Влияние корпоративной культуры на эффективное развитие предприятия ООО "РН-Северная нефть"

Власть - подчинение.

Главный девиз: "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".

Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании.

Организационное управление.

Главный девиз: "Все должно быть в соответствии с процедурой".

Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало "звезд".

Групповое управление, или команда.

Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами".

Объединённое управление.

Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте.

По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне.

Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

- направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

2. Цели и задачи Стандарта внутренних коммуникаций ОАО «НК «Роснефть»

В современной теории управления внутренние коммуникации рассматриваются в качестве одного из главных факторов достижения успеха. В крупной компании внутренние коммуникации выполняют сложный комплекс взаимосвязанных задач, в совокупности необходимых для обеспечения конкурентоспособности компании как в области административно-хозяйственной организации, так и в области управления репутацией, маркетинговой политикой, социальными и политическими рисками.

Среди важнейших функций внутренних коммуникаций выделяются следующие:

- информирование работников о целях, перспективах развития и текущем положении дел в Компании;

- разъяснение управленческих решений, производственной, административно-хозяйственной, кадровой и социальной политик руководства Компании и ее структурных подразделений;

- выстраивание и обеспечение эффективности механизмов обратной связи в системе коммуникационного и административно-управленческого взаимодействия руководства и работников Компании;

- поддержание благоприятного психологического климата внутри Компании, участие в системе мотивации работников;

- обеспечение развития корпоративной культуры Компании, участие в управлении репутацией Компании.

В соответствии с функциональной ролью и значением внутренних коммуникаций выделяются следующие цели развития системы внутренних коммуникаций:

- формирование единого коммуникационного пространства Компании;

- формирование позитивного имиджа Компании у внутренних целевых аудиторий;

- формирование репутации Компании как социально ответственного работодателя;

- формирование корпоративной лояльности работников;

- обеспечение развития высокого уровня корпоративной культуры.

Перечень целей позволяет определить основные задачи формирования и развития системы внутренних коммуникаций:

1. Создание и развитие единой системы информирования работников.

2. Планирование и реализация мероприятий по формированию и укреплению положительного имиджа Компании среди работников.

3. Обеспечение и развитие системы обратной связи между работниками и руководством дочерних обществ и Компании.

Цели