Влияние корпоративной культуры на эффективное развитие предприятия ООО "РН-Северная нефть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Материалы научно-практической конференции молодых специалистов ООО «РН-Северная нефть»

Влияние корпоративной культуры на эффективное развитие предприятия ООО «РН-Северная нефть»

Содержание

Введение

1. Феномен корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры

1.2 Методологический аспект корпоративной культуры ООО «РН-Северная нефть»

1.3 Корпоративные факторы Стандарта «НК «Роснефть»

1.4 Влияние социологических исследований на внутренний уровень корпоративной культуры ООО «РН-Северная нефть»

2. Цели и задачи Стандарта внутренних коммуникаций ОАО «НК «Роснефть»

Заключение

Введение

Мы живём в мире динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. корпоративный культура интеграция

Реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития, является одной из попыток повлиять на преобразовательный процесс.

Сегодня экономика привела к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Всё перечисленное -- система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не менее важны, чем внешние. Их назначение -- обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. На мой взгляд, особенно в этом нуждаются крупные компании с большой численностью работающих и имеющие филиалы в других регионах, так как теряется корпоративное единство в силу раздробленности и удаленности предприятий.

Исходя из выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры ООО «РН - Северная нефть».

Для достижения этой цели, на мой взгляд, потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику понятию и сущности корпоративной культуры;

2) определить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;

3) проанализировать влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;

4) рассмотреть некоторые способы изменения корпоративной культуры;

5) выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры на практике, на примере ООО «РН - Северная нефть».

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура, а предметом - процесс формирования корпоративной культуры.

Как было уже сказано выше, в России корпоративная культура, воспринивающаяся как поле деятельности PR, а не составляющая менеджмента или управления персоналом, до последнего времени практически не изучалось, поэтому и соответствующая информационная база по этой теме еще не создана.

Из использованных при написании данной работы источников хотелось бы отметить несколько авторов, рассматривающих вопросы формирования корпоративной культуры: Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Дафт Р.Л. Менеджмент; Моисеев В.А. Паблик рилейшнз. Теория и практика; Алёшина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров.

Следует отметить и положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации; Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры; Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса; и другие.

1. Феномен корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;

«Нормы, возникшие в рабочей группе»;

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» ;

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании -- с момента появления организации и до самого конца -- вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании.

В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. В последнее время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно -- самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Существует три подхода к понятию организационной (корплративной) культуры и ее природы.

Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего, на мой взгляд, наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной, так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток.

Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела в поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяет членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Во всех успешных компаниях наблюдается тенденция к «культоподобной» корпоративной культуре: идеология компании горячо пропагандируется, сотрудники строго подчиняются основным идеологическим принципам, новые члены компании должны идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивается и поддерживается ощущение элитарности. Такие компании легче адаптируются к изменениям, диктуемым временем.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем что либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2 Методологический аспект корпоративной культуры ООО «РН-Северная нефть»

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов, позволяющих отличать одну организацию от другой, укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Остановимся на одном из методов. А именно - кадровой политике «РН - Северная нефть».

Кадровая политика «РН-Северная нефть» построена на общекорпоративных принципах деятельности НК «Роснефть», прописанных в её Стандарте. Основу для совершенствования и прогресса «РН-Северная нефть» видит в постоянном развитии. Подтверждение этому - высококвалифицированные кадры, где количество сотрудников с высшим образованием составляет 35%. Численность персонала «РН-Северная нефть» составляет более 1500 человек, из которых молодёжь в возрасте до 30 лет - 29%.

Кадровая политика Общества направлена на управление карьерой работника. Для её реализации предусмотрено управленческое, корпоративное техническое, обязательное техническое и дистанционное обучение.

В «РН-Северная нефть» проводится ежегодный конкурс профессионального мастерства работников в основных сферах деятельности. Для обеспечения своего Общества кадрами, уделяется значительное внимание профориентационной работе в школах и социальному партнёрству со средними и высшими учебными заведениями.

В целях обеспечения оптимальных сроков адаптации и социальной поддержки молодых специалистов, обществом предусмотрены льготы и гарантии.

Развитие и реализация профессиональных знаний и навыков работника, направлена напрямую на интересы Общества.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации -- функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации.

Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. В ООО «РН - Северная нефть» база для формирования корпоративной культуры, пока ещё находится в стадии создания. Основным наглядным материалом является Стандарт «НК «Роснефть», основанный на внутренних коммуникациях Компании.

Провозглашенное кредо Компании, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

- постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

- применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

- целенаправленная работа с персоналом.

- Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

- подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

- профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

- непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;

- воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется корпоративная культура.

1.3 Корпоративные факторы Стандарта «НК «Роснефть»

Обычно выделяют два фактора корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Т.е. данный уровень предполагает выражение в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов. Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень -- это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Внутренние коммуникации НК «Роснефть» состоят из нескольких функциональных блоков:

1. Планирование коммуникаций.

2. Осуществление коммуникаций.

3. Обратная связь.

Результаты планирования отражаются в проектных документах УКК (Управление корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть»), утверждаемых курирующим вице-президентом. Результаты тактического (краткосрочного) планирования отражаются в форме «План внутренних коммуникаций», называемой также «Информационная карта» или «Матрица коммуникаций» Порядок осуществления и система отчетности по планированию внутренних коммуникаций описаны в соответствующем разделе Стандарта.

Ведение документации по ходу осуществления внутренних коммуникаций осуществляется в рабочем режиме в зависимости от конкретного коммуникационного инструмента в соответствии с положениями настоящего Стандарта.

Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций распределяемых между структурными подразделениями так же прописана в Стандарте Компании.

Помимо этого в Стандарте Компании указаны требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций.

Требования к тематической структуре являются обязательными для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций. Тематическая структура используется в качестве методического ориентира при осуществлении годового планирования внутренних коммуникаций и обеспечения текущего содержательного наполнения коммуникационных каналов. Контроль соответствия фактического распределения долей отдельных тематических направлений в содержательной организации внутренних коммуникаций плановой (целевой) структуре осуществляет Управление корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть».

Принципы оценки разрабатываются УКК и представляются отдельным документом - методическими рекомендациями.

В таблице Стандарта приводится ориентировочное целевое соотношение долей каждой из тематических групп в информационном наполнении системы внутренних коммуникаций.

В случае возникновения в рамках внутренних коммуникаций пресс-службой (отделом по связям с общественностью) информационного повода, руководитель пресс-службы (отдела по связям с общественностью) согласовывает коммуникационное сопровождение данного информационного повода в системе внутренних коммуникаций с УКК.

В Стандарте «НК «Роснефть» разработан инструментарий внутренних коммуникаций, в состав которого включены:

- корпоративная газета;

- информационные стенды;

- встречи с трудовыми коллективами;

- исследования мнений работников;

- ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронная почта;

- прием по личным вопросам;

Каждый из предложенных пунктов подкреплён необходимой документальной базой.

Остановимся на одном из них - встреча с трудовыми коллективами, где проследим принципы функционирования данного мероприятия.

- Встречи с трудовыми коллективами проводятся с целью разъяснения корпоративной политики, снятия напряженности и сопротивления изменениям, предотвращения и/или опровержения слухов, ответов на актуальные для работников вопросы.

- Встречи проходят на регулярной основе в соответствии с графиком с периодичностью не реже одного раза в два месяца в одном структурном подразделении.

- График встреч в структурных подразделениях формируется в годовой перспективе, утверждается генеральным директором и подлежит согласованию с УКК.

- Руководители структурных подразделений несут ответственность за проведение встреч в своем структурном подразделении согласно утвержденному графику.

- Рекомендуемая периодичность участия Генеральных директоров дочерних обществ (ГД) и заместителей Генеральных директоров дочерних обществ (ЗГД) во встречах составляет:

a) ГД - один раз в полгода в каждом из структурном подразделений;

b) ЗГД - один раз в квартал в каждом из структурных подразделений.

На основе приведенной выше рекомендации для каждого дочернего общества (ДО) разрабатывается свой график встреч в зависимости от численности работников и его территориальной распределенности. Во встрече могут принимать участие как один из руководителей ДО, так и несколько. В графике встреч для каждой встречи указываются: месяц, структурное подразделение, тематика, ответственный за проведение (руководитель структурного подразделения), участвующий руководитель ДО (ГД, ЗГД). Ответственность за обеспечение встреч информационными материалами возлагается на руководителей структурных подразделений, в которых проводится встреча. Встречи с трудовыми коллективами проводятся в максимально комфортных условиях и с учетом минимальных потерь рабочего времени (во время смены вахты, в начале или в конце рабочего дня). Продолжительность встречи - не более 1 часа. Тематика встреч определяется на основании мониторинга проблемных тем (анкетирование, работа со слухами, часто задаваемыми вопросами, ожиданиями и т. д.). Обязательным условием проведения каждой встречи является определение секретаря встречи, в обязанности которого входит подготовка протокола встречи, фиксирующего принятые на встрече решения.

1.4 Влияние социологических исследований на внутренний уровень корпоративной культуры ООО «РН-Северная нефть»

Социологические исследования в Компании должны занимать одно из приоритетных мест в контексте корпоративной культуры.

Внутренние исследования «НК «Роснефть» основываются на определённых принципах функционирования:

- решение локальных задач (к примеру, изучение удовлетворенности работников качеством спецодежды);

- анализ сложившейся корпоративной культуры;

- отслеживание процессов, происходящих в периоды организационных изменений;

- принятие какого-либо управленческого решения;

- выявление эффектов корпоративных программ;

- получение от участников обратной связи;

- локализация «очагов напряженности» и разрешение конфликтных ситуаций;

- приведение в порядок «проблемных» сфер деятельности Компании.

Выбор методов и исследовательских процедур определяется поставленными задачами.

- Инструментарий исследования может включать в себя анкетирование работников Компании, экспертные интервью с руководителями, фокусированные групповые интервью (фокус-группы) с рабочими и специалистами, проблемно-ориентированные совещания с работниками, применение проективных методик, анализ различных документов.

- В зависимости от целей и задач исследование может быть проведено работниками Компании (на основании специально разработанной методики) и с помощью дополнительных ресурсов (с привлечением сторонних консультантов).

- Инициатива проведения исследования может исходить как от УКК, так от ДО.

- Общим правилом является стремление довести результаты каждого исследования до всех работников Компании. В случае необходимости ограничить круг пользователей результатами исследования, временные рамки ознакомления с результатами или прибегнуть к публикации избранных результатов решение по этим вопросам принимается на уровне Президента Компании или вице-президента Компании, курирующего внутренние коммуникации.

В ООО «РН-Северная нефть» в рамках научно-практической конференции для молодых специалистов, проводилось социологическое исследование.

На основе небольшого анонимного теста в котором участвовало 48 сотрудников из пяти отделов ООО «РН-Северная нефть», мы можем определить, что думают сотрудники о корпоративной культуре компании (ответы: А - культура власти, Б - роли, В - задачи, Г -личности;)

В тесте восемь вопросов:

1 Кем принимаются решения в Компании?

2 Как распределяются ресурсы?

3 Что значит хороший сотрудник?

4 Как определяются поощрения и наказания?

5 Что такое хороший коллектив?

6 Какие сотрудники добиваются успеха на предприятии?

7 Каким Вы видите хорошего руководителя?

Тестируемые сотрудники дали ответ по трем направлениям: так должно быть, у нас в отделе, у нас в компании.

В зависимости от того, какие ответы даны - можно установить тип корпоративной культуры на предприятии:

- культура власти - "всегда прав тот, у кого больше власти", получить ее - основная цель; (власть)

- культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику; (организационное управление)

- культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией. (групповое управление, команда)

- культура личности - люди и их интересы во главе угла; (загородный клуб).

Обратимся к итоговой таблице теста.

Итоговые сведенья тестирования

Принципы корпоративной культуры	Так должно быть	У нас в отделе	У нас в компании
1	2	3	4
1. Решения принимаются теми, кто: А) имеет большую, чем у других, власть; Б) уполномочен по должности; В) более компетентен в вопросе; Г) стремится принять на себя ответственность	б	б	б
2. Ресурсы распределяются исходя из: А) единоличного решения руководителя; Б) существующих правил и процедур; В) интересов дела; Г) удобства исполнителей работы	б	б	б
3. Хороший сотрудник - это: А) исполнительный, дисциплинированный; Б) четко выполняющий свои обязанности; В) инициативный, мотивированный на результат; Г) лояльный, приятный в общении	б	б	б
4. Поощрения и наказания определяются исходя из: А) решения руководителя; Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка; В) специфики ситуации и типа личности сотрудника; Г) интересов персонала	б	б	б
5. Хороший коллектив - это: А) дисциплинированный; Б) хорошо структурированный и профессиональный; В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки; Г) дружный, веселый	б	в	б
6. Успеха добиваются люди: А) хорошо понимающие установки руководства; Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам; В) мотивированные и развивающиеся; Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми	б	б	б
7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что: А) недостаточно контроля; Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции; В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат; Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен	в	в	в
8. Хороший руководитель: А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием; Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня; В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес; Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе	ав	б	б

Для большего понимания каждого типа обратимся к идентичной классификации корпоративной культуры.

Загородный клуб.

Главный девиз: "Чтобы все были довольны".

Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств.

...