Низшим звеном в структуре Сбербанка являются агентства. Они создаются при крупных предприятиях или организациях либо в отдаленных уголках страны, где имеются малонаселенные районы, и выполняют узкий круг операций, например по выплате заработной платы, приему коммунальных платежей и др. Поэтому в дальнейшем предполагается заменить нерентабельные агентства на передвижные операционные кассы, изменить режимы работы агентств с учетом как экономических, так и социальных факторов и др.

Проведенная в последние годы централизация управления учреждениями Сбербанка обеспечит усиление контроля и координацию работ его структурных подразделений.

Специфическая деятельность Сберегательного банка с частными лицами обусловливает формирование его пассивных и активных операций, которые отличаются от операций коммерческих, ипотечных и инвестиционных банков.

2.2.5 Стиль и методы управления в ОАО "Сбербанк России"

Финансирование и налоговая система - экономические методы управления.

Финансирование как такового нет, т.к. Сбербанк России является открытым акционерным обществом, все привлечения средств за счет применения гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики.

Налоговая система - особенно важный метод в рамках управления; посредством установления высоких ставок налогов государство способствует снижению деловой активности. Занижение ставок ведет к росту активности предприятия.

Также на предприятии используются социально-психологические методы управления (управление группами, профессиональный отбор персонала). Они используются для повышения активности сотрудников с помощью создания необходимых условий деятельности; формирования благоприятного климата; эффективного применения видов.

Принципы и системы оплаты труда.

Экономическая мотивация персонала состоит из трех основных составляющих:

1. прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии;

2. дополнительные выплаты;

3. штрафы.

В качестве основных экономических методов управления в Сбербанке выступает налоговая система, система финансирования, система заработной платы и премирования, которые должны быть максимально связаны с результатами деятельности коллектива.

В организации используется оплата труда повременная.

Повременная форма оплаты труда в зависимости от отработанного времени, квалификации работника (присвоенного ему разряда) и качества его труда. Включает две системы: повременную простую и повременно-премиальную. Каждая их них может быть индивидуальной, если результаты труда каждого работника учитываются и оплачиваются отдельно; и коллективной - по результатам работы коллектива.

при повременно-простой системе оплата труда осуществляется по тарифным ставкам присвоенного разряда (установленным окладам) за фактически отработанное время независимо от количества и качества выполненных работ;

при повременно-премиальной - кроме тарифной заработной платы начисляется ещё и премия за достижение установленных показателей (количественных и качественных).

Премиальная заработная плата зависит от выполнения планов.

Материальное стимулирование можно усовершенствовать доплатами и надбавками к заработной плате:

1. Доплаты, размер которых гарантирован государством

надбавка за непрерывный стаж. Стаж - 1 год даёт право на надбавку 10%, 3 года - 20%, 5 лет - 30% (максимум надбавки);

за работу в выходные и праздничные дни. Оплата производится в двойном размере часовой тарифной ставки, сдельной расценки или дневного заработка;

за работу в сверхурочное время. За первые 2 ч сверхурочной работы оплату производят в полуторном размере, остальные часы в двойном размере. За 2 дня подряд сверхурочная работа не должна превышать 4-х часов, а за весь год - 120 ч.

Формальная и не формальная структура коллектива.

Формальная структура - социальная структуры группы или организации, определяемая точно установленными правилами, целями.

Коллектив предприятия работает в формальной группе, т.к. у них общие интересы и цели, которые связывают для достижения успешной деятельности организации.

Стиль руководства в организации.

В Банке нет единого стиля, присутствует как и демократичный стиль руководства, так и авторитарный.

Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчинённых к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчётливо даёт понять, что последнее слово всегда остаётся за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчинённые являются первоклассными профессионалами.

Но в отдельных случаях проявляется авторитарный стиль управления, т.к. полнота власти находится у заведующей, иногда решения принимаются ее единолично. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы.

Состояние лидерства в организации.

Лидером предприятия является Заведующая. Она обладает определёнными чертами: эмоциональность, коммуникабельность, уверенность в себе, энергичность, знание дела, предприимчивость. Лидер оказывает влияние на коллектив, направляя его усилия на достижение целей организации.

Уровень конфликтности и морально-психологического климата в коллективе.

Несмотря на карьерный рост руководителя, в коллективе не очень благоприятный морально-психологический климат. Конфликты во внутренней среде организации довольно частые вероятность их возникновения высокая.

Степень влияния личности руководителя организации на ее имидж.

Несмотря на морально-психологический климат во внутренней среде организации, это не как не выносится за пределы коллектива, поэтому имидж Банка позитивен.

2.2.6 Персонал и корпоративная культура

В результате проведенных в России экономических реформ термины "корпорация", "корпоративное управление" стали все чаще использоваться в средствах массовой информации и в литературе, постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями, как об одном из магических способов эффективного управления и вывода российских предприятий из кризиса.

Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений корпоративной культуры:

1) усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;

2) атмосфера или социальный климат в организации;

3) доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Предназначение корпоративной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере.

Корпоративная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.

Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией - можно говорить о корпоративном духе.

Корпоративная культура выполняет две основные функции:

1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2) внешней адаптации: помогает организации адаптироваться.

Если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет.

Основные элементы корпоративной культуры:

1. Поведенческие стереотипы.

2. Групповые нормы - свойственные группам стандарты и образцы поведения.

3. Провозглашаемые ценности - артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация ("качество продукции", "лидерство на рынке).

4. Философия организации - наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5. Правила игры - правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок".

6. Организационный климат - чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт - методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Ни один из этих компонентов самостоятельно не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в комплексе они дают довольно полное представление о корпоративной культуре.

Многие компоненты корпоративной культуры сложно обнаружить постороннему человеку. Можно не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей, даже проведя достаточно большое количество времени в организации. Приходя в организацию, каждый член коллектива проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.

2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).

2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля - рыночного, административного и кланового).

4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).

5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).

6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).

7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Банк был и остается одним из крупнейших работодателей России: по состоянию на 31 декабря 2012 года фактическая численность персонала Сбербанка составила более 245 тысяч сотрудников. Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка. Без профессиональных и хорошо мотивированных сотрудников невозможно реализовать те амбициозные задачи, которые ставит перед собой банк. Это понимание было отражено в стратегии развития банка и последовательно нами реализуется. Человеческий капитал банка - это еще одно измерение нашей миссии.

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям, что провозглашено в корпоративном этическом Кодексе.

Существует система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за нарушение

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Цель - формирование чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

Традиционны корпоративные празднования: День сотрудника Сбербанка, подведение итогов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

Описанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации

В банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни сотрудников - от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.

В 2010 году мы продолжили консолидацию обучения и профессионального развития персонала на основе Корпоративного университета - перед ним встают действительно колоссальные и уникальные задачи. Их уникальность связана с масштабами Сбербанка и с тем прорывом в уровне подготовки сотрудников, который мы все должны совершить в ближайшие годы.

Новая программа обучения и развития менеджеров

Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель Банка - обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. В 2010 году обучение по различным программам управленческой подготовки прошли более 15 тыс. руководителей.

Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2010 года профессор стратегического менеджмента Лондонской бизнес-школы Дональд Салл провел семинар "Успешная реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость". В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией "Лидерство, доступное всем", состоялся семинар Стивена Спира "Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство". Перед сотрудниками Банка также выступали Энтони Хурихан и Стивен Кови.

Чтобы обеспечить качественное обучение и переподготовку сотрудников, необходимы высокопрофессиональные бизнес-тренеры и современная инфраструктура. С 2009 года мы активно формируем общероссийскую команду внутренних тренеров, которые должны стать основной движущей силой Корпоративного университета Сбербанка. Обучение и развитие сотрудников осуществляется на базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным программам.

Сбербанк активно строит и реконструирует собственные учебные центры в Москве и регионах. На стадии проектирования находится огромный кампус Корпоративного Университета в Подмосковье, куда смогут приезжать учиться более 200 человек одновременно. Готов к работе после реконструкции Учебный центр в Одинцово. Активно развиваются учебные центры в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону и других городах.

Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Именно благодаря передовым технологиям, мы предоставляем равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на наши колоссальные масштабы: например, коучинг-сессии проводятся при помощи видеоконференцсвязи и IP-телефонии.

2.2.7 Система мотивации

Мотив - сложное интегральное психологические явление. Это устойчивое свойство, содержащий потребности, а также намерения что-то сделать, включая побуждение к этому. Существует много определений мотивации, однако все они определяют процесс, который происходит внутри человека и побуждает к действию, заставляя ее вести в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Поведение же личности, как правило, направляется его наиболее сильной потребностью, которую она стремится удовлетворить, активизируя при этом всю свою энергию и возможности. [1]

Структуру мотивации можно отделить на три блока:

Потребности;

"Внутренний фильтр" (моральный контроль, оценка своих возможностей, интересы, склонности и т.д.);

Целевой блок (образ предмета, который может удовлетворить потребность, цель, процесс удовлетворения потребностей). Именно потребности выступают источником активности человека, благодаря им осуществляется регулирование поведения личности, определяется направленность мышления, эмоций, чувств и воли человека.

Мотивация труда государственных служащих влияет на их производительность и направленность, повышение профессиональной компетентности и карьерного роста, а также достижения организационных целей.

Мотивация как инструмент управления персоналом станет более действенным, если использовать различные мотивы, между которыми Нужно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и др. Чтобы умело управлять персонала надо соединить первичные и второстепенные необходимости, внутреннюю и внешнюю вознаграждение.

Система мотивации персонала - одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т.п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального и личностного развития сотрудников.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;

3) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

4) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

Мероприятия по усилению мотивации персонала в ОАО "Сбербанк России"

Повышение эффективности предпринимательства как основной формы хозяйствования в современных условиях развития рыночных отношений связано с совершенствованием и активизацией организационного, финансового и инновационно-менеджмента, хозяйственного механизма в целом на уровне предприятий различных форм собственности. Существует множество конкретных путей повышения эффективности деятельности различных субъектов хозяйствования. В зависимости от особенностей и сложности производственно-экономических систем существует немало конкретных мер по повышению эффективности предпринимательской деятельности. Вариант возможных конкретных организационно - экономических мероприятий по эффективности деятельности предприятия показано на рис. 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Вариант возможных организационно-экономических мероприятий развития предприятия

Эти методы и формы отражают низкую конкретных организационно-экономических мероприятий, осуществление которых в определенной совокупности и очередности могут заметно повысить эффективность деятельности предприятия. Меры, касающиеся организационных структур управления субъектами хозяйствования и развитие необходимой рыночной инфраструктуры, без решительного совершенствования и развития которых невозможно радикальное повышение эффективности предпринимательства. Управленческая деятельность - это часть функционирования предприятия. Процесс управления состоит из следующих этапов: владение эффективными средствами управления, предвидение последствий от использования определенной методики, сравнения принятых приемов с конкретными условиями на основе положительных и отрицательных эффектов.

Высшее руководство передает многочисленные функции в функциональных подразделений, но степени гибкости и новаторства могут уменьшаться.

На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

1) Повышение квалификации персонала.

2) Введение системы поощрений и наказаний.

3) Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Мотивация и награды в организации - неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления - к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическая поведение - это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Стратегическую поведение можно и нужно сознательно формировать на основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают поведенческие нормы, нормативы и границы деятельности.

Различают следующие виды компенсации: положительную, ориентированная на приятные последствия от правильных, с точки зрения организации, действий; негативную, которая предусматривает неприятные для субъекта меры в случае его "неправильных", с точки зрения организации, действий; наказания и "тушения", что означает прекращение положительной компенсации в ответ на "неправильные" действия с целью пресечения (без отрицательной компенсации и наказания). Мотивация способствует формированию поведения индивида, группы или организации в целом.

Для определения роли мотивации, следует обратить внимание на содержание таких законов: закон возрастания сложности задач в процессе функционирования "внутреннее эффективной организации".

Рассмотрим основные мотиваторы стратегического поведения работников на производственном предприятии в таблице 4.

Таблица 8. Анализ показателей мотивации стратегического поведения

Направленность мотивации	Мотиваторы стратегического поведения
Для квалифицированного рабочего	Достижение соответствующего социального статуса Соответствие денежного вознаграждения работе, которую выполняет квалифицированный рабочий служебное продвижение Благоприятные условия для эффективной трудовой деятельности Чувство причастности к делам фирмы Безопасность и защита трудовой деятельности
Для служащего одного из отделов аппарата управления организации	Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение Благоприятная форма оплаты труда Признание в коллективе Продвижение по службе
Для руководителя функционального отдела	Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение Полное признание и адекватное оценки выполненной работы Содержательная, интересная работа Благоприятные условия труда
Для представителя высшего уровня управления	Полное признание выполненной работыдисциплина труда Осознание общественной полезности труда Интересная, содержательная работа Материальная мотивация
Для неквалифицированного рабочего	Личные контакты с менеджером Помощь в решении личных проблем стабильность занятости Справедливая оплата труда Благоприятные условия труда Безопасность и защита трудовой деятельности

Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы.

Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и неденежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежной вознаграждении, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнюю вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая - предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:

1) повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;

2) предоставление льгот;

3) содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

4) поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);

5) больше (или меньше) ответственность;

6) увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т.п.

Гибкий график работы (Flexitime) - один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:

1) непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;

2) отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы. Каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

1) Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;

2) Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

3) Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

2.2.8 Эффективность управления

В условиях бурного развития рынка финансовых услуг, наблюдающегося в мировой экономике на протяжении последних десятилетий, особое значение приобретает проблема идентичности оценки эффективности деятельности кредитных организаций в транснациональном масштабе.

В современной научной литературе существует множество трактовок понятия "эффективность", но все они в итоге к двум общим определениям:

эффективность есть соотношение затрат ресурсов и результатов, полученных от их использования;

эффективность есть социально-экономическая категория, показывающая влияние способов организации труда участников процесса на уровень достигнутых ими результатов.

Анализ эффективности банковской деятельности чаще всего приводят, используя первое положение, согласно которому эффективность банка или банковской системы рассчитывается исходя из близости значений показателей деятельности каждого банка (например, издержек, прибыли и т.д.) к некой, заранее определенной границе эффективности.

В целях соответствия принудительным требованиям, избежание банковских рисков, обеспечения устойчивости банки должны разрабатывать и применять эффективные процедуры оценки и управления своей деятельностью.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания.

низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка

исключительно низкий уровень производительности труда. Поэтому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков.

недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками

слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка - качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

ОАО Сбербанк России может значительно активизировать свою деятельности без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса. Можно выделить следующие мировые тенденции: развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг, активизация деятельности на рынке ценных бумаг и использование современных информационных технологий. И именно внедрение и использование ОАО Сбербанк России системы эффективных показателей, который позволит банку в будущем перейти на качественно новый уровень предоставления банковских услуг и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

III. Уникальность организации и её конкурентные преимущества

За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка. Возможности и потенциал развития Банка будут и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе будет оставаться одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире. Даже с учетом различных сценариев последствий текущей нестабильности на международных финансовых рынках российский рынок в среднесрочной перспективе будут характеризовать:

высокие темпы роста значительный размер. Среднегодовые темпы роста объемов банковского сектора России на период до 2014 года прогнозируются в зависимости от сценария на уровне от 18 до 24%. При этом к 2014 году объем активов банковского сектора составит порядка 70 - 80% по отношению к ВВП, что существенно ниже многих международных аналогов и свидетельствует о наличии большого потенциала для дальнейшего роста. В итоге к 2014 году российский рынок по объему чистых доходов будет сопоставим с совокупным рынком восточноевропейских стран, примерно равен рынку Индии, в несколько раз будет превышать другие крупные быстрорастущие рынки (например, Турции) и составлять примерно одну треть от рынка Китая;

высокая рентабельность операций. По соотношению рентабельности капитала и его стоимости рынок России сопоставим с наиболее привлекательными развитыми рынками и превосходит практически все крупные быстрорастущие рынки мира. Ожидается, что, несмотря на некоторое сокращение маржи по основным продуктам, российский банковский рынок и к 2014 году останется привлекательным по этому показателю;

тенденция к консолидации банковского сектора. Сегодня банковский рынок характеризуется низкой концентрацией активов - на долю пяти крупнейших банков приходится немногим более 40% активов, что существенно меньше, чем в странах с более развитым финансовым сектором. Большое количество средних и мелких игроков совокупно контролируют от 30 до 40% рынков отдельных банковских продуктов.

Неизбежный процесс консолидации рынка создаст, с одной стороны, очевидные возможности для более крупных участников рынка, а с другой стороны, в итоге приведет к повышению уровня конкуренции, что благоприятно скажется на качественных характеристиках работы сектора в целом. Кризисная ситуация в экономике, вероятно, увеличит темпы и масштабы консолидации сектора.

Рассмотрим возможности и угрозы развития Сбербанка России.

Таблица 9 Возможности и угрозы.

Возможности	Угрозы
O1 - Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов. O2 - Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. O3 - РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	T1 - Региональные банки: развитие региональных банков. T2 - Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 - Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Эти тенденции и обуславливающие их факторы носят долгосрочный характер, что позволяет говорить о том, что финансовый рынок Российской Федерации будет структурно привлекательным не только до 2014 года, но и в последующие 5 - 10 лет. Все это определяет огромный потенциал развития Сбербанка как в контексте российского рынка, так и в международном масштабе.

Заключение

Коммерческие банки - единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики.

Коммерческие банки - посредники продвижения в систему рыночной экономики и мирохозяйственных связей других участников рынка - промышленности, торговли, небанковского финансового сектора, государства и населения - через обслуживание их денежных потоков. Причем банки, в отличие от других финансовых небанковских структур, обеспечивают основную часть всех средств денежного обращения конкретной страны.

В условиях бурного развития рынка финансовых услуг, наблюдающегося в мировой экономике на протяжении последних десятилетий, особое значение приобретает проблема идентичности оценки эффективности деятельности, кредитных организаций в транснациональном масштабе.

Понятие эффективности деятельности коммерческого банка многоаспектно, и в качестве критериев эффективности банка можно рассматривать как сами финансовые результаты его деятельности, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых банком с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самого банка, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность деятельности коммерческого банка это не только результаты его деятельности, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности банка и контроле за ее реализацией.

На основе изложенной в выпускной квалификационной работе методики был проведен анализ и оценка эффективности деятельности ОАО "Сбербанк России", который показал, что в целом деятельность банка можно считать эффективной.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

1. низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания.

2. низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка

3. исключительно низкий уровень производительности труда. Поэтому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков.

4. недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками

5. слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

Проведенный анализ показал, что ОАО Сбербанк России может значительно активизировать свою деятельности без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса. Можно выделить следующие мировые тенденции: развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг, активизация деятельности на рынке ценных бумаг и использование современных информационных технологий. И именно внедрение и использование ОАО Сбербанк России системы эффективных показателей, который позволит банку в будущем перейти на качественно новый уровень предоставления банковских услуг и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

Список литературы

Нормативно-правовые источники

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2 [Электронный ресурс]: [принят Гос. Думой 21 октября 1994 г.: по состоянию на 14 мая 2008г.] // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

2. О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории РФ. Положение ЦБР от 26. 03.2010г. № 302-П [ред. От 12. 12.2010г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

3. Российская Федерация. Инструкция ЦБР. "О порядке регулирования деятельности банков" [принята 01. 10. 97 - №1: по сост. на 01 августа 1998г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - М., - 2012г.

4. Российская Федерация. Инструкция ЦБР. "О составлении финансовой отчетности" [принят 01. 10. 97г. - №17: по сост. на 02 ноября 2007г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - М., - 2012г.

5. Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. Текст // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Элекрон. дан. и прогр. - М., 2012.

6. Российская Федерация. О банках и банковской деятельности [Текст]: федер. закон № 395-1: [принят Гос. Думой 2 декабря 1990 г.]. - [с изм. и доп. от 3 июня 2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

7. Российская Федерация. О консолидированной отчетности кредитных организаций [Текст]: Положение Банка России № 29-П: [принят Гос. Думой 27 февраля 2002 г.]. - [с изм. и доп. от 10 января 2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

8. Российская Федерация. О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России) [Текст]: федер. закон № 86-ФЗ: [принят Гос. Думой 27 февраля 2002 г.]. - [с изм. и доп. от 10 января 2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

Электронные ресурсы

9. Анализ финансовой отчетности [Электронный ресурс]: учебник / Б.Т. Жарылгасова, А.Е. Суглобов. - М.: КНОРУС, 2008. - 312 с.

10. Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://сbr.ru

11. Официальный сайт ОАО Сбербанк России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru

12. Официальный сайт ОАО Сбербанк России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru/moscow/ru/about/today/

Учебники, монографии, брошюры

13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с. (Высшее образование).

14. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. - 576 с.

15. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев, И.А. Иванова. - М.: Издательский центр "Академия", 2013. - 320 с.

16. Денисон Д., Лиф К., Лэйн Н., Хойшберг Р. Изменение корпоративной культуры в организациях. - СПб.: "Питер", 2013 год, 192 с.

17. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: Издательский дом "Вильямс", 2003.

Размещено на Allbest.ru

...