Изучение деятельности салона сотовой связи

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРТСВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (СПбГЭУ)

Отчет по учебной практике

Изучение деятельности салона сотовой связи

студента 3 курса М304 группы Кузяева Далера Адьямовича

Группа компаний "Связной

Руководитель практики от кафедры

Дубина Ирина Викторовна, ст. преп.

Санкт-Петербург

2013 г

Содержание

Введение

Глава I.Общая характеристика ЗАО «Группы компаний Связной»

1.1 Правовой статус, нормативные документы, история создания и развития ЗАО «Группы компаний Связной

1.2 Основные направления деятельности организации

Глава II. Исследование и анализ рынков

2.1 Потребители услуг ЗАО «Группы компаний Связной

2.2 Конкуренты ЗАО «Группы компаний Связной»

2.3 Влияние различных факторов на рынок

2.4 Оценка доли рынка занимаемой ГК Связной

Глава III. Организация работы подразделений организации

3.1 Организационно-функциональная структура организации

3.2 Организация планово-экономической работы

3.3 Управление трудовыми ресурсами

Глава IV. Управление финансовыми потоками

Глава V. Оценка эффективности работы организации на основе анализа хозяйственной деятельности

Заключение

Список литературы

Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Целью экономической практики является формирование профессиональных базовых знаний, умений и навыков специальности посредством знакомства с деятельностью конкретной организации, ее функциональных подразделений.

Задачи экономической практики:

- закрепление теоретические и практические знаний, полученных в ходе обучения на обще-профессиональных и специальных дисциплинах: «Основы менеджмента», «Теория организации» «Маркетинг», «Экономика предприятия (организаций)», «Социально-экономическая статистика», «Методы экономического анализа», «Финансовый менеджмент», «Бухгалтерский учет»;

- ознакомиться с деятельностью специалиста на конкретном рабочем месте;

- получение навыков работы по организации своего труда;

- сбор и анализ полученной информации;

- оценка финансового состояния предприятия;

- анализ систем организации и управления конкретных производственных подразделений организации, представившей базу для практики;

Cбор первичного материала по организационно-правовой форме организации, о структуре организации, о формах управления в организации, об организации делопроизводства, для написания курсовых работ по дисциплинам «Стратегический менеджмент» и «Инновационный менеджмент».

Данный отчет состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы. Основная часть в свою очередь состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Объектом в данной работе является ЗАО Группа компаний «Связной».

Базой для прохождения практики служил салон сотовой связи «Связной» находящийся в г. Березники, входящий в группу компаний «Связной».

Глава I.Общая характеристика ЗАО «Группы компаний Связной»

1.1 Правовой статус, нормативные документы, история создания и развития ЗАО «Группы компаний Связной»

Закрытое акционерное общество «Группа компаний «Связной» (далее Общество, Компания), зарегистрировано 29 ноября 2004 года Межрайонной инспекцией МНС России №46 по г. Москве.

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц за ОГРН № 1047796913735 от 29 ноября 2004 года.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке - Закрытое акционерное общество «Группа компаний «Связной».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке - ЗАО «Группа компаний «Связной».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке - Closed Joint?Stock Company «Svyaznoy Group».

Место нахождения и почтовый адрес Общества - 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19.

ЗАО «Группа компаний «Связной» не имеет обособленных подразделений.

По состоянию на 31 декабря 2009 г. уставный капитал Общества составляет 1 100 000 000 (Один миллиард сто миллионов) рублей.

Уставный капитал Общества разделен на 110 000 (Сто десять тысяч) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10 000 (Десять тысяч) рублей каждая.

Количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров Общества - по состоянию на 31 декабря 2009 г. - 3.

Ведение реестра акционеров ЗАО «Группа компаний «Связной» осуществляется Открытым акционерным обществом «Центральный московский депозитарий».

Место нахождения и почтовый адрес: 105082, г. Москва, ул. Б. Почтовая, д. 34, стр. 8;

Лицензия Федеральной службы по финансовым рынкам на осуществление деятельности по ведению реестра № 10?000?1?00255 от 13 сентября 2002 г.

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на «Горбушке», офис площадью 20 квадратных метров - тогда в штате фирмы были всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2000 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими как Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2002 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.

В результате правильной оценки перспектив развития рынка сотовой связи в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом - «Связной». К этому моменту компания насчитывала 81 магазин.

Стремительное развитие продолжалось не только в Москве и Московской области. Осенью 2002 года открылись первые центры мобильной связи «Связной» в Санкт-Петербурге. Следующим этапом экстенсивного развития компании стало открытие магазинов в Нижнем Новгороде. рынок услуга конкурент

2004 год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети активно развивались в регионах, осваивали новые территории и меняли ассортиментную политику - рынок сотовой связи постепенно насыщался. В «Связном» откликнулись на перемены, приняв решение выбрать в качестве целевой аудитории молодых покупателей, активно интересующихся мобильными новинками. Был создан уникальный для российского рынка проект - галерея цифровых технологий «Связной 3», где компания представила более широкий ассортимент цифровой портативной техники: фотоаппараты и видеокамеры, ноутбуки, игровые приставки и навигаторы. Кроме того, в «Связном 3» впервые в России была реализована возможность открытого доступа покупателей к товарам.

В 2006 году «Связной» сделал заключительный шаг в процессе освоения новых регионов на территории России, открыв первые центры мобильной связи в Хабаровске и во Владивостоке. А в 2007 году вышел на рынок Республики Беларусь.

В июне 2007 года стартовала программа лояльности «Связной-Клуб» - бонусная программа для постоянных покупателей. Программа дает возможность получать баллы в «Связном» и в сетях партнеров и обменивать их на телефоны, фотоаппараты, аудио- и видеотехнику и любые другие товары и услуги в центрах мобильной связи «Связной». На данный момент «Связной-Клуб» - это крупнейшая бонусная программа в стране - число держателей карт уже достигло 10 млн. человек.

Стремление постоянно развиваться, отличаться от конкурентов, быть более яркими и узнаваемыми привело к тому, что в 2008 году был реализован проект «Ребрендинг розничной сети». Подготовительная работа над ним шла 2 года при участии ведущих российских и международных компаний. В результате облик «Связного» стал более привлекательным, позиционирование - ярко выраженным. В ближайшее время компании предстоит переоформить все магазины розничной сети. Предпосылкой для этого стало и изменение бизнес-стратегии компании, направленное на диверсификацию и выход на новые рынки.

Также в 2008 году открыт филиал компании в Поволжье путем объединения филиалов Нижнего Новгорода и Казани.

Компания постоянно наращивает объем и качество дополнительных услуг. Так, например, одним из приоритетных на данный момент является рынок финансовых услуг (всевозможные виды платежей, кредитов, страхования, денежные переводы).

Еще одно прорывное направление - интернет-продажи и заказ товаров по телефону. «Связной» является одним из крупнейших игроков в этой сфере бизнеса в России. В 2012 году интернет-магазин svyaznoy.ru отметит свой десятый день рождения.

В 2009 году было подписано соглашение о переходе группы топ-менеджеров компании «Связной» в «МТС» в качестве управленческой команды сети салонов связи оператора.

В 2010 году группа компаний «Связной» и «Промторгбанк» вступили в стратегическое партнерство с целью создания крупного универсального банка. Состоялся запуск первого отделения «Связной Банк».

В 2011 году в новой галерее цифровых технологий «Связной» на Тверской, 6 появился первый в России shop-in-shop с широким ассортиментом устройств на базе операционной системы Android. Помимо этого, произошел запуск мультимедийного портала в рамках развития дополнительных сервисов для клиентов розничной сети «Связной». Это развлекательный ресурс, состоящий из четырех разделов, на которых собраны музыка, книги, программное обеспечение, игры - более 1 млн. треков и более 30 тысяч электронных книг. 2011 год ознаменовался еще одним событием - открытием флагманского магазина в ТЦ «Мега Белая Дача» с расширенным ассортиментом товаров. Это самый большой и современный магазин компании, общая торговая площадь составляет 200 кв. м.

В 2012 году состоялся запуск проекта «Связной Travel», объединившего продажу ключевых услуг в области путешествий в рамках одного масштабного онлайн-сервиса.

1.2 Основные направления деятельности организации

"Связной" - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день насчитывается более 2700 салонов ГК "Связной".

"Связной" - это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальное преимущество "Связного" - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж, сеть "Связной" входит в число лучших.

"Связной" во многом является новатором на рынке мобильного ритейла: "Связной" первым с марта 2004 года стал принимать платежи у населения за междугородную и международную связь по счетам "Ростелеком". В апреле 2003 "Связной" первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием "Взрослые игрушки", а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть - галерея цифровых технологий «Связной 3».

Замена старого телефона на новую модель с доплатой, прием платежей без комиссии, оформление полисов автострахования, подключение к НТВ+, возможность покупки товаров в кредит, ряд информационных SMS-сервисов... - и это далеко не весь перечень предоставляемых компанией услуг.

Постоянное стремление центров мобильной связи "Связной" к инновациям и самосовершенствованию привело к открытию новой, не имеющей аналогов в России розничной сети - галереи цифровых технологий "Связной 3". Посетителям "Связного 3" предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. При всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, "Связной 3" сохранил демократичный уровень цен.

Стратегия развития группы компаний "Связной" направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

Связной» создал отличную базу - федеральную розничную сеть для развития любого сетевого бизнеса по предоставлению услуг конечному потребителю.

В планах компании - продолжать развитие в форматах «Связной» и «Связной 3», расширить спектр предоставляемых услуг и телекоммуникационных сервисов. Наряду с уже существующими в сети денежными переводами «Связной» будет развивать банковское направление, оказывать различные финансовые услуги. В «Связном» постоянно идут апробации различных проектов, новых сервисов. Наиболее коммерчески успешные из них распространяются на всю розничную сеть

Глава II.Исследование и анализ рынков

2.1 Потребители услуг ЗАО «Группы компаний Связной»

Потребителями салонов являются все слои населения. В «Связном» продаются телефоны как для VIP-клиентов, так и для покупателей, имеющий средний доход.

В «Связном» высокий уровень сервиса, начиная с формы одежды сотрудников, заканчивая с оформлением салонов.

Каждую неделю салон посещает проверка в лице покупателя и проверяет качество обслуживания. Каждый сотрудник торговой точки знает наизусть 5 критериев подхода к покупателю: приветствие, прощание, нахождение общего языка с покупателем, выдача листовки и упоминание бренда «Связного».

Клиенты по достоинству оценили большой выбор, высокий уровень сервиса качество предлагаемой продукции, гарантию самой низкой, качество обслуживания и сервиса, комфорт центров мобильной связи «Связной».

Ежемесячно «связной» в трех городах России посещают более 5 миллионов человек.

2.2 Конкуренты ЗАО «Группы компаний Связной»

Основными конкурентами компании Связной являются ОАО «МТС», ООО «Вымпелком», ОАО «Мегафон» - это основные крупные компании конкурирующие с ГК Связной, но конкурентами они являются лишь по некоторым направлениям. Например, продажа телефонов, доп ассортимента и подключение к операторам сотовой связи. Связной имеет явное преимущество перед данными компаниями, так как кроме всех этих направлений имеет еще ряд различных сфер, которые либо предоставляются в гораздо меньших объемах описанными выше конкурентами, либо не предоставляется вообще. Так, например, Связной банк и продажа карт данного банка - достижение компании. Только Связной сотрудничает с 4 банками, с целью предоставления потребительского кредитования, и только в Связном осуществляется перевод накопительной части пенсии в НПФ «Кит Финанс». Реальное преимущество "Связного" - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж, сеть "Связной" входит в число лучших.

2.3 Влияние различных факторов на рынок SWOT - анализ компании ОАО Связной Урал»

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними.

Сильные стороны (S):

· четко проявляемая компетентность

· высокая квалификация

· хорошее понимание потребителей

· высокое искусство конкурентной борьбы

· четко сформулированная стратегия

· надежная сеть распределения

· хорошая репутация у покупателей

· проверенный временем менеджмент

· преимущество в области издержек

Слабые стороны (W):

· средние маркетинговые способности

· устаревшее оборудование

Благоприятные возможности (O):

· возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

· расширение диапазона возможных товаров

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах

· ускорение роста рынка

Внешние угрозы (Т):

· возможность появления новых конкурентов

· рост продаж замещающего продукта

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков

· возрастающее конкурентное давление

· усиление требований поставщиков

2.4 Оценка доли рынка занимаемой ГК Связной

Компания ЗАО Связной Логистика развивается в разных направлениях.

Покупатели, придя в одну из торговых точек Связной могут купить телефон, навигатор, ноутбук, оформить кредит, подключить домашний или беспроводной интернет, оформить карту Банка Связной и заключить договор о переводе накопительной части своей пенсии с помощью НПФ Кит Финанс, отправить перевод по России и в страны СНГ, погасить кредит любого банка и это не полный перечень товаров и услуг компании.

Теперь разберем по отдельности развитие каждого вида деятельности компании за последние 3 года. По рисунку 1 видно, что оборот компании увеличивается, так например за последний год темп роста составил примерно 72% по отношению к показателям 2008 года. Так же следует отметить, что данный рост оборота во многом вызван ростом платежей оплаты связи и финансовых платежей.

Рис. 1 Динамика оборота ЗАО «ГК Связной»

По оценкам аналитиков ГК «Связной», продажи мобильных телефонов в декабре могут составить около 4,3 млн. штук. Таким образом, количество проданных мобильных телефонов в 4 квартале 2011 года по сравнению с 4 кварталом 2010 года вырасла на 19% и составит порядка 10,5 млн. штук.

Рынок мобильного ритейла выходит из кризиса. По итогам 2011 года продано 35 млн. мобильных телефонов. Рост к 2010 году составил - 26%.

Мобильный телефон становится не просто средством голосовой связи. Вскоре мобильные телефоны будут повсеместно использоваться как инструмент для расчётов. Телефон станет «мобильным кошельком».

Ожидается, что в 2012 году рост рынка мобильных телефонов продолжится и достигнет рекордного уровня - 39 млн. мобильных телефонов.

По итогам 4 квартала 2011 года, рынок мобильных телефонов в денежном выражении составил 47 млрд. рублей, что на 15 % больше аналогичного периода 2010 года. Рост по отношению к 3-му кварталу 2010 года составляет 11%.

По результатам 2011 года рынок мобильных телефонов в денежном выражении достиг 155 млрд. рублей.

За счёт значительного снижения средней стоимости мобильного телефона, объем рынка 2012 года в денежном выражении составит порядка 180 млрд. рублей.

Розничной сетью «Связной» было реализовано в 2011 году 8,3 млн. мобильных телефонов. Доля компании на рынке составила 24%.

Был произведен комплексный пересмотр организации всего торгового пространства магазинов «Связной». Выбранная концепция позволила добавить новое торговое оборудование с открытым доступом и представить новые категории товаров (ноутбуки, нетбуки).

Розничная сеть «Связной» оказывает услуги по заключению договоров обязательного пенсионного страхования совместно с Пенсионным фондом КИТ Финанс и оформляет заявки на вступление в программу государственного софинансирования пенсии.

В 2010 году через сеть «Связной» было реализовано порядка 340 тыс. полисов НПФ. «Связной» входит в тройку лидеров по оформлению полисов НПФ в России. Программа государственного софинансирования пенсии в нашей стране будет активно развиваться, способствуя увеличению пенсионных накоплений граждан.

ГК «Связной» предоставляет услугу по переводу денежных средств за рубеж с конца 2008 года. За это время доля компании на рынке денежных переводов продолжает уверенно расти.

Объём переводов в ГК «Связной» в 2010 году вырос на 359% по отношению к 2009 году.

Если в начале 2009 года доля ГК «Связной» на рынке денежных переводов в страны СНГ составляла менее 0,1%, то на начало 2011 года доля составила уже 8%.

По итогам I кв. 2011 года доля компании достигла уже 9,3%. По данным системы «Золотая Корона», рыночная доля системы, с помощью которой осуществляются переводы в ГК «Связной», по основным направлениям переводов из России превысила 30%.

Глава III. Организация работы подразделений организации

3.1 Организационно-функциональная структура организации

В целом логика построения структур в ГК «Связной» более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса ГК «Связной» - розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов сотовой связи. Отдельный салон связи - это ключевая бизнес-единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц. Не будем пока что углубляться в организационную структуру в салоне связи ( рис.3). Ограничимся лишь тем, что салон связи - это непосредственно точка продаж в ЗАО «Связной Логистика». Остальные подразделения обеспечивают эффективное его функционирование. Перечислим их и кратко дадим характеристику каждому.

Рис.3 Структура управления отдела розничных продаж и отдел оперативного управления

1. Учебный центр

2. Отдел ремонта и экспертизы

3. Отдел по работе с корпоративными клиентами

4. Отдел складского учета

5. Отдел по работе с дебиторской задолженностью

6. Отдел по претензионно-судебной работе

7. Отдел учета и активации услуг

8. Отдел бухгалтерской документации

9. Отдел информационных технологий

10. Отдел компенсаций и льгот

11. Отдел развития платежных сервисов

12. Отдел банковского оборудования

13. Отдел делопроизводства

14. Отдел эксплуатации

15. Отдел контроля торговых операций

16. Отдел подбора персонала

17. Отдел наружной рекламы

18. Отдел расчетов с персоналом

19. Отдел торговых операций

20. Отдел административного и судебного правоприменения

21. Отдел учета торговых операций

22. Административно Хозяйственный отдел

23. Отдел торгового оборудования

24. Отдел развития дистанционной торговли

25. Отдел товародвижения

26. Отдел эквайринга и инкассации

27. Отдел кадров

28. Отдел комплексного мерчендайзинга

29. Отдел оценки и развития персонала

30. Отдел коммуникаций

31. Отдел сервисной политики

32. Отдел развития финансовых операций

33. Отдел по связям с общественностью

34. Отдел развития розничной сети

35. Центр обработки вызовов

36. Отдел ценообразования и управления ассортиментом

37. Отдел аренды

38. Отдел торгового маркетинга

39. Служба безопасности

40. Отдел рекламы и стимулирования продаж

41. Отдел развития бизнеса

42. Транспортный отдел

43. Отдел по работе с операторами и провайдерами

3.2 Организация планово-экономической работы

Планово-экономический отдел (далее - "отдел") является структурным подразделением предприятия.

Отдел создан на основании приказа Генерального директора N 569 от "25"октября 2005г.

Работники отдела назначаются и освобождаются от должности на основании решения Генерального директора по представлению Начальника отдела.

Отдел в своей работе руководствуется: - федеральными законами Российской Федерации; - указами и распоряжениями Президента Российской Федерации; - постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации; - уставом предприятия;

В отделе должны быть документы и материалы по следующим вопросам: - методические материалы, касающиеся экономики предприятия; - стратегия и перспективы развития предприятия; перспективы развития отрасли; - профиль, специализация и особенности структуры предприятия; - организация разработки перспективных и текущих планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия; - порядок разработки бизнес-планов; - система экономических стандартов и показателей предприятия; - методы экономического анализа показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений; - порядок определения себестоимости товарной продукции, разработки нормативов материальных и трудовых затрат, оптовых и розничных цен; - методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции, совершенствованию организации труда и управления; - основы технологии производства; - единая государственная система делопроизводства; - методы эффективного применения оргтехники и других технических средств управленческого труда; - правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА

Структуру и штаты отдела утверждает Генеральный директор предприятия. Руководство отделом осуществляет Начальник отдела.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОТДЕЛА

Работа по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Разработка стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

Проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия. Статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия. Учет и анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности Предприятия. 3.6. Технико-экономическое планирование деятельности подразделений предприятия.

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА

В соответствии с возложенными на него задачами отдел осуществляет следующие функции: Экономическое планирование работы на предприятии, направленной на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия.

Подготовку проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции, работ (услуг) и заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним.

Составление среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия.

Доведение плановых заданий до подразделений предприятия.

Разработку прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли, составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, используемых в производстве, сметной калькуляции товарной продукции.

Подготовка заключений на проекты оптовых цен на продукцию, поставляемую предприятию.

Проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

Контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий, а также статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, подготовка периодической отчетности в установленные сроки, систематизация статистических материалов.

Подготовку предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития предприятия, осуществление координации проведения исследований, направленных на повышение эффективности его производственно-хозяйственной деятельности.

Разработку рациональной учетной документации.

Разработку методических материалов по технико-экономическому планированию деятельности подразделений предприятия, расчету экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организационно-технических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности продукции, работ (услуг).

Разработку унифицированной плановой документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной информации.

Осуществление методического руководства деятельностью других структурных подразделений по экономическим вопросам.

Осуществление, в рамках своей компетенции ведения делопроизводства, формирование и отправление/получение корреспонденции и другой информации по электронным каналам связи.

Осуществление организации ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям отдела.

Обеспечение в пределах своей компетенции защиты сведений, составляющих государственную тайну, и иных сведений ограниченного распространения.

Осуществление в соответствии с законодательством Российской Федерации работы по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности отдела. Возложение на отдел функций, не относящихся к компетенции отдела, не допускается.

ПРАВА

Научно-технический отдел для решения возложенных на него задач имеет право:

Запрашивать в установленном порядке от структурных подразделений предприятия информацию (материалы) по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

Создавать экспертные и рабочие группы по вопросам экономического планирования на предприятии.

Проводить в пределах своей компетенции в установленном порядке переговоры со сторонними организациями, подписывать договоры.

Использовать средства, выделяемые на финансирование приоритетных направлений экономического развития предприятия.

Организовывать проведение при необходимости экспертизы целевых научно-технических и инновационных программ и проектов.

Вносить предложения по вопросам, входящим в компетенцию отдела, в виде проектов.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В процессе производственной деятельности предприятия отдел взаимодействует со следующими структурными подразделениями: -Отдел оперативного управления, - Пункты продаж - Дирекция компании,

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет Начальник отдела. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Начальник и другие сотрудники отдела несут персональную ответственность за соответствие оформляемых ими документов и операций с корреспонденцией законодательству Российской Федерации.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА

Своевременное и качественное выполнение поставленных целей и задач. Качественное выполнение функциональных обязанностей.

3.3 Управление трудовыми ресурсами

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия можно использовать и систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей этой системы относятся:

- коэффициент оборота по приему (Кп) - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кп = Чп / Чс (1)

- коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу (Чс):

Кв = Чв / Чс (2)

- коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период:

Кт = Чвт / Чс (3)

- коэффициент замещения (Кз), равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:

Кз = (Чп - Чв) / Чс (4)

Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано с сокращением объема производства, ликвидацией части рабочих мест и рядом других причин;

- коэффициент постоянства кадров - отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода. Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики предприятия, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве.

Таким образом, эффективность использования трудовых ресурсов зависит от многих объективных и субъективных факторов. Комплексное изучение условий и результатов функционирования общественного труда служит методологической и информационной базой для разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов, обеспечению оптимальных соотношений между вещественным и личным факторами производства.

Изучение системы оплаты труда

Положение о порядке выплаты заработной платы и премировании сотрудников представлено в приложении.

В Компании применяется повременно-премиальная система оплаты труда.Сотруднику выплачивается оклад пропорционально отработанному времени в соответствии с графиком его работы.

Оклады устанавливаются в штатном расписании, утверждаемом Директором филиала. В Компании могут устанавливаться иные системы оплаты труда, которые вводятся локальными нормативными актами.

Заработная плата выплачивается сотрудникам в денежной форме не реже чем 2 раза в месяц:

- 27-го числа каждого месяца производится выплата оклада за отработанные дни в первой половине текущего месяца;

- 12-го числа месяца, следующего за расчетным, производится выплата заработной платы за вторую половину отработанного месяца;

- 12-го/27-го числа выплачивается премия по итогам работы за соответствующий период премирования. В зависимости от отделов и должностей.

Расчет заработной платы, исходя из размера оклада за фактически отработанное время, производится на основании табелей учета рабочего времени.

При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Премирование сотрудников Компании производится в пределах фонда заработной платы по результатам работы. Периодом премирования является месяц, квартал, год. За особые достижения в труде может производиться единовременное премирование по решению Директора филиала.

Основными показателями премирования сотрудников являются:

- Результаты работы Компании за период премирования;

- Эффективность работы каждого сотрудника Компании и структурного подразделения в целом;

- Выполнение индивидуальных и коллективных планов подразделения за период премирования;

- Качество выполнения работы сотрудником, в т.ч. результативность, оперативность, организованность при выполнении должностных обязанностей;

- Разумная инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;

- Соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

Выплачиваемая премия является формой материального стимулирования эффективного и добросовестного труда, а также конкретного вклада каждого из сотрудников в успешное выполнение задач, стоящих перед подразделением и Компанией.При определении размера премии, основаниями для снижения ее размера (не представления к премированию) являются:

- Несоблюдение установленных сроков для выполнения поручения руководства или должностных обязанностей, некачественное их выполнение при отсутствии уважительных причин;

- Недостаточный уровень исполнительской дисциплины;

- Низкая результативность работы;

- Ненадлежащее качество работы с документами, наличие ошибок и искажений в отчетных данных;

- Несоблюдение требований трудового распорядка;

- Выявленные финансовые нарушения, злоупотребления должностными обязанностями, повлекшие убытки Компании;

- Выявленные нарушения ведения учета и хранения вверенных товарно-материальных ценностей, приведшие к их порче или утрате;

- Несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка Компании.

Глава IV. Управление финансовыми потоками

Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта включает анализ: доходности и рентабельности; финансовой устойчивости; кредитоспособности; использования капитала; валютной самоокупаемости.

Источниками информации для анализа финансового состояния являются бухгалтерский баланс и приложения к нему, статистическая и оперативная отчетность. Для анализа и планирования используются нормативы, действующие в хозяйствующем субъекте. Каждый хозяйствующий субъект разрабатывает свои плановые показатели, нормы, нормативы, тарифы и лимиты, систему их оценки и регулирования финансовой деятельности. Эта информация составляет его коммерческую тайну, а иногда и ноу-хау.

Анализ финансового состояния проводится с помощью следующих основных приемов: сравнения, сводки и группировки, цепных подстановок. Прием сравнения заключается в сопоставлении финансовых показателей отчетного периода с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода. Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Прием цепных подстановок применяется для расчетов величины влияния отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупного финансового показателя. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема цепных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным (т. е. показателем, с которым сравнивается анализируемый показатель), все остальные показатели рассматривают при этом как неизменные. Такая замена позволяет определить степень влияния каждого фактора на совокупный финансовый показатель.

Доходность хозяйствующего субъекта характеризуется абсолютными и относительными показателями.

Абсолютный показатель доходности - это сумма прибыли или доходов. Относительный показатель - уровень рентабельности.

Уровень рентабельности хозяйствующих субъектов, связанных с производством продукции (товаров, работ, услуг), определяется процентным отношением прибыли от реализации продукции к ее себестоимости.

Уровень рентабельности предприятий торговли и общественного питания определяется процентным отношением прибыли от реализации товаров (продукции общественного питания) к товарообороту.

В процессе анализа изучаются динамика изменения объема чистой прибыли, уровень рентабельности и факторы, их определяющие.

Основными факторами, влияющими на чистую прибыль, являются объем выручки от реализации продукции, уровень себестоимости, уровень рентабельности, доходы от внереализационных операций, расходы по внереализационным операциям, величина налога на прибыль и других налогов, выплачиваемых из прибыли. Влияние роста объема выручки на рост прибыли проявляется через снижение себестоимости.

Все затраты по отношению к объему выручки можно разделить на две группы: условно-постоянные и переменные. Условно-постоянными называются затраты, сумма которых не меняется при изменении выручки от реализации продукции. К этой группе относятся: арендная плата, амортизация основных фондов, износ нематериальных активов и др.

Эти затраты анализируются по абсолютной сумме. Переменные затраты -- это затраты, сумма которых изменяется пропорционально изменению объема выручки от реализации продукции. Данная группа охватывает расходы на сырье, транспортные расходы, расходы на оплату труда и др. Эти затраты анализируются путем сопоставления уровней затрат в процентах к объему выручки. Доходность хозяйствующего субъекта характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности - это сумма прибыли или доходов. Относительный показатель - уровень рентабельности.

Рентабельность представляет собой доходность или прибыльность производственно-торгового процесса. Ее величина измеряется уровнем рентабельности. Уровень рентабельности хозяйствующих субъектов, связанных с производством продукции (товаров, работ, услуг), определяется процентным отношением прибыли от реализации продукции к ее себестоимости:

где р - уровень рентабельности, %; п - прибыль от реализации продукции, руб.; и - себестоимость продукции, руб.

Уровень рентабельности предприятий торговли и общественного питания определяется процентным отношением прибыли от реализации товаров (продукции общественного питания) к товарообороту.

В процессе анализа изучают динамику изменения объема чистой прибыли, уровень рентабельности и факторы, их определяющие.

Основными факторами, влияющими на чистую прибыль, являются объем выручки от реализации продукции, уровень себестоимости, уровень рентабельности, доходы от внереализационных операций, расходы по внереализационным операциям, величина налога на прибыль и других налогов, выплачиваемых из прибыли.

Анализ доходности хозяйствующего субъекта проводится в сравнении с планом и предшествующим периодом. В современных условиях сильных инфляционных процессов важно обеспечить сопоставимость показателей и исключить влияние их на повышение цен. Анализ проводится по данным работы за год. Показатели прошлого года приведены в сопоставимость с показателем отчетного года с помощью индексации цен, методика которой рассматривалась в разделе "Финансовые ресурсы и капитал".

Глава V. Оценка эффективности работы организации на основе анализа хозяйственной деятельности

В данном разделе будет представлен бухгалтерский баланс за 2011 год и данные из ежеквартальной отчетности за 2 квартал 2011 года, проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности,

Основные коммерческие результаты деятельности ГК «Связной» за 2011год

Количество салонов - 2 387, из которых 2 317 салона в 667 городах России, и 70 салонов в Республике Беларусь;

Количество сотрудников - 19 100;

Количество чеков - 213 288 230;

Средний чек - 1 751 рублей (товарный) и 686 рублей (включая платежи);

Оборот ГК «Связной» - 150,1 млрд. руб. (включая оборот терминалов оплаты, включая НДС далее и везде в рамках раздела «5. Отчет о результатах развития группы компаний «Связной».);

Розничный оборот - 145,8 млрд. руб. (включая оборот терминалов оплаты).

Развитие сети

На 31 декабря 2011 г. количество салонов центров мобильной связи составляет 2 317 в 667 городах Российской Федерации:

«Связной» - 1 975 ТТ;

«Связной 3» - 300 ТТ;

Киоск - 7 ТТ;

Интернет-магазин - 35 ТТ.

Рост в годовом исчислении составил 21% (399 салонов).

Площадь салонов - 115 тыс. м2, средняя площадь салона - 49,4 м2.

Экономическая эффективность производства ЗАО «Группа компаний Связной» по данным о прибылях и убытках в 2011г. (см. Приложения ).

По данным отчетам выручка от продаж товаров, продукции, услуг за 2011 год составила 101 089 000 руб., что на 53 096 000 руб или 52,5% больше, чем за аналогичный период прошлого года (47 993 000 руб). В основном, увеличение выручки объясняется реализацией большего объема продукции и снижением себестоимости проданных товаров и услуг.

Поскольку выручка увеличилась, а себестоимость возросла в связи с тем, что увеличился объем производимых и реализуемых товаров и услуг, чистая прибыль составила 18 658 000 руб., что на 14 332 000 руб. или на 76% больше, чем в 2010 г. Таким образом,

Рентабельность (по чистой прибыли) = (18 658 000 / 123 452 000)*100% =

15 %.

Рентабельность (по валовой прибыли, т.е. без прочих расходов и налога на прибыль) = (22 363 000 / 123 452 000)*100% = 18%.

Это достаточно высокий показатель рентабельности, который говорит о том, что несмотря на увеличение выручки и, соответственно, чистой прибыли, один рубль вложенных денег (затрат) приносит 15 рублей прибыли в первом случае и 18 рублей во втором.

Для повышения рентабильности необходимо придерживаться следующих направлений развития компании:

· ускорение по приросту сети и достижение доли рынка в продажах мобильных телефонов;

· развитие электронной коммерции и терминальной торговли;

· развитие финансовых услуг: денежные переводы, прием платежей по погашению потребительских кредитов и иные платежи, НПФ, банковские карты и страховые продукты;

· завершение ребрендинга розничной сети «Связной».

Заключение

В ходе практики, проходившей с 20 февраля 2012 г. по 1 апреля 2012 г., были получены и проанализированы данные о деятельности ЗАО «Группа компаний Связной» .

Стратегия развития группы компаний «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях, а также финансовых услугах.

Менеджмент «Связного» видит основную цель бизнеса компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Связной».

Для достижения этих целей «Связной» реализует корпоративную стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

1. Рост рыночной доли.

Компания «Связной» намерена увеличивать общее количество центров мобильной связи, открывая новые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Этот план, в частности, предусматривает:

* быструю экспансию в новые города;

* увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины сети;

* увеличение продаж в существующих магазинах;

* использование единого формата магазинов;

* обеспечение наилучшего местоположения магазинов сети.

2. Усиление основных преимуществ бренда.

Компания стремится увеличивать узнаваемость товарного знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи. Для этого «Связной» намерен:

* делать свои магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

* улучшать обслуживание клиентов;

* совершенствовать концепцию магазинов;

* создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных покупателей.

3. Фокус на прибыльность.

Компания намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности своего бизнеса, уделив первоочередное внимание следующему:

* экономии на масштабе;

* управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

* улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

* продолжению инвестирования в IT?систему;

...