Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретическая часть. Состав и содержание организационного проекта совершенствования информационного обеспечения системы управления организации
• 1.1 Информационное обеспечение, его состав и роль в управлении
• 1.2 Проблемы создания информационной системы в организации, структура организации и ее информационное обеспечение
• Глава 2. Аналитическая часть. Предпроектная подготовка разработки организационного проекта совершенствования информационного обеспечения системы управления организации
• 2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта
• 2.1.1 Краткая характеристика предприятия и перспективы его развития
• 2.1.2 Организационная структура ОАО «Прогресс»
• 2.1.3 Системный анализ состояния объекта управления
• 2.1.4 Системный анализ состояния субъекта управления
• 2.2 Разработка задания на оргпроектирование
• 2.2.1 Древо целей оргпроектирования
• 2.2.2 Разработка задания на оргпроектирование
• Глава 3. Проектная часть
• 3.1 Организационное проектирование информационного обеспечения управления системы управления персоналом. 34
• Глава 4. Внедрение организационного проекта
• Заключение
• Список литературы
• Приложения



Введение

Информационное обеспечение - одна из основных составляющих бесперебойной работы любого предприятия. Ни один отдел не может без неё нормально и продуктивно функционировать. Информация может поступать в организацию или её отделы извне - это внешняя информация. Данный вид информации очень важен для организации. Ни одно предприятие не может быть изолированно от внешней среды. Всегда необходимо знать, какие конкуренты у вас существуют на рынке, с какими потенциальными партнерами и поставщиками вы могли бы вместе работать и т.д. Велика потребность работы с внешней информацией, например, у таких отделов, как отдел маркетинга, отдел планирования и др. При этом к информации предъявляются обязательные требования: она должна быть точной, достоверной и предоставляться в нужное время и в необходимом объеме. Информация также может быть внутренней. Эта та информация, которая циркулирует внутри предприятия. Этот вид информации не менее важен, чем предыдущий. Без составления каких-либо отчетов, ведомостей и документов предприятие не сможет составить, например, план дальнейшего развития, а следовательно, не сможет развиваться. Также существуют различные информативные документы, с которыми должны быть ознакомлены все сотрудники, а без эффективной системы информационного обеспечения это сделать не возможно.

Основной целью работы является разработка организационного проекта по совершенствованию информационного обеспечения системы управления ОАО «Прогресс», чтобы предприятие могло продолжать максимально эффективно функционировать и развиваться.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Сформулировать теоретические основы понятия «организационное проектирование»;

2. Изложить информацию дающую представление о том, что есть «информационное обеспечение»;

3. Провести анализ технико-экономических показателей ОАО «Прогресс», а так же объекта и субъекта управления организации;

4. Сделать системный анализ объекта и субъекта управления;

5. Разработать перечень проектных предложений;

6. Осуществить организационное проектирование подсистемы информационного обеспечения ОАО «Прогресс»;

7. Разработать план внедрения организационного проекта;

Объект исследования: ОАО «Прогресс».

Предмет исследования: подсистема информационного обеспечения ОАО «Прогресс».



Глава 1. Теоретическая часть. Состав и содержание организационного проекта совершенствования информационного обеспечения системы управления организации

управление персонал информационный

1.1 Информационное обеспечение, его состав и роль в управлении

Информация - совокупность сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы (объекта управления), используемых для оценки ситуации и разработки управленческих решений.

Государственные учреждения обычно получают огромный объем данных по каждому проекту или отдельному лицу, и эти данные должны храниться, организовываться, анализироваться и обмениваться для того, чтобы приносить пользу. Поиск оборудования, анализ тенденций изменения, анализ времени реакции, обмен знаниями становятся основной принятия решений Правительства будущего.

а) Многие государственные учреждения вводят сложные внутренние сети, базы хранения данных и другие системы, но им не удается эффективно использовать вложения, так как они игнорируют все остальное, что необходимо сделать для обеспечения открытого доступа к знаниям. Речь идет о внедрении информации в системы и процессы, поощрении служащих, создание альянсов для обогащения организации новыми знаниями.

Управленческие информационные системы представляют собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений.

Управленческие информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем (интеграции), что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, ограничить количество показателей, уменьшить объем информационных потоков, повысить степень использования информации.

Информационная технология - это система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации.

Информационные технологии существуют в автоматизированном и традиционном (бумажном) видах. Объем автоматизации, тип и характер использования технических средств зависят от характера конкретной технологии.

Цель любой информационной технологии - получить нужную информацию требуемого качества на заданном носителе. При этом имеются ограничения на стоимость обработки данных, трудоемкость процессов использования информационного ресурса, надежность и оперативность процесса обработки информации, качество получаемой информации.

Большинство систем управления является многоуровневыми, или иерархическими. Обычно различают три уровня управления в управляющей части организации - высший, средний и низший.

Каждый из них характеризуется собственным набором функций, уровнем компетенции и нуждается в соответствующей информации. На высшем уровне управления обеспечивается стратегическое управление, определяются миссия организации, цели управления, долгосрочные планы, стратегия их реализации и т.п. Средний уровень - уровень тактического управления. Здесь составляются тактические планы, контролируется их выполнение, отслеживаются ресурсы и т. п. На низшем уровне управления осуществляется оперативное управление, реализуются объемно-календарные планы, производится оперативный контроль и учет и т.п.

Определенное разделение труда на каждом из уровней управления приводит к закреплению за отдельными элементами управляющей части организаций отдельных функций управления: планирования, организации, учета и контроля, мотивации, анализа и регулирования. Эти функции выполняются в разном объеме на разных уровнях управления (в части стратегии, тактики и оперативных действий организации), вплоть до того, что некоторые из них могут не осуществляться на каком-либо уровне управления.

Информационное обеспечение - одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы управления.

Поскольку речь идет об информационном обеспечении управленческой деятельности, необходимо отметить, что в рамках любой организации информация для управления используется в двух видах, как показано на рисунке 1.: она либо оформлена как документ (план, отчет, приказ, заявка и т.д.), либо имеет недокументированную форму (речевая информация и т.д.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Информационные ресурсы организации



Таким образом, руководитель любого уровня, в отличие от служащего, вынужден осуществлять свои функции, основываясь лишь на доступной ему информации об объекте управления. Осуществление таких действий называется информационным обеспечением управленческой деятельности.

Информационное обеспечение управленческой деятельности осуществляется на основе информационной системы организации путем использования недокументированной и документированной информации с помощью специальных технологий сбора, передачи, хранения, обработки и предоставления этой информации. На рисунке 2. представлена схема информационной среды управленческой деятельности.

В организационно-экономической сфере циркулирует огромная по объему, разнообразию и динамике обновления информация. Для управления этой информацией необходимо использовать:

общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Информационная среда управленческой деятельности

межгосударственные стандарты и государственные стандарты Российской Федерации группы Т54 "Система планово-экономической, учетной, статистической, товаросопроводительной, потребительской, транспортной, банковской и других видов документации";

межгосударственные стандарты и государственные стандарты Российской Федерации группы Т55 "Система административно-управленческой документации, документооборота, организации архивного дела";

межгосударственные стандарты и государственные стандарты Российской Федерации класса Т6 "Система классификации, кодирования и технико-экономической информации".

Системы документации (в соответствии с ОКУД), используемые в учреждениях, организациях, предприятиях в процессе их деятельности, приведены ниже:

а) Унифицированная система организационно-распорядительной документации;

б) Унифицированная система банковской документации;

в) Унифицированная система финансовой, учетной и отчетной бухгалтерской документации бюджетных учреждений и организаций;

г) Унифицированная система отчетно-статистической документации;

д) Унифицированная система учетной и отчетной бухгалтерской документации предприятий;

е) Унифицированная система документации по труду;

ж) Унифицированная система документации пенсионного фонда Российской Федерации;

з) Унифицированная система внешнеторговой документации.

Требования к информационному обеспечению управленческой деятельности и к управлению информацией формируются так:

а) удовлетворение информационных потребностей органов управление;

б) правильный отбор первичных сведений и источников информации;

в) правильная систематизация и классификация информации;

г) непрерывность процесса сбора и переработки информации;

д) отсутствие дублирование информации;

е) проверка корректности (непротиворечивости данных);

ж) многократное использование информации;

з) приведение к общему формату информации;

и) фильтрация, агрегирование и актуализация информации;

к) уменьшение числа показателей и объемов информационных потоков (числа документов и объема документооборота).

В России сейчас реализуется Федеральная целевая программа "Электронная Россия (2002-2010 годы)" (далее именуется - Программа), над которой работает ряд государственных структур.

Программа должна обеспечить формирование нормативной правовой базы в сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), развитие информационной и телекоммуникационной инфраструктуры, сформировать условия для подключения к открытым информационным системам (в том числе, посредством сети Интернет), а также обеспечить эффективное взаимодействие органов государственной власти и органов местного самоуправления с гражданами и хозяйствующими субъектами на основе широкого внедрения ИКТ.

В Программе провозглашен революционный принцип снижения доли бумажных документов до 35%. Этот эффект должен быть достигнут за счет интеграции разрозненных ресурсов в единую межведомственную систему, унификации и стандартизации документооборота.

Приоритетным направлением автоматизации является создание единых информационных потоков и баз данных управления. В этот процесс должны быть вовлечены все ветви власти - исполнительная, законодательная, региональная, судебная.

"Электронное правительство" - главная задача властей в едином сетевом пространстве и основа всех моделей государственного управления XXI века.

1.2 Проблемы создания информационной системы в организации, структура организации и ее информационное обеспечение

С проблемой интеграции и создания интегрированной информационной системы (ИИС) сталкиваются все организации: и те, которые имеют уже достаточно большой опыт автоматизации, и вновь создаваемые, где информационное обеспечение организуется «с нуля». В целом варианты достижения интеграции информационной системы зависят от следующих исходных условий: наличия достаточной технической базы и определенного опыта использования различных видов автоматизированных рабочих мест (АРМ).

В том случае, когда задачу интеграции информационной системы приходится решать в условиях уже существующей автоматизированных систем управления (АСУ), возможны следующие варианты: создание на основе имеющихся массивов информации единого банка данных, интегрирующего все базы и файлы. Несколько иной выглядит ситуация, если интеграция осуществляется на базе автономных комплексов и подсистем, обеспечение которых не унифицировано, т.е. которые программно и информационно несовместимы. В случае создания новой ИИС возможны также различные варианты: например, создание ее в виде централизованного банка данных или обособленных, но информационно взаимосвязанных подсистем на базе распределенных банков данных. Выбор варианта существующей АСУ на основе интеграции осуществляется в зависимости от ряда конкретных факторов с учетом перспективы ее развития.

При проектировании ИИС необходимы серьезные предварительные исследования, что требует участия высококвалифицированных специалистов и сопряжено со значительными затратами труда и времени. Разработка информационного и программного обеспечения таких систем, ориентированных на широкий круг приложений, значительно дороже, чем АРМ. Однако гибкость и универсальность этих средств значительно упрощает процесс дальнейшего внедрения, эксплуатации и развития ИИС, т.е. первоначальная стоимость окупается на последующих этапах ее существования.

Вместе с тем длительные сроки разработки проекта, его высокая стоимость, отсутствие специалистов могут сделать этот вариант недоступным, поэтому более рационально обратиться к компромиссному варианту, когда производится предварительное обследование объекта с целью определения общей концепции создания системы, а сама разработка начинается с локальных подсистем и комплексов задач, которые, однако, ориентированы на дальнейшую интеграцию в единую систему поэтапно, с внедрением отдельных частей.

Информационная система организации представляет собой многоуровневую автоматизированную систему управления, обеспечивающую наиболее эффективное решение задач планирования, производства, реализации товаров и услуг. Интеграцию здесь можно определить как способ организации отдельных компонентов в единую систему, обеспечивающую их согласованное и целенаправленное совместное взаимодействие и высокую эффективность функционирования всей системы.

Информационная система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем, отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Подсистемы информационной системы не являются отдельными или самостоятельными, они объединяются, все структуры организации связаны с помощью информационных потоков.

Выделенные информационные подсистемы обязательно существуют в организациях в традиционном или автоматизированном виде и одна из наиболее сложных задач - координация их функционирования, которую можно эффективно решить только в рамках интегрированной системы. При этом исключаются дублирование, потери информации, обеспечиваются наиболее быстрый ее оборот, преобразование и поиск.

Для создания систем, ориентированных на принятие решений, используются различные технологии, влияющие в свою очередь, на уровень интеграции. Среди них можно выделить:

- Электронную систему обработки данных (ЭСОД), предназначенную для решения хорошо структурированных задач, по которым имеются необходимые входные данные и известны алгоритмы решения. Система работает в этом случае в автоматическом режиме с минимальным участием человека. Применяется на уровне оперативного управления - информационной системе бухгалтерского учета, АРМ. Главная задача системы - первичная обработка информации.

- АСУ, использующие СУБД, которые позволяют осуществлять поиск и обработку входящей информации. Выходная информация выдается в виде ответов на вопросы пользователя и управленческих отчетов. Система не предназначена для чисто автоматического режима, все решения принимает человек. Она является примером системы, осуществляющей информационную поддержку управленческих решений, и применяется на нижних уровнях управления для выполнения хорошо структурированных задач.

- Системы поддержки принятия решений (СППР) работают в режиме диалога и используются для решения плохо структурированных задач, для них характерны - неполнота входящих данных, отсутствие четких целей. Участие человека в работе системы велико - он выбирает альтернативу. Помимо запросно-ответной системы, созданной на базе СУБД, СППР включает в себя базу моделей и систему управления этой базой, а также системы управления диалогом. СППР ориентированы на информационную поддержку деятельности конкретного человека, решающие специфические задачи.

- Экспертная система (ЭС) основывается на моделировании процессов принятия решений человеком-экспертом при помощи компьютера и разработок в области искусственного интеллекта. ЭС основана не только на использовании данных и информации, но и знаний.

Сложность и многообразие подходов к построению информационной системы свидетельствует о трудности решаемой задачи, необходимости создания определенных предпосылок, в том числе технических, организационных, программных и др., но в первую очередь выдвигается проблема концептуального проектирования такой системы на основе глубокого и подробного анализа информационных потребностей организации и профессионального использования информационных технологий. Практически отсутствуют технологии принятия управленческих решений. Нет целенаправленной аналитической и прогнозной работы, не осознана необходимость поддержки автоматизированных информационных систем при выработке проектов решений. В большинстве органов власти нет схемы подготовки и принятия оперативных решений, особенно в чрезвычайных случаях. До аналитических обследований дело практически не доходит. Слабо осуществляется информационная поддержка принятия управленческих решений. Органы власти не разграничивают научно-аналитические работы, выполняемые по целевым федеральным программам. Многие органы власти не имеют подведомственные научных или научно-производственных центров.

Имеются большие пересечения функций между ведомствами. Вместе с тем, монопольность реализации функций рядом ведомств не мешает другим ведомствам «дублировать» их работу - особенно это относится к функциям, дающим возможность воздействовать на финансовые потоки: владение и управление имуществом, тарифы, контроль, антимонопольная политика, распоряжение от имени государства финансами, лицензирование, сертификация и др.

Очевидно, что в таких условиях трудно законодательно определиться с понятием «государственное управление» и «информационное обеспечение» органов государственной власти. Однако начало в наведении управленческого и информационного порядка в органах государственной власти уже положено. Важнейшее место в развитии работ по информации законодательное и содержательное определение понятий «информационное обеспечение органов государственной власти», «технология поддержки управленческих решений».



Глава 2. Аналитическая часть. Предпроектная подготовка разработки организационного проекта совершенствования информационного обеспечения системы управления организации

2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта

2.1.1 Краткая характеристика предприятия и перспективы его развития

ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Состав организации включает: 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса - башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, то есть основной продукции завода, предназначенной для реализации. Кроме этого, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.

В структуру вспомогательного производства входя 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых:

· изготовление, ремонт, заточка и настойка инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;

· надзор за работоспособностью и ремонтом оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;

· обеспечение электрической и тепловой энергией, надзор и ремонт электрооборудования и тепловых сетей;

· внутрипроизводственная и внешняя транспортировка сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;

· складирование готовой продукции.

Конечный результат деятельности основных цехов - готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самого завода.

Обеспечивающее производство, включает информационное и административное обеспечение основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности персонала, а также наем, оформление и расстановку кадров.

Рассматриваемая организация работает на условиях полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции завод производит оплату расходов на организацию и развитие производства, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

Завод основан в 1960 году и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в состав организации входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, проектно-конструкторское отделение для разработки генераторов и КБ товаров народного потребления).

Научно-техническая деятельность представляет собой весьма специфический вид человеческой деятельности, связанный с получением и преобразованием новых знаний, технических и технологических решений в конкретных областях народного хозяйства. Важнейшая особенность состоит в специфическом характере труда конструкторов и инженерно-технических работников.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает: маневренность, использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений, в которой механизмы размещения рабочей силы ориентированы, как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды.

Завод оснащен необходимым станочным парком, сборочным и испытательным оборудованием, которое в настоящее время используется в среднем на 90%, и способен выдерживать конкуренцию на внутреннем рынке.

Основной рынок сбыта продукции - Москва - это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% - регионы России.

Основные технико-экономические и финансовые показатели работы ОАО «Прогресс» представлены в таблице 1.

Таблица 1 «Основные технико-экономические и финансовые показатели»

Показатель	Ед. изм.	План	Факт	Отклонение
Объём выпуска продукции	млн. руб.	243,22	254,6	-11,38
Стоимость реализованной продукции	млн. руб.	192,41	198,85	-6,44
Объём продукции по разработкам НИИ	млн. руб.	60,86	64,72	-3,86
Объём продукции по разработкам КБ	млн. руб.	40,06	43,09	-3,03
Себестоимость изделий	млн. руб.	179,22	184,06	-4,84
Прибыль(балансовая)	млн. руб.	17,015	18,275	-1,26
Прибыль от реализации	млн. руб.	13,19	14,79	-1,6
Выполнение плана реализации продукции	%	100	103	-3
Рентабельность	Коэффициент	0,09	0,1	-0,01
Среднегодовая стоимость ОФП	млн. руб.	100	115	-15
Среднесписочная численность персонала,в т.ч.: Руководители Специалисты Другие служащие	чел чел чел чел	4785 665 1020 142	4810 664 1063 140	-25 1 -43 2
Рабочие, всего, в т.ч.: Основные производственные вспомогательные	чел	2576 1086 1490	2542 1086 1456	54 0 34
Непромышленный персонал	чел	382	401	-19
Выработка на 1 работника	тыс.руб./чел.	55,24	57,75	-2,51
Фондоёмкость	млн. руб.	0,41	0,45	-0,04
Отработанно человекодней ППП	Человекодни	1109556	1111068	-1512
Коэффициент текучести	%	5	12	-7

ОАО «Прогресс» достигло высоких результатов финансово- хозяйственной деятельности в отчётном периоде по сравнению с предыдущим. Чистая прибыль увеличилась на 1,26 млн. руб. Такой рост прибыли является результатом увеличения всех его составляющих. В большей степени на это повлиял рост прибыли от реализации на 1,6 млн. руб. Следовательно, рентабельность фирмы находится на довольно высоком уровне и почти по всем показателям растёт.

Объём выпуска продукции в отчетном году так же вырос на 11,38 млн. руб. и составил 254,6 млн. руб. Темп роста реализации - 103%. Изменения объёмов реализации могут быть вызваны как внешними, так и внутренними причинами. Внешние: изменение экономической или политической ситуации, изменение ожиданий покупателей и т.д. Внутренние: изменения в организации труда, изменение производства, продаж, штатного расписания и т.п.

В отчетном периоде было создано новое структурное подразделение - отдел маркетинга. Уже есть первые положительные результаты. Основная задача сегодняшнего дня - создание сети региональных дилеров. Однако, несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг того необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития.



2.1.2 Организационная структура ОАО «Прогресс»

В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям, с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Прогресс» характерна развитая кооперация внутри предприятия.

Сущность линейно-функциональной структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия. Так же линейно-функциональная структура дает возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) и способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т.д.

Правление (совет директоров) осуществляет руководство текущей деятельностью завода и его представительство во внешних организациях.

Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:

· увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

· повышение производительности труда, как в сфере производства, так и в сфере управления;

· снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;

· выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме, снижение, а затем и полное отсутствие санкций за срыв поставок продукции;

· повышение общей культуры труда и качества управления.

2.1.3 Системный анализ состояния объекта управления

Цели объекта управления:

· быстрота и оперативность предоставления информации;

· предоставление полной информации;

· предоставление точной и достоверной информации.

Для анализа объекта управления воспользуемся данными таблицы 2.

Таблица 2 «Анализ объекта управления»

Показатели	Единицы изменения	План	Факт	Отклонение
Информационное обеспечение
Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией	%	100	87	13
Обеспечение плановой документацией	%	100	94	6
Объем перерабатываемой информации	Документов в год	12000	12132	-132
Количество документов и информации, приходящиеся на одного работника	Документов в год	17	24	-7
Затраты на создание, передачу и обработку информации	Тыс. руб.	650	673	-23
Полнота информационного обеспечения	коэффициент	1,2	1	0,2
Своевременность информационного обеспечения	коэффициент	1	0,86	0,14

Итак, проанализируем каждый показатель, представленный в таблице 2.

Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией и плановой документацией - мы видим, что фактические показатели здесь меньше плана (отклонение от плана на 13%). Это связано с тем, что недостаточно эффективно работает отдел обеспечения плановой документацией (отклонение от плана - 6%) и отдел обеспечения нормативно-справочной документацией.

Это может происходить по ряду причин:

· несовершенство информационно-технической системы компании;

· перегруженность работников информацией и количеством документов;

· отсутствие должной системы обработки информации и т.д.

Отклонение от плана показателя объема перерабатываемой информации составило - 132 документа, а показателя количества документов и информации, приходящихся на одного работника - 7. Причинами перегруженности работников информацией и чрезмерного объема перерабатываемой информации, могут также быть:

· несовершенство информационно-технической системы компании;

· отсутствие должной системы обработки информации.

Также мы видим, что в организации имеют место чрезмерные затраты на создание, передачу и обработку информации (отклонение от плана - 23 тыс. рублей). Этой проблемы удалось бы избежать, если бы существовала единая база данных всей компании и все сотрудники владели бы навыками работы с ней.

Из последних 2-ух показателей мы видим, что информация предается несвоевременно и не в полном объеме. Коэффициент отклонения от плана показателя полноты информационного обеспечения составил - 0,2, а коэффициент своевременности информационного обеспечения - 0,14.

Эту проблему также можно было бы решить через совершенствование системы информационного обеспечения с помощью создания единой базы данных и построения единой современной информационно-технической системы в организации. Выводы: система - информационного обеспечения предприятия нуждается в совершенствовании.

2.1.4 Системный анализ состояния субъекта управления

Субъекты - это должностные лица и структурные подразделения, которые обеспечивают функционирование объекта управления, то есть те, кто управляет функциями.

В нашем случае субъекты - структурные подразделения организации, то есть различные отделы, деятельность которых осуществляют работающие в них люди. Необходимо выбрать направления совершенствования функций информационного обеспечения. Для этого сравним функции по их трудоемкости и выберем те, которые более всего подходят для анализа. Например, проанализируем функцию с наименьшей трудоемкостью и с наибольшей. Направления совершенствования и их трудоемкость представлены в таблице 3.

Таблица 3 «Анализ субъекта управления»

№	Функции информационного обеспечения	Трудоёмкость каждой функции в % от полной трудоемкости функций подсистемы
1	обеспечить контроль за своевременным поступлением первичных документов	35
2	осуществить сортировку поступающих документов по характеру содержащейся в них информации, оформить на группу одиночные документы для специального сопроводительного документа, определяющего прохождение документов по подразделениям	22
3	обеспечить сдачу готовой документации в группу контроля и выдачи информации	13
4	проводить оформление выходных документов - представление их подразделениям и руководству предприятия	10
5	обеспечить контроль ведения планово-отчетной документации	8
6	осуществить оперативную корректировку планов-графиков при нарушении технологического процесса обработки информации	5
7	обеспечить бесперебойное функционирование средств подготовки данных	7

Из таблицы 3 видно, что функция № 1 наиболее трудозатратная, №6 - наоборот, наименее. Поэтому для анализа возьмем именно эти функции.

Допустим, у одного из отделов, возникла потребность в информации о деятельности предприятия.

Это может быть, например, планово-экономический отдел, который занимается составлением плана экономического развития предприятия на будущий период. Понятно, что точная, достоверная и своевременная информация о деятельности предприятия в этой ситуации очень востребована. Запрос поступает заму генерального директора по общим вопросам, который заведует канцелярией. Канцелярия, в свою очередь, занимается документооборотом предприятия. Итак, запрос попадает в бюро приёма, контроля и выдачи документов. Далее - операция №2 - обработка запроса, анализ ситуации и принятие решения о перечне необходимых документов, которые должны быть предоставлены каждым конкретным отделом в согласовании с руководством. Далее (№3) - определение сроков и способов подачи документов, также в согласовании с начальником канцелярии и передача ему дальнейших полномочий по выработке последующих решений. Затем (№4) - начальник канцелярии на основе анализа разрабатывает санкции, которые могут наступить, если другие отделы не подадут обозначенные документы в нужном количестве и в обозначенный срок. И передает опять полномочия по оповещению начальников остальных отделов начальнику бюро. А тот уже оповещает всех об обязанности подать информацию и возможности наступления санкций (№5). Последняя операция - №6 - контроль за исполнением, то есть применение санкций к тем отделам, которые требования не выполнили в согласовании с генеральным директором. Теперь можно провести анализ функции «Обеспечение контроля за своевременным поступлением первичных документов» на основании оперограммы. Из оперограммы видно, что в исполнении данной функции задействовано слишком много лиц. А это может привести к большим потерям и искажению информации в процессе её передачи. К тому же, наблюдается явное дублирование функций, так как одно и тоже приходится делать слишком многим людям одновременно. Также нельзя не отметить огромные временные потери, которые происходят при такой схеме контроля поступления документов. Процесс абсолютно не автоматизирован, поэтому приходится тратить очень много времени и сил на его осуществление. Можно ещё сказать, что имеет место неправильное распределение полномочий от руководителя к подчиненным. Бремя принятия решения и переход к каким-то конкретным действиям постоянно «перебрасываются» из одних рук в другие. Все вышеперечисленное и является причиной очень высокой трудоёмкости данной функции. Теперь перейдем к рассмотрению функции №6 «Осуществление оперативной корректировки планов-графиков при нарушении технологического процесса обработки информации» информационного обеспечения, которая имеет, наоборот, самую невысокою трудоемкость. Обработкой информации в организации занимается канцелярия. Технологический процесс может быть нарушен по разным причинам: сбой компьютерной системы, ошибка одного из сотрудников, форс-мажорные обстоятельства и пр. Из оперограммы видно, что трудоемкость у данной функции так мала, потому что в её выполнении задействовано очень мало людей. Можно даже сказать, что корректировка планов-графиков внутри отделов происходит достаточно оперативно. Тем не менее, очень много времени уходит на то, чтобы ошибку обнаружить и передать информацию отделам. Это можно исправить только с помощью полной автоматизации коммуникативных процессов между отделами. Итак, несмотря на небольшую трудоемкость, усовершенствование данной функции все же необходимо, также как и предыдущей. На основании анализа субъекта управления можно сделать вывод о том, что субъект крайне нерационально функционирует с точки зрения достижения целей объекта управления.

Субъект управления построен также крайне неэкономично, то есть оргструктура всего предприятия нуждается в улучшении.

2.2 Разработка задания на оргпроектирование

2.2.1 Древо целей оргпроектирования

Рисунок 3 Оргсхема



2.2.2 Разработка задания на оргпроектирование

1. Цель разработки оргпроекта.

Разработка оргпроекта необходима для совершенствования подсистемы информационного обеспечения предприятия с целью бесперебойного функционирования предприятия на основе своевременной, полной и достоверной информации.

2. Основание для разработки оргпроекта.

Основанием для разработки оргпроекта является приказ генерального директора предприятия о совершенствовании информационной подсистемы (приложение Б).

3. Требования к построению субъекта управления.

Важнейшие принципы построения и развития системы управления, использование которых необходимо при разработке данного проекта:

1. экономичности;

2. прогрессивности;

3. перспективности;

4. оперативности;

5. оптимальности;

6. согласованности.

4. Перечень проектных предложений.

4.1. Провести анализ работы отделов, выявить непродуктивные моменты их работы из-за некорректной организационной структуры и устранить недостатки путем конкретных предложений по совершенствованию оргструктуры предприятия.

4.2. Рассмотреть деятельность работников, деятельность которых связана с информацией и проанализировать их труд: на сколько он продуктивен, внимательны ли работники, часто ли совершаются ошибки в отделе, довольны ли они своей работой, методами мотивации, существует ли должная регламентация режимов труда и отдыха для работников, имеющих дело с информацией, так как именно этот труд является очень напряженным. И по результатам анализа провести корректировку. Можно, например, перевести работника, если он не справляется со своими обязанностями в другой отдел на другую должность, а на его место поставить человека, у которого бы лучше и продуктивнее получалось работать с информацией.

4.3. Выявить явные предпосылки для необходимости создания единого информационно-аналитического отдела, организация его структуры, определение материальных затрат на создание отдела, определение необходимого количества сотрудников, проект их последующего набора и обучения.

4.4. Наиболее важным является - обоснование необходимости и введение единой информационной системы для всего предприятия, построенной с учетом современных требований и современных технологий.

5. Нормативно - методическая база проектирования.

Нормативные и методические документы, регламентирующие процесс оргпроектирования: Устав предприятия, нормы управляемости, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

6. Организация разработки оргпроекта.

Сроки внедрения оргпроекта: 1 календарный год.

Стоимость: 1 000 000 руб.

Источники финансирования: прибыль, банковский кредит.

7. Краткое технико - экономическое обоснование проектных предложений.

Мониторинг всех отделов необходимо провести, так как очевидно, что оргструктура предприятия построена нерационально - слишком много отделов и многие должности в них повторяются из отдела в отдел. Это является основной причиной дублирования функций и, как следствие. Огромных денежных потерь.

Мониторинг деятельности работников, также необходимо провести, чтобы выявить узкие места их работы и их адекватно скорректировать.

Единый информационно-аналитический отдел - основа успешного бесперебойного функционирования предприятия и его экономической выгоды.

Очень важно создать единую информационную систему для всего предприятия, так как только так можно хранить всю информацию в полном и достоверном виде и быстро и без проблем осуществлять её координацию между отделами.



Глава 3. Проектная часть

3.1 Организационное проектирование информационного обеспечения управления системы управления персоналом

Выбор программного обеспечения информационной технологии фирмы определяется требованиями, предъявляемыми к современной технологии, перечнем решаемых задач и конфигурацией комплекса технических средств, используемых на предприятии. Такими требованиями являются: надежность, эффективность использования ресурсов вычислительной техники, структурность, модульность, эффективность по затратам, дружественность по отношению к пользователям и т.д.

Поскольку все подразделения фирмы тесно взаимодействуют друг с другом на основе локальной вычислительной сети, поэтому и системное сетевое программное обеспечение должно обеспечивать единое централизованное управление каталогами всех серверов. Для организации в фирме системы электронной почты, подключения ЛВС к Интернет, создания системы электронного документооборота необходимо наличие серверов приложений, работающих под управлением сетевой операционной системы нового поколения.

Сетевая операционная система для высокой производительности работы должна включать в себя следующие инструментальные средства:

* инсталляцию сетевой ОС и конфигурирование клиента в модели «клиент-сервер»;

* службу каталогов;

* файловые функции;

* службы печати;

* средства управления правами пользователей;

* развитые средства защиты сети;

* интегрированные функции передачи сообщений;

* многопротокольную маршрутизацию;

* возможность работы в режиме «клиент-сервер». Для организации взаимодействия рабочих станций в сети недостаточно просто физически соединить их проводами. Необходимо установить логическую связь или соединение между станциями. Это обеспечивает надежную передачу данных, а также гарантирует, что информация будет доставлена адресату и не будет потеряна при приеме или передаче. Такие задачи решают протоколы логического уровня, чаще их называют протоколами обмена данными (например, IPX / SPX, TCP). Протоколы обмена данными определяют правила, по которым выполняется передача данных в сети. Они устанавливают порядок обработки ошибок, возникающих при передаче, порядок окончания сеанса связи и т.д. Большинство сетевых операционных систем могут поддерживать различные протоколы как по отдельности, так и одновременно.

Для автоматизации финансово-хозяйственной деятельности, требующей комплексного подхода, используются прикладные программы, которые обеспечивают создание информационной структуры, поддерживающей все бизнес-процессы.

В настоящее время рынок программных продуктов предлагает большое количество разнообразных прикладных программ для автоматизации оперативного учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий, например: «БЕСТ», «РС -- БАЛАНС», «ПАРУС», «АСПЕКТ», «1С» и др.

Основные достоинства этих программ:

* ведение синтетического и аналитического учета применительно к потребности предприятия;

* возможности ведения количественного и много валютного учета;

* получение всей необходимой отчетности и необходимых документов по синтетическому и аналитическому учету;

* полная настраиваемость: возможность изменять и дополнять план счетов, систему проводок, настройки аналитического учета, формы первичных документов, формы отчетности;

* возможность автоматической печати выходных и первичных документов и т.д.

За счет полной настраиваемости эти программные продукты успешно используются на малых предприятиях, в торговле, в бюджетных организациях, в совместных фирмах и т.д. Имеются возможности ведения учета для одной организации на нескольких компьютерах и на одном компьютере для нескольких организаций.

Для крупных фирм в качестве программного обеспечения комплексной информационной технологии управления организацией используются программные комплексы, реализованные в архитектуре «клиент-сервер» (например, пользовательские программные комплексы «ГАЛАКТИКА», КЗ и др.).

Основными принципами, реализованными в таких программных комплексах, являются:

* Интеллектуальность -- решение задачи управления предприятием в отличие от традиционного подхода, предусматривающего регистрацию и накопление информации.

* Интегрированность -- «сквозное» прохождение документов через различные службы фирмы.

* Модульность -- возможность поэтапного внедрения системы, гибкое маневрирование.

* Доступность -- наличие полного комплекта документации, подсказок, удобство ввода данных.

* Открытость -- возможность взаимодействия с другими программами, работающими в фирме.

* Адаптивность -- наличие мощного механизма настроек, обеспечивающего различные схемы эксплуатации программного комплекса.

Комплексная автоматизация на базе таких систем обеспечивает:

* защиту от простых и сложных схем «утечки» финансов и товаров путем протоколирования всех операций;

* специальные схемы планирования и минимизации налогообложения;

* оперативный контроль за исполнением персоналом любого уровня своих функциональных обязанностей и как следствие более эффективное использование персонала;

* возможность быстро принимать решения об изменениях ассортимента или ценовой политики, дозакупках или прекращении закупок;

* средства оперативного реагирования на изменения законодательства без привлечения разработчиков;

* возможность стандартизации технологии управления, построение консолидированной отчетности;

* ведение электронных архивов без дополнительных затрат;

* высвобождение дополнительных внутренних ресурсов без обращения к внешним источникам.

Руководство фирмы благодаря таким программным комплексам получает возможность:

* разрабатывать вариантные сценарии стратегии развития;

* организовывать планирование и оперативное управление себестоимостью продукции, работ и услуг;

* вести непрерывный финансовый мониторинг, повышая вероятность получения стабильной прибыли;

* контролировать ход выполнения договорных отношений с внешними партнерами.

Решение всего комплекса задач, на который ориентирован автоматизированный программный комплекс, обеспечивается четырьмя контурами.

1. Контур административного управления.

2. Контур оперативного управления.

3. Контур управления производством.

4. Контур бухгалтерского учета.

Модульный принцип построения программного комплекса допускает как изолированное использование отдельных программных модулей, так и произвольные комбинации, в зависимости от производственно-экономической необходимости.

Структура автоматизированного программного комплекса приведена на рисунке 5.

...