самые оптимистичные прогнозы: объем предоставленных ипотечных кредитов заметно превысил исторический "максимум" и составил 713 млрд. руб., что на 90% больше результатов 2010 года.

Конкуренты

Сбербанк занимает первую строчку в рейтинге 10 крупнейших банков России, на долю которых приходится 57% чистых активов российского банковского сектора. Список составлен по данным информационного портала Банки. ру по состоянию на 1 января 2011 года.

Таблица 4. Сравнение основных финансовых показателей ведущих банков России.

Наименование		Cap, млн. $	P/E	P/S	ROS, %	EV/EBITDA
Сбербанк России		51 715. 9	4. 77	-	-	-
Банк Возрождение		360. 7	6. 65	-	-	-
Банк ЗЕНИТ		415. 6	6. 49	-	-	-
РОСБАНК АКБ		3 744	234. 92	-	-	-
Промсвязьбанк		-	-	-	-	-
Среднее по отрасли		91 860. 5 *	19. 63	-	-	-

* сумма по отрасли

**По данным аналитической программы Quote

Таблица 5. Рейтинг крупнейших банков России по капитализации.

Банк	Чистые активы, млн руб.
Сбербанк России	9 145 192
Банк ВТБ	2 822 169
Газпромбанк	1 874 115
Россельхозбанк	1 080 160
Банк Москвы	954 232
ВТБ 24	937 768
Альфа-Банк	880 202
ЮниКредит Банк	684 030
Райффайзенбанк	509 652
Промсвязьбанк	504 501

Таблица 6. Рейтинг крупнейших банков России по размеру чистой прибыли.

Банк	Чистая прибыль, млн руб.
Сбербанк России	183 588
Банк ВТБ	47 647
ВТБ 24	18 579
Газпромбанк	14 460
Банк Москвы	11 391
ЮниКредит Банк	10 845
Ситибанк	10 803
Райффайзенбанк	10 094
Хоум кредит энд финанс банк	8 929
Связь-банк	6 032

В списке представлены 10 самых прибыльных банков России по состоянию на 1 января 2011 года. При том, что активы сбербанка превосходят активы ближайшего конкурента в 3,2 раза, чистая прибыль Сбербанка больше чистой прибыли ВТБ в 3,8 раза.

Технологии, НТП

Современные технологии позволяют банкам осуществлять свою деятельность дистанционно через интернет. Благодаря этому банки смогли реализовать такие услуги интернет-банкинга, платежных терминалов, банкоматов. При этом произошло делегирование части полномочий сотрудников банка к потребителям услуг, что позволит к 2014 году сократить 60 тыс. сотрудников Сбербанка.

Состояние экономики финансовая система

Среднегодовые темпы роста объемов банковского сектора России на период до 2014 года прогнозируются на уровне от 15 до 25%. При этом к 2014 году объем активов банковского сектора составит порядка 70 - 80% по отношению к ВВП.

Неизбежный процесс консолидации банковского рынка России создает, очевидные возможности для более крупных участников рынка. Консолидация сектора увеличивается год от года, что подтверждается данными Росстата. Так число кредитных организаций, имеющих право на осуществление банковских операций в 2007 году составляло 1189, 2008г. - 1136 организаций, 2009г. - 1108, 2010г. - 1058, 2011г. - 1012.

В рознице доля банков, не изменявших либо ужесточавших условия кредитования, выросла с 40 до 60%, в кредитовании малого бизнеса - с 60 до 75%, в корпоративном кредитовании - с 70 до 90% в 2011 году. По данным Эксперт РА в 2012 году данная тенденция только усилится.

Действия властей

Председатель Банка России Сергей Игнатьев не исключает приватизацию части 7,6-процентного пакета Сбербанка уже в этом году. В настоящее время к приватизации запланированы 7,6% акций Сбербанка. Этот пакет, принадлежащий главному акционеру - Банку России - оценивался в 7 млрд долларов. Приватизация планировалась еще на сентябрь прошлого года, однако затем была отложена на неопределенный срок из-за неблагоприятной рыночной конъюнктуры.

Угрозы внешней среды:

Потребители

Требование высоких процентов по депозитам вкладичиков привело к низкой рентабельности по депозитарным продуктам розницы, приводящим к нулевой/негативной марже (чистая процентная маржа (без учета Сбербанка России) в 2010 году упала с 4,3 до 3,9%. Если же не брать в расчет кризисный 2009 год, когда фондирование было аномально дорогим, а убытки покрывались за счет масштабных вливаний капитала, снижение окажется еще болеезаметным: с 6,1% в 2008 году до упоминавшихся 3,9% в 2010-м).

Конкуренты

В ответ на выход Сбербанка на рынок экспресс-кредитования, ознаменованный подписанием 28 декабря прошлого года с Cetelem (группа BNP Pariba) соглашения о создании совместной кредитной организации, группа ВТБ приобрела брянский Бежица-банк для реализации на его базе своего проекта "легкого банка".

ВТБ24 сегодня обладает 11,5% долей в кредитовании населения и приблизительно 7,1% депозитов всех граждан России находятся на его счетах. Доля всей группы ВТБ (включающей в себя три банка - ВТБ24, Банк Москвы и ТрансКредитБанк) - 14% на рынке кредитования и 9% на рынке депозитов внутри России. На балансе ВТБ24 в данный момент 9 млн. договоров, еще около 2 млн. клиентов имеет ТрансКредитБанк и 1,5 млн. - Банк Москвы. На сегодняшний день в трех верхних по доходам сегментах клиентов ВТБ24 держит от 25% до 40% рынка России. Точнее, 40% всех клиентов, которые разместили на счетах банков от полумиллиона долларов или от 15 млн. рублей и выше, обслуживается в этой кредитной организации.

Технологии, НТП

Высокая стоимость внедрения телекоммуникационных и автоматизированных систем. Длительный процесс наладки и длинный испытательный период. Высокий процент сбоев и поломок на раннем этапе использования.

Состояние экономики и финансовая система

Отмечают следующие отрицательные макропоказатели банковской отрасли экономики России:

падение рентабельности по наиболее простым продуктам как автокредитование (по данным FrankResearchGroup, на 1 июля 2011 года портфель автокредитов Сбербанка составил 67,6 млрд руб., что соответствует 10,3% всего рынка автокредитования);

низкая рентабельность по депозитарным продуктам розницы, приводящим к нулевой/негативной марже (чистая процентная маржа (без учета Сбербанка России) в 2010 году упала с 4,3 до 3,9%. Если же не брать в расчет кризисный 2009 год, когда фондирование было аномально дорогим, а убытки покрывались за счет масштабных вливаний капитала, снижение окажется еще более заметным: с 6,1% в 2008 году доупоминавшихся 3,9% в 2010-м);

недостаток ликвидности в банковской системе, вызванный проведением жесткой бюджетной политики Минфином с начала 2011 года, а также оттоком капитала нерезидентов, которые занимают 31,4% в структуре учредителей Сбербанка;

высокий инфляционный фон, так цены на товары и услуги в России увеличились за 2011 год на 6,1% (по странам ЕС - на 3,0%). Неизбежный процесс консолидации рынка приведет к повышению уровня конкуренции.

Действия властей

Недостаток ликвидности в банковской системе, вызванный проведением жесткой бюджетной политики Минфином с начала 2011 года, а также оттоком капитала нерезидентов, которые занимают 31,4% в структуре учредителей Сбербанка являются ярким примером негативного воздействия властей на бизнес.

Система внешних коммуникаций

Главным недостатком системы CRM реализованной Сбербанком является высокая степень привязки к телефонным системам и сети интернет. Автоматизация может привести к резкому ограничению связи клиентов и персонала компании.

Социально-культурная среда

Угрозами со стороны культурной среды являются не соблюдение принципов и ценностей регламентированных миссией и стратегией Сбербанка, что негативно влияет на взаимоотношения между сотрудниками и клиентами.

Вывод: определим сильные и слабые стороны внутренней среды Сбербанка России

Таблица 7. Матрица SWOT-анализа

Силы	Слабости
S1 - Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. S2 - Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. S3 - Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W1 - Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации. W2 - Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. W3 - Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

2.2 Описание и анализ внутренней среды компании

2.2.1 Цели дерево целей

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время (см. принципы S. M. A. R. T.).

При построении "дерева целей" его проектирование идет по методу "от общего к частному". Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя. Если в Вашем распоряжении, находится, например, паяльник, то с его помощью, возможно, изготовить, например, радиоприемник, но само по себе наличие в ваших руках этого инструмента, не гарантирует достижения результата.

Дерево целей выглядит следующим образом:

1. Увеличить прибыль компании.

1. Увеличить доходы.

2. Сократить издержки.

Как методы увеличения доходов, так и методы сокращения издержек должны быть не абстрактными, выписанными из очередного учебника, а иметь прямое отношение к конкретному бизнесу конкретной компании. В противном случае, от такого построения пользы будет не больше, чем от этого учебника. К сожалению, обычно пример построения дерева целей представляет собой просто перечень всех возможных вариантов стратегий абстрактной организации. Реальное дерево целей, наоборот, содержит в себе четкую декомпозицию выбранной автором стратегии.

Основная ценность построения дерева целей - отображение способа достижения Генеральной цели через составление иерархического перечня понятных и достижимых целей нижнего уровня. Если при ознакомлении с деревом целей по прежнему неясно, как достичь Главную или какую-либо из целей более низкого уровня, то дерево целей составлено абсолютно бесполезно.

Этапы построения дерева целей

1. Формулировка стратегической цели. Это вершина дерева, так же может быть глобальная большая и очень сложная цель, в отличии от стратегической, в возможности ее конечной достижимости. (пример, стратегическая - увеличение продаж, глобальная - увеличение капитала в определенную сумму; стратегическая - личностный рост, глобальная - выучить 5 ин. языков). Эта цель отвечает на вопросы: что я (мы, организация) хотим получить или получать в прошествии такого-то срока? Кем я хочу быть? Чего хотим достигнуть или достигать? Ответ - записываем в вершину.

2. Записываем условия, подцели способствующие осуществления глобальной стратегической цели. Отвечая на вопросы,: при каких условиях возможна реализация поставленной цели? Какие задачи или цели нужно решить, что бы осуществить цель номер 1? См. пример ниже.

2.1. Выделить те цели и задачи, условия, которые зависят напрямую от нас (себя), или поддаются косвенному нашему влияния, или наоборот - являются абсолютно от нас независимыми. Обычно это формулируют как внутренними, внешними или косвенными условиями. Подпишите, соответственно, условия, цели или задачи. Этот пункт можно пропустить. Но иногда он тоже нужен.

3. Дробим дальше цели, делаем ту же процедуру, что и в случае в п. 2, но только в отношении 2-го ряда целей. Наша задача выстроить последовательную иерархию до тех пор, пока все цели на сведутся к реализации конкретной мелкой задачи, то ли разово выполненной, то ли находящейся в постоянном цикле.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

Сбербанк России - современный универсальный банк с большой долей участия частного капитала, в т. ч. иностранных инвесторов. Структура акционерного капитала Сбербанка России свидетельствует о его высокой инвестиционной привлекательности.

На сегодняшний день Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации, Центральной и Восточной Европы, занимает лидирующие позиции в основных сегментах финансового рынка России и входит в двадцатку крупнейших по капитализации банков мира.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту;

обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания;

сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны. Увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза;

усилить работу с корпоративными клиентами;

привлечь в банк и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов;

увеличить удельный вес средств корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и долговых обязательств корпоративных клиентов в активах нетто до 45%;

обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта;

опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими;

диверсифицировать ресурсную базу банка, в том числе используя внешнее фондирование;

повысить удельный вес непроцентных доходов в структуре общих доходов банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам;

обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%;

достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции банка в экономику России;

обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%;

внедрить в банке полнофункциональную систему управления рисками;

создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему управления банком, основанную на экономических рычагах управления и оптимальной системе распределения полномочий;

повысить управляемость банком путем расширения самостоятельности территориальных банков и совершенствования технологии принятия решений;

оптимизировать филиальную сеть банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

2.2.2 Функции и основные этапы управления ОАО "Сбербанк России"

Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Для эффективного, целостного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

Рассмотрение управления как совокупности и процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ управления и возможность peaлизации разных подходов при принятии управленческих решений. Представители школы административного управления описали функции менеджера, но при этом рассматривали их как независимые друг от друга. Однако авторы процессного подхода, напротив, считают их взаимосвязанными. В их изложении управление - это процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других не может быть единовременным действием, это, как правило, серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями.

Различные концепции управления предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций управления. Эти функции, по существу, такие же древние, как и само общество, которое в течение своей истории прошло путь от интуитивного, полусознательного обеспечения условий жизнедеятельности общества к научно обоснованному управлению.

В системе Сбербанк реализуются практически все основные функции менеджмента.

По организационной структуре Сберегательный банк РФ является крупной кредитной организацией. Поскольку он имеет помимо головного офиса в г. Москве сеть филиалов и представительств по России. Органы управления Сбербанка включают: общее собрание акционеров, Наблюдательный Совет, Правление (совет директоров банка во главе с президентом). Компетенция органов управления банка определена в его уставе. Непосредственное руководство текущей деятельностью коммерческого банка осуществляет правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления, его заместителей и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления оформляются в форме приказа председателя правления банка. При правлении банка создается Кредитный комитет.

В функции Кредитного комитета входят:

разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

подготовка заключений по предоставлению ссуд;

рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием и ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием акционеров. Порядок деятельности комиссии определяется внутренними документами общества, утверждается общим собранием собственников банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета банка и правления банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Ревизионная комиссия подотчетна общему собранию акционеров.

Разветвленная филиальная сеть Банка определяет необходимость сохранения четырехзвенной структуры: центральный аппарат - территориальные банки - отделения - филиалы и агентства.

Будет продолжена работа по оптимизации филиальной сети Банка, получит дальнейшее развитие практика укрупнения территориальных банков, основанная на переходе от существующего административно-территориального деления к делению по сложившимся крупным экономико-географическим зонам. Укрупнение территориальных банков позволяет усилить их инвестиционный потенциал, добиться соответствия между уровнем развития территориального банка и экономическим потенциалом региона, даст новые возможности для совершенствования работы расчетной системы Банка, внедрения современных технологий и средств автоматизации, повышения эффективности управления отделениями и филиалами, активами и пассивами, персоналом Банка.

Результатом укрупнения территориальных банков станет расширение участия в значимых региональных инвестиционных проектах и программах экономического развития и, как следствие, создание новых рабочих мест в реальном секторе экономики. Будут обеспечены условия для более эффективного обслуживания крупных региональных клиентов. Неотъемлемыми функциями территориальных банков станут проведение исследований и оценок региональных рынков, формирование процентной и тарифной политики с учетом экономических и социальных условий развития региона, определение стратегических направлений развития операций Банка в регионе.

Операционное Управление Сбербанка России (Управление) является структурным подразделением центрального аппарата Сбербанка России.

Задачами Управления являются:

Эффективное осуществление основных видов деятельности Управления, а именно:

Организация обслуживания юридических и физических лиц (резидентов и нерезидентов) в Центральном аппарате;

Привлечение финансовых ресурсов за счет развития клиентской базы;

Обеспечение увеличения доходов и снижения расходов Банка (его структурных подразделений), по основным видам деятельности Управления;

Развитие направлений деятельности Банка, входящих в компетенцию Управления.

Управление в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

осуществляет расчетно-кассовое обслуживание физических и юридических лиц, в том числе бюджетов;

привлекает на договорных условиях денежные средства юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте; осуществляет операции кредитования физических лиц, в том числе овердрафтного кредитования по счетам банковских карт, в установленном Банком порядке;

принимает на инкассо векселя, платежные и расчетные документы в рублях и иностранной валюте;

совершает операции по купле-продаже иностранной валюты в наличной и безналичной формах, в том числе за счет и по поручению клиентов, а также дорожных чеков;

проводит документарные операции по поручению клиентов;

осуществляет операции с драгоценными металлами и монетами из драгоценных металлов в установленном Банком порядке;

предоставляет в аренду индивидуальные сейфы физическим и юридическим лицам;

осуществляет выдачу и обслуживание пластиковых карточек, развивает совместно с другими управлениями Банка сеть банкоматов и терминалов в торговых и сервисных предприятиях;

проводит операции с векселями в рублях и иностранной валюте в установленном Банком порядке

на договорной основе по поручению и за счет средств юридических и физических лиц проводит операции с ценными бумагами;

в пределах установленных лимитов и в установленном Банком порядке проводит операции с ценными бумагами за счет средств Банка;

другие функции.

Функции элементов организационной структуры.

Функции Директора Операционного управления:

Осуществляет руководство деятельностью управления,

Организует разработку перспективных и текущих планов управления, Координирует работу и оказывает помощь соответствующим структурным подразделениям территориальных банков и осуществляет необходимый контроль за их деятельностью,

Способствует созданию необходимых условий труда, представляет на рассмотрение руководству Банка предложения по изменению структуры, штатного расписания Управления.

Функции заместителя директора:

В период отсутствия директора управления выполняет его функции, в соответствии с распоряжением Президента Банка.

Функции Отдела Операционного обслуживания юридических лиц

Ведет счета юридических лиц;

Совершает операции по купле-продаже иностранной валюты в безналичной форме за счет и по поручению клиентов;

Проводит документарные операции по поручению клиентов; Оказывает консультационные и информационные услуги юридическим лицам по вопросам, входящим в компетенцию Отдела;

Осуществляет иные операции и сделки, входящие в компетенцию Отдела в установленном Банком порядке; Участвует в разработке и внедрении автоматизированных систем, использующихся при осуществлении отделом своей деятельности.

Функции Отдела Валютного контроля:

Контроль за правомерным проведением платежей в иностранной валюте и рублях РФ между резидентами и нерезидентами, в соответствии с валютным законодательством РФ.

Функции Отдела Пластиковых карт:

выдача карт и ПИН-конвертов к ним, прием сдаваемых клиентами карт, прием заявлений по утрате карт, обслуживание счетов клиентов по расчетам с использованием карт, прием от юридических лиц списков на зачисление денежных средств на счета банковских карт и передача их в Управление Учета и Контроля Сбербанка России.

Функции Отдела Ценных бумаг и анализа рынка:

выдача и оплата векселей, внебалансовый учет операций по векселям, прием в залог векселей Сбербанка России и их выдача из залога, выдача и оплата депозитных сертификатов Сбербанка России.

Функции Кассового Отдела:

оформление документов на прием и выдачу наличных денежных средств по счетам, оформление документов на выдачу чековых книжек, проверка кассовой дисциплины организаций, оформление приходных и расходных документов сотрудникам банка на внесение платежей, получение командировочных расходов и так далее, учет ценных бланков.

Функции отдела обслуживания частных вкладов:

открытие и закрытие счетов, обслуживание счетов физических лиц, перечисление средств со счета по поручению клиента, составление отчетов и передача их в Управление Учета и Контроля.

2.2.3 Процессы принятия управленческих решений

Основные стадии подготовки принятия решения

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

Сбор информации;

Анализ полученной информации;

Выяснение актуальности;

Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

Разработка альтернативных вариантов решения;

Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

Составление программ решения;

Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

Доведение решений до конкретных исполнителей;

Разработка мер поощрений и наказаний;

Контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческого решения.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

Линейное программирование;

Имитационное моделирование;

Метод теории вероятности;

Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка носит в основе своей формализованный характер. Связано это, во-первых; с тем, что Сбербанк России хотя и является с 1992 года акционерно-коммерческим банком, но в составе акционерного капитала доля государства остается более 60%. Во-вторых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и банковского менеджмента. Еще одним фактором, влияющим на процесс принятия решений в отделениях Сбербанка Кемеровской области являются внешние требования и указания Председателя Кемеровского банка Сбербанка РФ г-на А.М. Драгунова, который представляет собой тип жесткого и негибкого управленца доперестроечных времен. Тем самым руководителям отделений и управленческому персоналу практически навязывается выбор определенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себя основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабатывается в экономическом управлении Сбербанка России. Процентные ставки по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизованно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориальном банке. Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Кемеровского банка.

Тем не менее в отделении создан координирующий орган, куда входят представители основных отделов - Совет отделения, которым принимаются многие управленческие решения внутреннего характера.

Из методов принятия решений используются метод неспециалиста, декомпозиции, диагностики и метод аналогий.

2.2.4 Тип организационной структуры и её виды. организационная структура Сбербанка РФ

Понятие "структура" латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует следующие типы организационных структур: линейная, линейно-функциональная (штабная), функциональная, дивизиональная и матричная структура.

Линейная организационная структура

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Достоинства линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

четко выраженная ответственность;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

затруднительные связи между инстанциями;

концентрация власти в управляющей верхушке.

высокие требования к руководителю;

ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Достоинства функциональной структуры управления:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решения;

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т.п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т.п.).

Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Преимущества линейно-функциональной структур:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная организационная структура управления.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации. Таким образом, дивизиональная организационная структура - это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. [4, с. 253]

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном "колодце". По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Достоинства матричной системы управления:

активизация деятельности руководителей - активная творческая деятельность по совершенствованию производства;

усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;

поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;

обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

Организационная структура Сберегательного Банка РФ.

По форме организации Сбербанк России является акционерным банком открытого типа. Его учредитель - Центральный банк России, которому принадлежит и контрольный пакет акций Сбербанка. Это показывает монопольное положение банка на рынке финансовых ресурсов. Сбербанк является абсолютным монополистом на рынке частных вкладов, конкурировать с которым коммерческим структурам сложно. Только Сбербанк предлагает гарантии государства по вкладам. Акционеры банка - юридические и физические лица. Основная доля акций (более 90%) выпущена в форме обыкновенных и небольшая - в виде привилегированных акций. Акции - именные. Первичное размещение новых выпусков акций осуществляется в порядке открытой подписки, последующие выпуски используются для наращивания капитала.

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами: структурой его управления и структурой функциональных подразделений и служб. Главное назначение органов управления - обеспечивать эффективное руководство коммерческой деятельностью банка на основе реализации операций.

Структура управления банком предусматривает органы управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковской деятельности. Высшим органом управления Сбербанком является собрание акционеров, которое решает задачи: принимает решение об образовании банка, утверждает акты, документы о его деятельности; принимает Устав; рассматривает и утверждает отчет о результатах деятельности банка за прошедший период и направления распределения прибыли; выбирает членов исполнительных и контрольных органов. Собрание акционеров избирает наблюдательный совет и правление банка. Для общего руководства работой банка, наблюдения за деятельностью правления и ревизионной комиссии избирается Совет банка. Задачи Совета банка: определяет направления деловой политики банка, контролирует работу правления и ревизионной комиссии, утверждает годовой отчет, осуществляет контроль за кредитной и инвестиционной работой, избирает председателя. При Совете создаются два комитета: кредитный и ревизионный. Кредитный комитет разрабатывает кредитную политику банка, структуру привлекаемых средств и возможности их размещения, пути создания инвестиционных фондов, а также трастовые операции. Ревизионный комитет занимается проверкой соблюдения законодательных актов, проведением сплошных и выборочных проверок кредитных, валютных и расчетных операций и др.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации его собственного капитала и организационное построение, т.е. степень развития сети банка.

Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом:

Сберегательный банк РФ (как головная контора);

территориальные банки;

отделения;

филиалы и агентства.

Сберегательный банк РФ как головная контора организует работу низовых подразделений банка. Осуществляются исследование и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по определению приоритетных направлений развития, текущее и стратегическое планирование, бюджетирование, управление рисками, активами и пассивами банка; изучение экономики и финансового рынка страны; обеспечение системы

Сбербанка РФ информацией о деятельности его учреждений, управление кредитными ресурсами и внутрисистемными финансовыми потоками. Сбербанк РФ вместе с и службами осуществляет маркетинговый анализ, ориентированный на изучение конъюнктуры региональных рынков, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование банковских продуктов и услуг.

Территориальные банки проводят анализ деятельности своих учреждений исходя из их подчиненности и экономики отдельных регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. В настоящее время происходит укрупнение территориальных банков, основанное на переходе от существующего административно-территориального деления к делению по сложившимся крупным экономико-географическим зонам. Укрупнение территориальных банков позволяет усилить их инвестиционный потенциал, добиться соответствия между уровнем развития территориального банка и экономическим потенциалом региона, участвовать в крупных региональных программах экономического развития. В результате появятся новые возможности для совершенствования расчетной сети банка, внедрения современных технологий и средств автоматизации, повышения эффективности управления отделениями и филиалами, активами и пассивами, персоналом банка.

Сегодня главная цель - повысить самостоятельность территориальных банков, сократить сроки выполнения отдельных операций, улучшить качество обслуживания клиентов. Необходимо повысить гибкость управления банком, обеспечить быстроту реакции на меняющиеся рыночные условия, оптимизировать территориальную сеть с учетом экономических и социальных факторов, опережающими темпами развивать современные информационные технологии.

...