Анализ управленческой деятельности рыбоводного хозяйства

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Производственная практика менеджмента позволяет получить опыт профессиональной деятельности менеджера и навыки исследований экономических аспектов работы объектов управления - организаций различного профиля.

Её основной целью является подготовка высококвалифицированных специалистов-менеджеров, хорошо знающих технологию производства, умеющих видеть перспективы развития организации и принимать эффективные управленческие решения, к практической управленческой, организационной, информационно-аналитической, диагностической и инновационной деятельности в различных организациях экономической, производственной и социальной сферы.

Основными задачами практики являются:

- закрепление и углубление теоретических знаний, полученных при изучении обще-профессиональных и специальных дисциплин;

- приобретение опыта по применению теоретических знаний в практической производственной деятельности в соответствии со специальностью;

- получение практических навыков по организации и управлению технологическими процессами и работами;

- выполнение работ по профилю специальности, в том числе работы в аппарате управления;

- осуществление сбора и первичного анализа информации экономического и управленческого характера.

Объектом производственной практики менеджмента выступает Общество с ограниченной ответственностью «Слободская Сагва»



1. Общая характеристика организации

Коллективизация 1929 г. На берегу Дона в станице Семикаракорская создана рыболовецкая артель "Красный Октябрь". Через тяготы становления, Великой Отечественной войны складывались традиции хозяйства. Рыбколхоз "Заветы Ильича" первым на Дону занялся прудовым товарным рыбоводством. В 1961 году с голубой нивы был собран первый урожай - 33 тонны прудовой рыбы. В 1971 году колхоз полностью отказался от промысла в оскудевших местных водоемах. Объем выращиваемой рыбы перевалил за 1000 тонн в год. К 1981 году рыбколхоз "Заветы Ильича" стал крупнейшим в СССР прудовым рыбоводческим хозяйством с объемом производства рыбы 4500 тонн в год. Сегодня хозяйство именуется ООО "Слободская Сагва" в честь человека, создавшего из маломощной рыбартели ведущее прудовое хозяйство России. ООО "Слободская Сагва" - крупнейшее прудовое хозяйство в России, специализирующееся на выращивании высококачественной товарной рыбы. В объеме производимой продукции 50% составляет карп навеской более 1 килограмма, 30% - толстолобик навеской более 1,2 килограмма. Рыбколхоз ведет круглогодичную отгрузку товарной живой рыбы (карп, толстолоб, карась) и сезонную продажу рыбопосадочного материала, производимого в собственном инкубационном хозяйстве. Четкая организация вылова живой рыбы и отпуска продукции, полный пакет документов на товар, обязательность в выполнении договоров обеспечивает широкую географию коммерческих связей - от Москвы до Перми.

Наличие свидетельства «О государственной регистрации юридического лица» подтверждает, что в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» в единый государственный реестр юридических лиц была внесена запись о создании юридического лица. В соответствии с ним, предприятие было зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью «Слободская Сагва».

Сокращённое фирменное наименование: ООО «Слободская Сагва». Форма собственности - частная. Общество было создано и действует на основе Устава, который является его Учредительным документом.

Предприятие было организовано и зарегистрировано Инспекцией МНС России по Семикаракорскому району Ростовской области 9 февраля 2010 года за основным государственным регистрационным номером 6132011401.

Организация расположена на территории Семикаракорского района. Фактический и юридический адрес места нахождения в соответствии с учредительными документами имеет следующий вид: Ростовская область, Семикаракорский район, х. Слободской, ул. Степная, 4.

Так как работники предприятия являются не только жителями хутора Слободской, но и хуторов и посёлков Семикаракорского района, то для удобства прибытия их до места работы предприятие использует собственные автобусы. Весь автотранспорт зарегистрирован и поставлен на учёт в Семикаракорском ГИБДД.

Основной целью создания ООО «Слободская Сагва» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, а также для расширения рынка товаров и услуг. Лицензируемые виды деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляются на основании специального разрешения в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Основными видами деятельности Общества являются:

- Рыбоводство;

- Оптовая и розничная торговля рыбой;

- Выращивание кормовых культур;

- Услуги по выращиванию сельскохозяйственных культур;

- Услуги рыболовства;

- Разведение сельскохозяйственной птицы;

- Торговля корма для сельскохозяйственных животных;

- Животноводство.

Продукция

Живая прудовая рыба: Карась

1 Карась, 100-200 г. 15-00 кг.

Живая прудовая рыба: Толстолобик

1 Толстолобик прудовый, до 600 г. 15-00 кг. 2 Толстолобик прудовый, 600-800 г. 18-00 кг. 3 Толстолобик прудовый, 800 -1000г. + 20-00 кг. 4 Толстолобик прудовый, 1000 г.+ 25-00 кг

Живая прудовая рыба: Карп

1Карп прудовый

КАРП ПРУДОВЫЙ навеска 1500-1800 гр.

КАРП ПРУДОВЫЙ навеска 2000 гр.

КАРП ПРУДОВЫЙ навеска 1500-1800 гр.

КАРАСЬ ПРУДОВЫЙ кормовой 1200-1600 гр.

КАРП ПРУДОВЫЙ навеска 1500-1800 гр.

КАРАСЬ ПРУДОВЫЙ кормовой

Товарная прудовая рыба: толстолобик

Товарная прудовая рыба: карп, белый амур

навеска цена/кг 1500-2000 гр. 90 руб. 00 коп. 2500-3000 гр. 90 руб. 00 коп.

Подрощенная молодь карпа 0,1 - 0,2 гр. - 30000 руб. за 100т ыс. шт.

Личинка р/я (белый амур, белый т/л, гибрид б/т х п/т - 20000 руб. за 1млн.шт.

Личинка карпа (гибрид 1-го поколения) - 21000 руб. за 1 млн.шт.

Толстолобик: (б/т х п/т)

навеска цена/кг 120-250 гр. 60 руб. 00 коп.

Карп: (гибрид 1-го поколения)

навеска цена/кг 50-100 гр. 70 руб

КАРАСЬ ПРУДОВЫЙ кормовой

КАРП ПРУДОВЫЙ навеска 2000 гр.+

КАРП ПРУДОВЫЙ навеска 1500-1800 гр.

Общество вправе заниматься другими видами деятельности, не запрещёнными законодательством Российской Федерации.

ООО «Слободская Сагва» имеет линейную организационную структуру управления. При данной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений. Этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю. В основе этой структуры лежит один канал коммуникации, то есть канал между руководителем и подчинённым, поэтому исполнитель не должен согласовывать распоряжения, исходящих от разных органов управления, которые могут противоречить друг другу. Данная организационная структура управления полностью подходит для рассматриваемой организации, так как она является наиболее целесообразной для неё и экономичной. Организационная структура управления ООО «Слободская Сагва» представлена на рисунке 1.

К основным технико-экономическим показателям деятельности организации относятся объём реализации продукции, среднесписочная численность сотрудников, себестоимость продукции и прибыль. Тенденцию к снижению или увеличению значений данных показателей за 3 года представим в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности организации

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	52145	108517	72345
2. Себестоимость продукции, тыс. руб.	(32537)	(88611)	(67352)
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	19358	18893	6382
4. Среднесписочная численность сотрудников, чел.	60	67	69

Из таблицы 1 видно, что среднесписочная численность персонала ООО «Слободская Сагва» за рассматриваемый период относительно постоянна, однако существует тенденция к увеличению числа работающих. Чистая прибыль предприятия снижается. Основной причиной этому являются увеличение кредиторской задолженности в значительной мере по сравнению с предыдущим периодом и высокий уровень незавершенного производства.

Технология производства

Сельскохозяйственное предприятие ООО «Слободская Сагва» занимается производством и реализацией продукции рыбоводства. Производство в данной отрасли является не единовременным процессом. Он складывается из разнородных работ, выполняемых в осенний, зимний, весенний и летний периоды. Технологический процесс производства в ООО «Слободская Сагва» включает следующие комплексы работ: выращивание и формирование стада производителей карпа; получение потомства; выращивание сеголеток; зимовка сеголеток; выращивание товарных двухлеток. Каждый из этих комплексов состоит из большого количества конкретных работ.

Выращивание и формирование стада производителей карпа. В последние годы получает распространение технология непрерывного выращивания, исключающая пересадку рыбы в зимовальные пруды. При вскрытии нескольких рыб с одновременным отбором у них чешуи для определения возраста необходимо каждый раз определять состояние половых продуктов и наличие в брюшке жира. При измерении и взвешивании, определении массы тела и индексов экстерьера показатели должны отвечать соответствующим требования.

Производители карпа должны при отборе не иметь язв, ушибов, уродств, неправильного расположения чешуи. Показатели экстерьера должны отвечать требованиям прописанным в стандартах. Заготовленных поздней осенью производителей помещают в зимовальные, а в другие периоды года - в летне-маточные пруды, но отдельно от уже имеющегося в хозяйстве ремонтного рыбного стада. Отобранных рыб можно содержать в бассейнах или садках. Бонитировку проводят весной с появлением у рыб вторичных половых признаков.

При формировании маточного стада в промышленных рыбоводных хозяйствах применяют в основном принцип массового отбора - выбор лучших из всего ремонтного стада. При облове прудов отбирают на племя сеголеток и двухлеток. Особое внимание обращают на выбраковку особей по определенным признакам. Бонитировку стада производителей карпа осуществляют весной, в период разгрузки зимнее-маточных прудов при температуре воды не выше 12-14 градусов. При этом ведут учет и измерение самок и самцов, их отбор и выбраковку. Обычно у самок, готовых к нересту, при легком надавливании на брюшко выделяется несколько икринок, а у самцов - сперма.

Получение потомства. Получение потомства от карпов-производителей - один из наиболее ответственных производственных процессов в хозяйстве, так как от него в значительной степени зависит вся дальнейшая работа. При наступлении устойчивой теплой погоды, когда температура воды достигает 16-18 С, нерестовые пруды (за 1-2 дня до посадки в них производителей) наполняют водой.

После того как нерестовые пруды подготовлены и залиты водой, приступают к подбору карпов-производителей. Производители должны быть совершенно здоровыми, с яркой золотистой окраской, без каких-либо признаков внешних повреждений, с хорошим экстерьером, упитанными и ярко выраженными признаками зрелости, лучше не моложе 6 и не старше 9-10 лет.

Производителей с плохо выраженными половыми признаками на нерест не сажают. Производителей подбирают в тени на мокром брезенте, время от времени поливая водой. При отборе производителей не надо их сильно мять и травмировать.

Из отобранных производителей компонуют гнезда. В каждое гнездо входит одна самка и два самца. Перед посадкой на нерест производителей купают в 5% - ном растворе поваренной соли в течении 5 мин либо в 0,2% - ном растворе аммиака в течении 1 мин, чтобы устранить накожных и жаберных паразитов, которые могут быть на производителях. В небольших хозяйствах производителей сажают во все нерестовые пруды одновременно. Делают это для того, чтобы обеспечить постепенную пересадку молоди в выростные пруды, не задерживая ее долго в некоторых нерестовых прудах. Чрезмерная задержка мальков в нерестовых прудах приводит не только к ухудшению количества.

Выращивание сеголеток. Через несколько дней после окончания нереста из развивающейся икры появляется множество личинок, которые после всасывания желточного мешка превращаются в мальков. Последних через 7-12 дней пересаживают из нерестовых прудов в выростные.

Держать мальков в нерестовых прудах дольше не рекомендуется, так как к этому времени они начинают испытывать недостаток в пище, хуже растут, чем в первые дни активного питания, снижается их сопротивляемость различным заболеваниям. Все это может привести к большому отходу молоди.

По существующим нормативам, выход мальков от одного гнезда производителей должен составлять в среднем около 70 тыс.штук, но во многих хозяйствах он значительно превышает эти нормы. После пересадки мальков в выростные пруды мальков сажают по счету, в зависимости от естественной рыбопродуктивности и планируемого выхода сеголеток к осени.

Обычно выход сеголеток осенью составляет 75-80 %. Для контроля за ростом мальков и выяснения возможности достижения ими к осени планируемого веса в выростных прудах проводят контрольные ловы рыбы, во время которых ее взвешивают и проверяют, не подвергалась ли она заболеваниям. Ловят рыбу в различных участках пруда.

Зимовка сеголеток. Перед наступлением заморозков (начало - середина октября) выростные пруды спускают, а находящихся в них сеголеток пересаживают в зимовальные пруды. Перед пересадкой сеголеток рассортировывают. В отдельную группу отбирают больных, травмированных сеголеток и «сорную» рыбу. Спускают выростные пруды не очень быстро. Чтобы рыба могла собраться в водосборных канавах и рыбной яме, откуда ее выбирают сачками.

Иногда рыбу вылавливают особыми уловителями, устанавливаемыми у лежака водоспуска. Зимой уход за рыбой и прудами заключается в периодической проверке насыщенности воды кислородом, обеспечении бесперебойности подачи воды и нормального водообмена, в наблюдениях за поведением рыбы (если это возможно)

Выращивание товарных двухлеток. При выращивании товарных двухлеток плотность посадки годовиков рассчитывают так, чтобы дополнительная продукция пеляди составляла 10--15% от продукции по карпу. При выходе 80--85% двухлеток их масса может составлять 300--350 г экз. Плотность посадки таких рыб, как щука, карась, линь, сом, черный амур составляет 30--100 мальков или годовиков на 1 га.

Организация контроля качества.

Качество выпускаемой продукции относится к важнейшим критериям деятельности любого предприятия и является одной из самых весомых составляющих его конкурентоспособности.

Система управления качеством - это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией, ориентирующая её на выпуск качественной продукции.

Система управления качеством задаёт требования к организации и выполнению процессов деятельности таким образом, чтобы продукт на выходе был качественным с точки зрения потребителя.

Методы управления качеством - способы и приёмы, с помощью которых органы управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества.

Управление качеством на предприятии осуществляется с помощью экономических и социально-психологических методов. К экономическим методам повышения качества производимой продукции в ООО «Слободская Сагва» можно отнести следующее:

- экономическое стимулирование производства;

- ценообразование на продукцию и услуги с учётом их уровня качества;

- использование экономических мер воздействия на поставщиков.

Социально-психологические методы влияют на социально-психологические процессы, протекающие в трудовых коллективах, для достижения целей в области качества. В ООО «Слободская Сагва» к таким методам могут быть отнесены:

- приёмы улучшения в коллективе психологического климата;

- учёт психологических особенностей членов трудовых коллективов;

- способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива.

ООО «Слободская Сагва» осуществляет контроль качества своей продукции с помощью сертифицированных систем качества. Сертификацию продукции и систем качества в нашей стране осуществляется Госстандартом России на основе Закона РФ «О сертификации продукции и услуг» 1995 г. и Закона РФ «О защите прав потребителей» 1996 г.

ООО «Слободская Сагва» применяет на практике своей деятельности сертифицированные СК, соответствующие требованиям стандарта ИСО серии 9000 (серия универсальных международных стандартов) и соответственно ГОСТ 40.9001-88 - ГОСТ 40.9003-88.

В ООО «Слободская Сагва» за контроль и управление качеством продукции отвечает администрация в лице рыбовода, ветврача-ихтиолога.

Организация и планирование материально-технического снабжения и использования материально-технических ресурсов -- значимый раздел деятельности предприятия, определяющий использование одного из ключевых элементов производственного процесса -- предметов труда. Кроме того, стоимость предметов труда составляет преобладающую часть в себестоимости продукции ООО «Слободская Сагва».

Таким образом, их экономное использование -- важнейшее условие снижения себестоимости продукции и повышения рентабельности предприятия. Потребность в основных и вспомогательных материалах, топливе и энергии определяется на основе норм их расхода.

В связи с различным характером потребления разных видов материалов методика определения потребности в отдельных из них имеет некоторые особенности. Потребность в основных материалах определяется на основании производственной программы предприятия, норм расхода материалов и планируемого изменения запасов.



2. Управленческие решения

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

· формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

· выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

· должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль менеджмента- это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Отсюда-планирование па перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели- лучше попять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы па потребителя, па его запросы и вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственность. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каждого работника в лицо", а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижение кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.

Формулы для расчета таких показателей очень громоздкие. В них предусматривается расчет всех возможных денежных поступлений и затрат на всем протяжении существования объекта капиталовложений. В результате эти денежные поступления или прибыль выражается в ценах текущего времени за вычетом будущих поступлений так, будто бы они могли быть получены как прирост на вложенный капитал в какой-либо другой равнорисковой области.

На практике существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом. Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждение капиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы) которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях. На основе финансового плана принимаются решения с распределении ресурсов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов -маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

Многие крупные американские фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отделения). Функция НИОКР в американских фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления. Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство.

Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.

Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой-монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.



Механизм принятия управленческих решений

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента. В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления. Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ-это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.



3. Антикризисное управление

В системе антикризисного управления важное значение имеет предсказание банкротства предприятий. В практике прогнозирования банкротства используются многофакторные модели.

Основной идеей создания моделей предсказания банкротства является то, что по данным наблюдений тренда и поведения некоторых коэффициентов различных организаций до момента банкротства можно делать прогнозы.

Считается, что признаки ухудшения обстановки, о которых сигнализируют изменения коэффициентов, можно выявить достаточно рано, чтобы принять меры и избежать значительного риска невыполнения обязательств и банкротства.

Расчет Z - счетов следует выполнить, используя двухфакторную и четырехфакторную модели. Двухфакторная модель имеет вид

Z₂ = - 0,3877 + (-1,0736) • К_т.л +0,579 ,

где Z₂ - коэффициент прогнозирования банкротства: если Z₂ > 0, то вероятность банкротства велика, и, наоборот, если Z₂ < 0, то вероятность банкротства мала;

К_т.л - коэффициент текущей ликвидности, который находится путем отношения текущих активов к текущим пассивам, в свою очередь, текущие активы - оборотные активы (второй раздел баланса), а текущие пассивы - заемные средства минус долгосрочные пассивы (или пятый раздел баланса);

ЗС - величина заемных средств;

Пассив - итог пассива баланса.

Четырехфакторная модель Z - счета имеет вид:



Z₄ =0,53Х₁+ 0,13Х₂ +0,18Х₃ +0,16 Х₄,

где Х₁ = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

Х₂ = оборотные активы / сумма обязательств;

Х₃ = краткосрочные обязательства / всего активов;

X₄ = выручка от реализации / всего активов.

В этой формуле пороговое значение Z - счета -- 0,2.

Расчет Z - счетов для предприятия - объекта практики рекомендуется вести в табличной форме (таблица 2).

Таблица 2 - Прогнозирование банкротства организации с помощью многофакторных моделей (Z - счетов)

Показатели	На начало 2012 года	На конец 2012 года
Двухфакторная модель
Коэффициент текущей ликвидности, кт.л.	76,58	4,48
Величина заемных средств, ЗС	411	4516
Итог пассива баланса	38564	41655
Коэффициент прогнозирования банкротства, Z2	-82,6	-5,13
Вывод о вероятности банкротства	мала	мала
Четырехфакторная модель
Х1	45,97	1,41
Х2	76,58	4,48
Х3	0,0107	0,1084
Х1	2,81	1,74
Z4	34,8	1,63
Вывод о вероятности банкротства	велика	велика

Таким образом, вероятность наступления банкротства на ООО «Слободская Сагва» мала по двухфакторной модели, и велика по четырехфакторной.



3.1 Система показателей диагностики банкротства У. Бивера

Система показателей диагностики банкротства У. Бивера включает пять факторов: рентабельность активов, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом, коэффициент Бивера, финансовый левередж.

Оценку вероятности наступления кризиса с помощью модели У. Бивера рекомендуется вести в табличной форма таблица 4.

Таблица 3 - Определение вероятности наступления кризиса в организации по модели У. Бивера

Показатели	На начало 2012 года	На конец 2012 года
	Значение	Группа	Значение	Группа
Коэффициент Бивера	45,97	1	0,1084	2
Коэффициент текущей ликвидности	76,58	1	4,48	1
Финансовый левередж	0,0107	1	0,1084	1
Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом
Экономическая рентабельность	0,49	3	0,15	3

Таким образом, по системе показателей диагностики банкротства У. Бивера, включающей пять факторов, ООО «Слободская Сагва» относится к первой группе, т.е. оно является финансово устойчивой, платежеспособной организацией, по некоторым факторам и ко второй группе по другим.

В процессе дальнейшего изучения экономических и социальных аспектов деятельности организации были выявлены ключевые факторы, оказывающие существенное влияние на ее финансово-экономическое состояние.

В том случае, если финансовое состояние организации признается неудовлетворительным, то следует выявить и представить в форме таблицы основные кризисные тенденции и их причины (таблица 4).



Таблица 4 Основные кризисные тенденции в деятельности организации и причины их возникновения

Кризисная тенденция	Причины ее возникновения
Высокая кредиторская задолженность	Не своевременная оплата во внебюджетные фонды
Высокая стоимость нераспределенной прибыли



4. Управление персоналом

Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководителей организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задачей которой является обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

Управление персоналом охватывает функции от приёма до увольнения персонала:

1- наем, отбор и приём персонала;

2- деловая оценка при приёме - аттестация персонала;

3- профориентация и трудовая адаптация;

4- мотивация и стимулирование труда;

5- организация труда;

6- управление трудовыми отношениями;

7- обучение персонала;

8- управление деловой карьерой;

9- управление социальным развитием;

10- высвобождение персонала и т. д.

Трудовой коллектив и директор общества могут заключать коллективный договор, условия которого регулируют вопросы охраны труда, социального развития предприятия, участия работников в прибыли общества и другие вопросы.

Приём на работу осуществляется на основании заявления работника, заключения договора между директором и работником, отношения между которыми, связанные с трудовой деятельностью, регулируется трудовым законодательством Российской Федерации. Трудовой договор по форме N ТД-1 применяется для оформления соглашения между работником и работодателем (юридическим или физическим лицом) при приёме работника на работу. Унифицированная форма код по ОКУД 0301014. Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме с каждым вновь принимаемым на работу работником независимо от срока договора и характера работы (по основному месту работы, по совместительству и т.п.). Типовая форма трудового договора ООО «Слободская Сагва» представлена далее. Работники Общества подлежат обязательному социальному, медицинскому и иным видам страхования в соответствии с законодательством Российской Федерации. Общество вносит соответствующие платежи в фонд социального страхования, пенсионный фонд, фонд медицинского страхования в размере, установленном действующим законодательством.

Управлением персоналом на предприятии занимается генеральный директор, главный бухгалтер и инженер по технике безопасности и охране труда. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно - хозяйственной и финансово экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учётом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объёмов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, её соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учёта хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учёте учётную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Подсистема управления наймом и учётом персонала в ООО «Слободская Сагва» представлена также главным бухгалтером. Он выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Главный бухгалтер выполняет следующие операции:

1- ведёт учёт личного состава предприятия, его подразделения в соответствии с унифицированными формами первичной учётной документации;

2- оформляет приём и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;

3- формирует и ведёт личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

...