Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Анализ и совершенствование организационной структуры подразделения противопожарной службы

Анализ и совершенствование организационной структуры подразделения противопожарной службы

Понятие и сущность организационной структуры. Описание и особенности структуры управления подразделениями противопожарной службы. Анализ распределения функций между должностными лицами путем выделения сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.01.2014
Размер файла 83,6 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Определение метода проектирования организационной структуры подразделения ОПО-10 УГПС МВД РКБ

1.1 Общий подход к описанию организационных систем

1.2 Получение исходного формализованного описания структуры управления ОПО-10 МВД УГПС РКБ

1.3 Метод анализа организационных систем

1.4 Задачи совершенствования организационной структуры и функциональной роли должностных лиц

Глава 2. Анализ и проектирование организационной структуры подразделений ГПС методом монотонных функций

2.1 Анализ организационной структуры путем выделения сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей

2.2 Локальное совершенствование распределения функций между должностными лицами

Глава 3. Анализ и проектирование оргструктуры реального подразделения ГПС ОПО-10 УГПС МВД РКБ

3.1 Общая эмпирическая характеристика координаторов и исполнителей

3.2 Функциональные характеристики координаторов и исполнителей

3.3 Проектирование распределения функций в подразделении ГПС ОПО-10 УГПС МВД РКБ

Глава 4. Выводы и предложения по совершенствованию организационной структуры ОПО-10 УГПС МВД РКБ

Глава 5. Экономический раздел

Список литературы

Введение

Настоящий дипломный проект посвящен вопросу анализа и совершенствования организационной структуры ОПО-10 УГПС МВД РКБ (далее - подразделение ГПС).

Для решения поставленной задачи предложено использовать инструментальную базу, суть которого заключается в анализе и синтезе организационного строения подразделения на основе исследования следующих характеристик подразделения ГПС:

задач, поставленных перед подразделением ГПС;

должностных лиц, с их функциональными обязанностями, выполнение которых должно обеспечить решение поставленных перед подразделением задач;

взаимосвязи должностных лиц, образующихся при выполнении им своих функциональных обязанностей.

Исходным материалом для описания подразделения в структурном направлении служат разного рода таблицы, содержащие те или иные сведения об этих элементах, а цель структурного анализа и синтеза связываются с разбиением этих трех основных множеств на группы, установление связей между ними и с поиском таких изменений в структуре, при которых возникающие связи в некотором роде улучшаются.

Из широкого круга вопросов, связанных со структурным анализом системы управления подразделения ГПС в настоящей работе выделены и исследуются отношения между элементами двух множеств: множества должностных лиц и множества функций управления (работ или обязанностей). Предполагается, что в соответствии с функциональной ролью все должностные лица могут быть разделены на две большие группы: сотрудники-координаторы и сотрудники-исполнители. Для достижения поставленной цели ставятся две основные задачи.

Прямая задача - задача анализа.

По исходной матрице данных о распределении функций управления между сотрудниками с помощью формальной процедуры, реализованной на вычислительной технике, выделить сотрудников, относящихся к указанным двум группам.

Обратная задача - задача синтеза.

Если указанные группы уже получены и существует необходимость их локально изменить путем включения (исключения) тех или иных лиц, то необходимо найти такие малые изменения распределения функций среди сотрудников, при которых новое решение задачи анализа привело бы к желаемому изменению состава этих групп.

Решение этих задач позволяет, не считаясь с формальной структурой и наименованием должностей, выявить фактическую функциональную роль каждого сотрудника и указать необходимые изменения в подразделении, которые приведут к требуемому улучшению его функциональной и организационной структуры.

Актуальность работы связана с тем, что качественные и структурные изменения всего народнохозяйственного комплекса страны, происходящие в настоящее время, обусловили настоятельную необходимость совершенствования организационной структуры подразделений Государственной противопожарной службы. Для организации эффективной работы подразделений ГПС в изменяющихся социально-экономических условиях необходимо иметь возможность обоснованного и, главное, быстрого определения для каждого структурного подразделения его целей, задач, объема работ, а также пределом полномочий и ответственности.

Цель работы состоит в анализе и совершенствовании проекта организационной структуры реального подразделения ГПС на основе известного инструмента анализа и синтеза оргструктур в области управления пожарной безопасности.

Глава 1. Определение метода проектирования организационной структуры подразделения ОПО-10 УГПС МВД РКБ

1.1 Общий подход к описанию структуры организационных систем

Проблеме анализа и синтеза организационных структур вообще и пожарной охраны в частности, посвящена обширная литература, подытоженная в последние годы в ряде монографий и обзоров. В этих обзорах уделено относительно немного места структурному анализу, при котором система рассматривается как состоящая из большого числа связанных элементов. Между тем, структурное рассмотрение наиболее приспособлено для решения задач совершенствования оргсистем вообще и пожарной охраны в частности. Интегрированное описание дает возможность выделить только общие диспропорции в распределении численности управленческого персонала, объемов выполняемых работ и т.п., но не позволяет связать эти диспропорции с реальной управленческой деятельностью. В противоположность ему, структурное рассмотрение в явной форме отвечает на вопросы где и какие именно несоответствия и напряженности имеют место в анализируемой оргсистеме [1,2,3].

В этой работе все предлагаемые средства и методы совершенствования структуры управления пожарной охраны основываются только на структурном анализе оргсистем [11].

Такой анализ существенно зависит от особенностей информации, на базе которой он развертывается. Поэтому представляется целесообразным построить классификацию методов анализа, опираясь на классификацию исходной информации. Исследования, посвященные выработке формализованного представления в оргсистемах, как правило, непосредственно не связаны с математическими методами изучения оргсистем. В своем большинстве они описаны на содержательном уровне, но при этом ориентированы на получение такой первичной информации и таких процедур ее преобразования, с помощью которых можно строить достаточно надежные и адекватные формальные описания оргсистем. Именно эти работы берутся за основу для выработки формального подхода к структурному анализу систем управления пожарной охраны.

Под структурной организацией системы (аппарата управления пожарной охраны) обычно принимают результат агрегирования ее исходного формального описания. Между этапом получения информации о структуре оргсистем и этапом ее обработки имеется промежуточный этап формализации данных об организационной структуре. При общем анализе данных этот этап обычно не выделяют, поскольку формализация объектов является очевидной, например: в факторном и классификационном анализе объекты представляются в виде наборов значений некоторых параметров. Для оргсистем нет очевидного способа формализованного представления. Выбор такого способа всегда требует некоторого уточнения. Поэтому в процессе анализа оргсистем вводят специальный этап - формализация представлений об анализируемой структуре. Формализованное представление служит исходным материалом, фиксирующим сам смысл "Организационная система" и делает возможным изучение этого понятия математическими методами. Выбор такого описания определяет набор свойств организационной структуры, подлежащей изучению.

В большинстве работ, посвященных анализу структуры организационных систем, в качестве исходного описания используются двумерные таблицы, строки и столбцы которых соответствуют элементам одного и того же множества (например, информационных связей между должностными лицами), либо прямоугольные таблицы, строки и столбцы которых соответствуют различным множествам (например, матрица распределения функций между должностными лицами). В практических исследованиях для фиксации изучаемых свойств структуры обычно используют несколько таких таблиц. Например, матрицу информационных связей и распределение функций между должностными лицами обычно изучают совместно с данными о структуре формального подчинения, которые фиксируются в виде матрицы смежности графа подчинения. Отношения между элементами, которые фиксируют эти таблицы, могут носить постоянный характер. Тогда эти матрицы описывают статистические свойства структур. Если же в таблицах фиксируется состояние отношений, характерное для ограниченного периода времени, то с помощью нескольких таблиц, полученных для различных периодов времени, можно списывать динамические свойства структур [4].

В клетках таблиц часто стоят нули и единицы (тогда единицы фиксируют факт наличия отношений между элементами, соответствующими строкам и столбцам), а могут стоять и числа (оценки степени выраженности изучаемых отношений). Случаются и более сложные таблицы, в клетках которых записываются символы из некоторого алфавита или коды таких символов. Например, в матрице распределения функций между должностными лицами в клетках часто фиксируют характер участия данного должностного лица в осуществлении рассматриваемой функции (распорядительство, контроль, координация и т.п.) [5].

Иногда, кроме того, строчкам и столбцам таблиц приписываются "веса существенности". Например, это могут быть просто номера уровней руководства в формальной структуре подчинения.

Одна из главных проблем исходного описания заключается в том, что множества элементов, отношения между которыми изучаются, обычно заданы не полностью. Даже задание простейшего множества - множества должностных лиц - иногда требует уточнения. В частности, термины "инженер" или "инспектор" требуют указания характера деятельности именно данного инженера, если такая должность имеется у нескольких лиц.

Пусть определены и зафиксированы множества, определяющие таблицы исходного описания. Следующий шаг состоит в определении значений, вписывается в клетки этих таблиц. Первичная информация для заполнения таблиц обычно собирается во вспомогательных формах и анкетах, анализ которых помогает преобразовать собранную информацию в значения, вписываемые в искомые таблицы. Однако, таким образом полученные таблицы часто слишком громоздки для непосредственного изучения. Поэтому методы агрегирования этих таблиц являются единственным средством выявления основных структурных свойств изучаемых систем. Для агрегирования этих таблиц используются структуризации больших массивов информации.

1.2 Получение исходного формализованного описания структуры управления ОПО-10 МВД УГПС РКБ

Приступая к рассмотрению проблемы формализации представлений о структуре управления противопожарных подразделений (ПП) и построения ее исходного описания, необходимо учесть три важных обстоятельства.

1. Множества, на которых строятся таблицы, определяющие структуру управления ПП, разделяются на три группы:

субъекты деятельности - должностные лица и подразделения;

фрагменты деятельности работы - работы, задачи, функции, этапы управленческих процессов;

результаты деятельности - документы, показатели.

Поскольку для описания оргсистемы можно ограничиться отношениями между элементами двух множеств, имеет место всего шесть типов различных отношений:

- "субъекты-субъекты",

- "фрагменты-фрагменты",

- "результаты-результаты",

- "субъекты-фрагменты",

- "субъекты-результаты",

- "фрагменты-результаты".

При этом можно ограничиться множествами одного типа и строить как квадратные таблицы на одном и том же множестве, так и прямоугольные, характеризующие взаимоотношения между элементами двух разных множеств одного типа. Примером может служить таблица информационных связей между должностными лицами ПП.

Большой интерес, однако, представляют прямоугольные таблицы, задающие отношения между множествами двух разных типов. В этой связи среди различных множеств "фрагментов деятельности" важно выделить множество функций управления. Как будет показано ниже, именно это множество составляет основу типовых описаний структуры управления ПП.

2. Отношения типа "субъект - функциональная характеристика" являются основными для характеристики структуры управления ПП, что объясняется следующими обстоятельствами:

а) мощность множества функций управления существенно меньше числа работ и числа документов. В то же время, главная цель агрегирования работ в функции управления заключается в том, чтобы дать возможность судить о взаимодействии должностных лиц по распределению их участия во множестве работ, поскольку непосредственно и систематически зафиксировать взаимодействие возможно лишь в исключительных случаях. При этом, если в выполнении отдельной работы может быть задействовано один-два должностных лица, то для анализа структуры управления ПП необходимо иметь такие фрагменты деятельности, в которых участвует значительно большее количество сотрудников (10-20 человек). Именно такие фрагменты и выделяет структуризация работ по функциям управления, основанная на двух принципах объединения - по общности типа управляющих воздействия (стадий управленческого цикла или видов функций управления) и по общности типов объектов (областей функций управления). Для анализа оказывается важным также, что множество функций управления является объемлющей характеристикой для множества обязанностей, работ и прав;

б) множество функций управления стабильней во времени, чем множество работ и документов. Изменение множества функций управления возникает лишь тогда, когда организация качественным образом перестраивает свою работу. Когда же говорят о структуре управления ПП, то имеют в виду устойчивые взаимодействия между должностными лицами;

в) непосредственный анализ взаимодействия должностных лиц обычно строится на измерении документооборота между ними. Однако, эти потоки дают одностороннюю ненадежную информацию, а получение их сопряжено с большими трудовыми и временными затратами. В то же время, получение достаточно полного перечня функций управления не вызывает больших затруднений.

3. Таким образом, поскольку главные таблицы, задающие оргсистему, - это таблицы "субъект - функции управления", получение исходной формализованной информации о структуре управления ПП сводится к трем последовательным этапам:

а) составления перечня субъектов управления и перечня функций управления;

б) выбор источников информации для заполнения искомых таблиц;

в) выбор способа извлечения требуемой информации из имеющихся источников.

1.3 Метод анализа организационных систем

В основе анализа оргсистем лежат две группы методов структуризации, разработанные для представления различных по величине массивов информации [7].

Первая группа - методы анализа матриц "объект-признак". Как правило, показывает опыт, язык матриц "объект - признак" оказался единственно приемлемым для построения алгоритмов классификации множеств большой мощности (в несколько тысяч элементов). Поскольку даже для относительно небольших организаций число обычных документов обычно составляет тысячи и даже десятки тысяч, работоспособны в подобных задачах оказываются именно такие алгоритмы.

Вторая группа - метод структуризации на язык "матриц связи". Наиболее широко используемый критерий предполагает, что чем больше некоторый коэффициент влияния, тем сильнее связь между объектами. Поэтому задача формулируется, как задача максимизации функционала S на множестве всех разбиений.

При классификации элементов оргсистемы часто требуется одновременно учитывать несколько существенно отличных и даже противоречивых критериев. Эта трудность преодолевается, как правило, за счет выделения "главного" критерия, значение которого возрастает многократно в то время, как остальные критерии служат для задания ограничений на допустимое множество классификаций.

Решением такой задачи, является классификация, которую нельзя изменить переносом одного объекта из своего класса в другой класс, не ухудшив при этом хотя бы один из рассматриваемых критериев.

Как уже отмечалось, в реальных оргсистемах важное значение имеют так называемые горизонтальные связи, которые все больше используются для осуществления оперативной координации, что высвобождает вертикальные связи для решения стратегических задач. В такой ситуации формальные методы разбиения системы на непересекающиеся блоки сильно связанных элементов оказываются слишком жесткими, так как игнорируют функциональную "размытость" реальных блоков. В этой связи особого внимания заслуживает т.н. метод выделения "размытых блоков".

Введение "размытых блоков" позволяет адекватно учесть "матричный" характер реального функционирования оргсистемы, когда одно и то же должностное лицо одновременно участвует в деятельности различных подразделений. Однако оно не позволяет учесть селективный характер взаимодействия между должностными лицами в процессе осуществления ими функций управления. Между тем, в системе взаимодействия должностных лиц, определяемой матрицей, даже при большой размытости блоков, как правило, легко выделяются "основные потоки" связей, отражающие существенные черты структуры взаимодействия в целом. Положение элементов на этих потоках является наиболее важной характеристикой, определяющей их роль в оргсистеме.

Подводя итог описания примененного метода анализа оргсистемы, необходимо сделать главный вывод:

Наиболее приемлемыми для описания и анализа реальных структур управления ПП являются методы структуризации на основе анализа первичной информации, представленной в виде матриц.

1.4 Задачи совершенствования организационной структуры и функциональной роли должностных лиц

Как известно, анализ структуры существенных или проектируемых оргсистем обычно служит основанием для выработки рекомендаций по их совершенствованию. Более того, предложения по совершенствованию структуры возникает непосредственно в процессе содержательной интерпретации результатов применения формальных процедур, т.е. неотделимы от самого анализа.

С другой стороны последовательность применения и выбор конкретных процедур анализа часто определяется принятым априори общим направлением совершенствования оргсистемы, например, необходимостью введения новых структурных подразделений [6].

Центральная проблема совершенствования оргструктур формализация понятий "хорошая", "лучшая" структура, оценка полученных результатов ее агрегирования описания с точки зрения качества функционирования организации в целом.

Качество структуры управления ПП, степень соотнесенности различных ее сторон и свойств в настоящее время оценивается интуитивно, исходя из сравнений на содержательном уровне результатов работы различных групп специалистов. Количественная форма критериев качества структуры управления ПП до сих пор не введена. Отсутствует механизм, позволяющий конкретизировать и формализовать рекомендации по совершенствованию структуры управления ПП.

В настоящее время разработано несколько методик изучения структуры управления, однако они пригодны только для проведения единичных и "уникальных" исследований (причем специалистами высокой квалификации), а результаты носят лишь качественный характер. В условиях, когда возникла потребность в массовых исследованиях организационных структур (и структуры пожарной охраны в частности) с целью разработки конкретных рекомендаций по их совершенствованию, качественных моделей оказывается недостаточно. Дело в том, что практическое применение качественных моделей для анализа реальных оргсистем сопряжено с рядом трудностей.

Первая трудность заключается в том, что у рассматриваемой модели имеется очень много параметров. Функциональные группы должностных лиц характеризуются в таких моделях таким множеством свободных параметров, увязать которые в едином соотношении пока не представляется возможным.

Вторая трудность связана с неопределенностью критерия выявления функциональных групп ("большой", "маленький", "узкий", "широкий" и т.д.).

Третья трудность обусловлена большими объемами информации, необходимой для описания оргструктуры. Сбор комплексных и детальных данных о структуре взаимодействия между должностными лицами является крайне трудным, а в тех случаях, когда его удается осуществить, данные оказываются ненадежными и требуется их специальная обработка с целью выделения "неслучайной" части информации, которая при этом часто оказывается неполной.

С целью преодоления этих трудностей, в МИПБ МВД РФ был предложен подход для описания и анализа структуры управления ПП (а также других подобных организационных систем), отличающихся следующими особенностями:

Исходной информацией для него служат только данные о распределении функций управления (или, шире, функциональные характеристики) по должностным лицам, которые, с одной стороны, являются необходимой составляющей информации о взаимодействии в оргсистеме, а с другой - составляют ее (информации) незначительную часть и поэтому доступную для сбора в полном объеме [8].

Определение групп координаторов и исполнителей дается в виде формального критерия, позволяющего эффективно выделить эти группы по реальным данным.

Необходимые для анализа вычислительные процедуры являются приспособленными для обработки больших массивов информации. В основу этих процедур положен метод монотонности функции (систем) [6,9,11].

Предлагаемый формальный аппарат позволяет нужным образом изменить состав выделяемых групп координаторов и исполнителей путем локального целенаправленного преобразования исходной информации. Тем самым обеспечивается разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления пожарной охраны.

Таким образом, выделение групп должностных лиц позволяет не только выяснить особенности фактического распределения функции, не только количественно и качественно оценить качество структуры управления ПП, но и выявить "узкие" места в ее строении и функционировании и предложить конкретные рекомендации по ее совершенствованию. Смысл таких рекомендаций сводится к тому, что для улучшения качества строения и функционирования структуры управления ПП предлагается исключить некоторые функции управления из области компетенции некоторых должностных лиц, либо, наоборот, каким-то должностным лицам эти функции добавить.

Конкретное содержание таких рекомендаций, то есть, какие изменения функций и у каких именно лиц устанавливается с помощью предложенных в данной работе человеко-машинных процедур. Возможность такого локального преобразования структуры управления определяется с помощью установленных в [9] достаточных условий, которые легко проверить на реальных данных.

Глава 2. Анализ и совершенствование проекта организационной структуры подразделений ГПС методом монотонных функций

2.1 Анализ организационной структуры путем выделения сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей

организационный структура координатор исполнитель

Постановка задачи.

Пусть вся управленческая деятельность сотрудников ПП разбита на большое число отдельных фрагментов (функций), которые как-то распределены между ними. Пусть также эти функции не являются вполне зависимыми, а связаны через общие ресурсы, общие объекты управления, общих исполнителей и т.д.

Пусть, кроме того, в процессе выполнения той или иной функции управления должностное лицо имеет некоторую свободу выбора управленческих действий, их порядка, содержания, особенностей реализации, интенсивности и т.п. Тогда для успешного функционирования управления ПП в этих условиях необходимо постоянное согласование отдельных решений и действий должностных лиц, выполняющих разные функции, т.е. их координация. Иначе говоря, распределение управленческой деятельности между многими должностными лицами управления части вызывает дифференциацию их функциональной роли, т.е. выделяется управленческая деятельность координационного и исполнительного характера. Такое разделение предполагает участие в процессе управления не менее трех сторон: одного координатора и двух координируемых им исполнителей. При этом лицо, призванное осуществлять координацию, должно, очевидно, принимать участие в выполнении нескольких разных функций, относящихся к сфере компетенции разных исполнителей.

Поскольку управленческая деятельность в ПП достаточно обширна, один человек не может охватить все функции управления с целью их непосредственной координации. Именно поэтому появилась сложная система многоступенчатой "кусочной" координации, когда отдельные руководители (заместители) координируют те или иные наборы функций. Такая система "кусочной" координации имеет квазииерархическую структуру, при которой несколько непосредственно координируемых наборов функций объединяются в набор следующего, более высокого уровня, например: отделения складываются в караул, а из караулов складываются службы пожаротушения части. При этом, во-первых, сфера компетенции соответствующего должностного лица, (начальник караула, командир отделения или старший инженер, инспектор) на своем уровне может включать не все функции из объединенного набора, а лишь некоторую их часть (что объясняет название "квазииерархическая"). Во-вторых, участвуя в выполнении нескольких функций в пределах своей компетенции, руководитель координирует их не между собой (как начальник караула, например), а с функциями других служб (караулов).

Поэтому сфера компетенции координаторов может включать значительно больше функций, чем и можно координировать непосредственно. В то же время, все функции объединенного набора (отделение, караул, служба) оказываются в таком случае согласованными (хотя бы с помощью многоступенчатой координации).

Таким образом, среди всех должностных лиц ПП предполагается наличие не менее двух групп структурных подразделений, которые выполняют существенно различающиеся наборы функций. Следуя [14] будем называть их "рабочими группами".

Кроме рядовых членов рабочих групп - исполнителей, имеются "связные лица" - координаторы. Координатор (руководитель структурного подразделения), если он участвует в выполнении функций, главным образом, своей группы, называется внутренним координатором. Если же координатор участвует в выполнении почти всех функций управления нескольких рабочих групп (структурных подразделений), то он называется внешним (общим) координатором. Внутренний координатор рабочей группы, если последняя имеет внутреннюю структуру (типа "отделение", "караул"), является внешним координатором по отношению к рабочим подгруппам своей группы.

Сотрудник, занимающий промежуточный уровень в этой квазииерархической системе координации, выступает одновременно в двух ролях, то есть, являясь внутренним координатором рабочей группы, он является одновременно и исполнителем в рабочей группе следующего уровня. Иначе говоря, управленческая деятельность координационного и исполнительного характера в подразделении пожарной охраны распределена таким образом, что в каждой рабочей группе (структурном подразделении), имеющей внутреннюю структуру, можно выделить три категории лиц, занимающихся преимущественно координационной деятельностью и тех, кто в той или иной степени занимается ими обоими.

Особый интерес представляет распределение координационной деятельностью на уровне руководства части. Однако, из сказанного выше, ясно, что выделение группы координаторов связано с доопределением ее "нижней границы", так как эта граница - между сотрудниками, занимающимися преимущественно координационной деятельностью в рамках всего аппарата управления, и внутренними координаторами рабочих групп (структурных подразделений) - является нечеткой. С одной стороны, можно относить к группе координаторов ПП только ее общих координаторов (практически это означало бы включение в эту группу одного начальника части), а с другой стороны можно включать в нее всех координаторов рабочих групп и подгрупп (начальников караулов, командиров отделений), большая часть которых координирует небольшое число близких функций. Иначе говоря, если принять представление об ПП как регулярной квазииерархической системы координации (т.е. системе с примерно равным числом функций у всех сотрудников одного уровня), то выделение группы координаторов, в таком случае, эквивалентно проведению "горизонтальной границы" по тому или иному уровню этой иерархии. Эта граница, вообще говоря, может пройти по любому уровню квазииерархической координации, кроме первого и последнего (см. выше). Однако для удобства и конструктивности анализа структуры управления, очевидно, целесообразно выделять в группу координаторов небольшое, но не равное одному, число должностных лиц, совместная координационная деятельность которых существенно значима для ПП в целом.

Поэтому будет относить к группе координаторов ПП не только общих координаторов (то есть лиц, участвующих в выполнении почти всех или большинства функций управления), но и тех внутренних координаторов рабочих групп, которые отличаются большой сферой компетенции по сравнению с другими сотрудниками и большой специфичностью своей деятельности между собой. Последнее означает, что каждый из них участвует в выполнении многих таких функций управления, которые отсутствуют в сфере компетенции других лиц из круга внутренних координаторов.

Легко видеть, что при заданном распределении функций, чем в большей степени проявляются два указанных критерия формирования группы координаторов (а именно - широта сферы компетенции и высокая внутригрупповая специфичность деятельности), тем большая часть всего множества функций управления координируется членами искомой группы координаторов и наоборот.

Для определения группы сотрудников-исполнителей также воспользуемся двумя критериями. Назовем множество функций управления, в осуществлении которых данный работник не принимает участия, сферой его не компетенции. Тогда будем относить к группе исполнителей (специалистов) тех должностных лиц ПП, которые отличаются малой сферой компетенции по сравнению со всеми другими лицами и большой сферой не компетенции. Иначе говоря, каждый исполнитель характеризуется в ПП не только тем, что он участвует в выполнении малого числа функций, но и тем, что число функций управления, в выполнении которых он принимает участия, весьма велико. Такое определение управленческой деятельности координационного и исполнительного характера и соответствующих групп должностных лиц ПП является, конечно, условным и ограниченным, оно явным образом не включают другие характерные признаки координаторов и исполнителей, приведенные выше. Однако, как уже отмечалось, есть основания предполагать, что именно распределение функций управления служит фактом, полностью определяющим функциональные роли должностных лиц ПП со всеми их характерными признаками. Проверке этого факта на реальном материале посвящена часть третьей главы данной работы.

Адекватность и ограниченность модели "координаторы-исполнители".

Как уже отмечалось выше, в литературе отсутствует строгое определение понятий координаторов и исполнителей. Сложный и комплексный характер структуры и процесса функционирования ПП позволяет лишь перечислить их содержательные свойства, небольшая часть которых использована в предыдущем разделе для постановки задачи о выделении этих лиц. В данном разделе дается иллюстрация содержательных свойств предложенного аппарата с помощью модельных примеров. Предпочтение при этом отдается крайним случаям с особым распределением функций для того, чтобы тем самым продемонстрировать ограниченность и охарактеризовать условные пределы применимости этой модели.

В качестве модельных примеров рассмотрим несколько различных матриц распределения функций между должностными лицами. Очевидно, эти примеры позволяют проиллюстрировать лишь такие свойства координаторов и исполнителей, формально выделяемых по матрице, которые вытекают непосредственно из заданного распределения функций, а именно:

Свойства координаторов:

1. Имеют большую сферу компетенции (употребление слов "большую", "малую" и т.п. при формулировании этих свойств не выходят за рамки их обычного интуитивного смысла).

2. Имеют малое число функций, общих для всех членов группы.

3. В совокупности участвуют в выполнении большого числа функций.

4. Число их не велико.

Свойства исполнителей:

1. Имеют малую сферу компетенции.

2. Имеют большую сферу компетенции.

3. В совокупности участвуют в выполнении почти всех функций.

4. Число их велико.

Матрицы распределения функций, предлагаемые ниже в качестве примеров, достаточно просты для того, чтобы, во-первых, над ними не трудно было выполнить формальный алгоритм "вручную" G1 и G2, во-вторых, можно было бы, используя содержательные представления предыдущего раздела и перечисленные характеристики, опираясь при этом на интуицию и здравый смысл, определить группы лиц, которые являются "очевидными" координаторами, и исполнителями непосредственно по самой матрице.

Пример 1.

Рассмотрим матрицу (рис.2.1.), задающую распределение четырех функций управления среди семи должностных лиц (во всех примерах строки соответствуют должностям, а столбцы - функциям).

1

2

3

4

1

1

1

1

1

2

1

1

0

0

3

0

0

1

1

4

1

0

0

0

5

0

1

0

0

6

0

0

1

0

7

0

0

0

1

Рис.2.1. Матрица оргструктуры подразделения (пример 1)

В этом примере должностное лицо 1, безусловно, является общим координатором, а должностные лица 4 - 7, каждое из которых выполняет по одной функции - исполнителями. Должностные лица 2 и 3 занимают промежуточное положение. При этом должностные лица 2, 4, 5 и 3, 6, 7 образуют две рабочие группы, в которых должностные лица 2 и 3 являются внутренними координаторами. Набор функций первой рабочей группы включает функции 1 и 2, а второй - 3 и 4.

На основе данной матрицы, с помощью приведенных выше рассуждений, можно легко построить структурную схему подразделения.

Данный пример представляет собой идеальный общий случай распределения функций управления. В этом примере элемент 1, безусловно, является общим координатором, а элементы 4-7, каждый из которых выполняет по одной функции - исполнителями. Элементы 3 и 2 занимают промежуточное положение. При этом элементы 2,4,5 и 3,6,7 образуют две рабочие группы, в которых элементы 2 и 3 являются внутренними координаторами. Набор функций первой рабочей группы включает функции 1 и 2, а второй - 3 и 4. Нетрудно заметить, что в этом примере множества {1,2,3} и {4,5,6,7} удовлетворяют приведенным выше характеристикам координаторов и исполнителей соответственно.

В то же время легко убедиться, что формальная процедура также выделяет множества G1={1,2,3} и G2={4,5,6,7}. Данный пример представляет собой идеальный общий случай квазиерархического способа распределения функций управления.

Таким образом, сделанные выводы подтверждают область применения обоих процедур для анализа матриц распределения функций управления, когда ПП имеет не менее двух различных по функциям рабочих групп, причем в качестве искомых множеств G1 и G2 она выделяет именно тех лиц, которые могут быть отнесены соответственно к "очевидным" координаторам и "очевидным" исполнителям.

Пример 2.

Рассмотрим теперь матрицу следующего вида:

1

2

3

4

1

1

1

1

1

2

1

0

0

0

3

0

1

0

0

4

0

0

1

0

5

0

0

0

1

Рис.2.2. Матрица оргструктуры подразделения (пример 2)

Пять должностных лиц в этом случае образуют одну рабочую группу с одним очевидным координатором (должностное лицо 1). Алгоритм выделяет здесь множество G1=W и G2=W-{1}, где W - множество всех рассматриваемых должностных лиц.

Множество G2, как легко увидеть, удовлетворяет всем свойствам группы исполнителей. Тем самым в приведенном примере "очевидный" координатор (несмотря на G1=W) будет отделен от очевидных исполнителей формальным путем.

В то же время выделение в качестве группы координаторов всех должностных лиц можно объяснить следующим образом: предложенная процедура максимизации предназначена для выделения общих и ближайших к ним внутренних координаторов в общем случае, т.е. построена, исходя из предложения о наличии не менее двух рабочих групп, различающихся своими наборами функций. Поэтому, в данном примере, когда очевидно, все лица образуют одну рабочую группу, процедура рассматривает каждого исполнителя как отдельную рабочую группу, состоящую только из одного лица. При этом каждый очевидный исполнитель становится одновременно внутренним координатором своей рабочей группы, в равной степени, близким (по числу функций) к общему координатору.

Таким образом, предполагаемая формальная процедура применима для анализа структуры управления и в этом частном случае, когда все множество должностных лиц четко разделено на два непересекающихся (взаимодополняющих) подмножества координаторов и исполнителей.

Действительно, в этом примере процедура максимизации функций F1 выделяет в качестве координаторов всех должностных лиц. Однако, это обстоятельство не может рассматриваться как ограничение предложенного формального метода, так как, применив его в полном масштабе, т.е. осуществив максимизацию функции F2, можно получить ожидаемую структуризацию и в этом частном случае.

Пример 3.

В данном примере сферы компетенции должностных лиц пересекаются так, как это показано на рис.2.3.

1

2

3

4

5

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

0

3

0

1

1

1

0

4

0

1

1

0

0

5

0

0

1

0

0

Рис.2.3. Матрица оргструктуры подразделения (пример 3)

Легко видеть, что в данном примере имеет место одна рабочая группа с невыраженной структурой. Имеется в виду, что в данном случае распределение функций управления соответствует одной рабочей группе без явно выраженного деления ее на рабочие подгруппы (т.е. без внутренней функциональной структуры).

Полученная таким образом структурная схема подразделения должна быть дополнена информацией о количестве уровней управления в оргструктуре и принадлежности должностных лиц к тому или иному уровню управления.

Таким образом, в этом случае предлагается формальная процедура не в состоянии построить функциональную структуру. Можно сказать, что и в случае более сложных матриц выделение в качестве множества G1 или (и) G2 всех должностных лиц свидетельствуют об особом характере функциональной структуры.

Если G1<W, G2=W, то, следовательно, имеется несколько практически разрозненных рабочих групп без общего координатора, то есть деятельность этих рабочих групп слабо координируется между собой.

Если G1=G2=W, то это свидетельствует о вырожденности функциональной структуры изучаемого множества должностных лиц (в нашем случае - ПП).

Необходимо, однако, иметь в виду, что в практических исследованиях выделения в качестве множеств G1 и G2 всех должностных лиц может вызываться и другими причинами.

Во-первых, выполнение некоторых функций управления может быть жестко регламентировано так, что должностные лица, выполняющие эти функции, не имеют той свободы выбора действий и решений, которая вызывает необходимость координации.

Поэтому отсутствие, например, общего координатора в случае G2=W может означать также, что соответствующие наборы функций управления отдельных рабочих групп скоординированы заранее в процессе их регламентации и не нуждаются в постоянном оперативном согласовании.

Во-вторых, вывод об особом характере функциональной структуры, основанный на формальном выделении групп координаторов и исполнителей, строго говоря, относится не к самой этой структуре, а прежде всего к тому, как она представлена в исходной таблице распределения функций управления между должностными лицами. Поэтому, в практическом исследовании управления ПП такой результат служит, прежде всего, поводом для целенаправленной проверки исходных данных о распределении функций управления.

Легко видеть, что предлагаемая формальная модель структуры управления ПП включает в себя не все характеристики двух ролевой содержательной модели, описанной выше.

Действительно в группу G1 координаторов должны включаться лица с большой сферой компетенции, а в группу G2 исполнителей должны включаться лица с малой сферой компетенции.

Таким образом, предполагаемая формальная модель ПП явным образом не отражает иерархические (уровень иерархии) субординационные (отношения подчинения), коммуникационные (прямые контакты), количественные (число членов), квалификационные (уровень компетентности) и другие характеристики должностных лиц ПП - членов функциональных групп-ролей.

Такое сужение понятий функциональной роли должностного лица при переходе от содержательной к формальной модели вызвано естественным требованием простоты, обозримости и операционности формальной модели [15].

В тоже время, как будет показано в третьей главе на примере исследования структуры подразделения ГПС, включенные в формальную модель характеристики координаторов и исполнителей в значительной степени предопределяют другие их характеристики, не вошедшие в модель. Этот факт может служить подтверждением адекватности формальной модели. Более того, различные отклонения от естественных , но не учтенных в модели характеристик координаторов и исполнителей можно использовать для сужения области поиска необходимых рекомендаций по совершенствованию структуры управления пожарной охраны.

2.2 Локальное совершенствование распределения функций между должностными лицами

В исследованиях по структуризации данных можно выделить две основные задачи:

Первая (прямая) задача.

Для фиксированного исходного набора данных выбрать конкретный метод структуризации из подходящего класса методов и определить такие значения его параметров (число классов разбиения [7]), порог существенности связей [16] и т.п., которые позволяют получить хорошо интерпретируемые результаты структуризации. Эта задача решается неформальным путем в ходе интерактивной человеко-машинной процедуры, на каждом шаге которой используется один из группы методов фиксированного значения исходных параметров [7]. Оценка результатов структуризации на каждом шаге осуществляется специалистом с использованием дополнительной информации содержательного характера, которая не могла быть включена в исходный набор данных.

Вторая (обратная) задача.

При фиксированном методе структуризации данных скорректировать исходный набор данных таким образом, чтобы получаемые результаты структуризации были бы лучше согласованы с ожидаемыми. Под корректировкой чаще всего понимается изменение относительно небольшой части данных. Типичным примером такого исхода является удаление из набора данных значения некоторой переменной, отклонившейся от среднего более чем на три среднеквадратичных отклонения, замены его средним значением [17].

В отличие от первой задачи, при решении которой исследователь исходит из положения о "неприкосновенности" исходного набора данных, при решении второй задачи исследователь опирается на незыблемость метода структуризации и на представление о том, что исходные данные, кроме того, что являются косвенными и избыточными, могут содержать еще и ошибки, и поэтому надежно описывают лишь усредненные структурные характеристики объекта.

В данной работе предлагается использовать постановку и решение второй (обратной) задачи, предложенной Е.Н. Кузнецовым [8] для корректировки исходных данных с целью заданного изменения соответствующей им структуры.

Будем считать, что данные с распределением функций между должностными лицами ПП правильно отражают признаки структуры реального аппарата управления, а принятый нами метод структуризации - построение монотонной системы и построение ее ядра - адекватно формализует содержательные представления о структуре управления ПП. Это позволяет считать, что в результате применения данного метода структуризации выявляется фактическая структура реального ПП, соответствующая исходным данным.

В тоже время, пусть имеются некоторые представления о желаемой структуре ПП, то есть относительно отдельных должностных лиц известно, какие из них было бы желательно иметь среди координаторов, а какие среди - исполнителей. Иными словами, пусть априори, наряду с исходными данными, известно подмножество Gо, которое из дополнительных содержательных соображений целесообразно иметь (выделить) в качестве искомой функциональной группы.

Понятно, что если не делать никаких ограничений, то всегда можно найти такое преобразование исходных данных, которое обеспечит результат их структуризации, согласованный с дополнительной информацией. Однако такое преобразование может оказаться на практике нереализуемым, если найденный (скорректированный) набор данных, то есть новое распределение функций управления среди должностных лиц ПП будет сильно отличаться от исходного. Поэтому необходимо заранее сузить область поиска и искать нужно преобразования в рамках некоторого, достаточно узкого класса.

Вернемся теперь к нашей конкретной задаче структуризации - выделение группы координаторов и группы исполнителей в ПП и рассмотрим обратную задачу.

Пусть наряду с матрицей Ф заданы известные группы должностных лиц G1o и G2o, которые целесообразны, из содержательных представлений, выделить в качестве, соответственно, координаторов и исполнителей. Тогда решение задач о выделении групп координаторов и исполнителей естественно рассматривать как процедуру проверки согласованности этих представлений с информацией о распределении функций управления.

Чем больше отличаются группы G1 и G2 от заданных групп G1o и G2o, тем меньше это согласование.

При этом естественно задаться целью найти такое преобразование матрицы Ф в матрицу Фо, в результате которого найденная матрица обеспечивала бы полное согласование с имеющимися содержательными представлениями. Тем самым была бы выявлена "составляющая" несогласованности; обусловленная "несовершенством" исходного распределения функций управления среди должностных лиц ПП.

На этом заканчивается изложение математического аппарата, предназначенного для решения поставленных в данной работе задач.

В следующей главе будут изложены результаты практического применения метода на материале, описывающем структуру реального подразделения ГПС.

Глава 3. Анализ и проектирование оргструктуры реального подразделения ГПС ОПО-10 УГПС МВД РКБ

3.1 Общая эмпирическая характеристика координаторов и исполнителей

Качественное представление о координаторах и исполнителях, отраженное в модели, включает некоторые количественные характеристики. Например, эта модель требует, чтобы координаторы имели большое число функций и занимали в системе формального подчинения верхние уровни иерархии; напротив, исполнители должны выполнять относительно малое число функций и находится на нижних уровнях иерархии. Хотя трудно сформулировать какое-либо правило, что значит "относительно малое (большое) число функций" и "верхние (нижние) уровни иерархии", в каждом конкретном случае, исходя из содержательного анализа наименований функций управления, должностных лиц и особенностей организации, эти числа (уровни) определяются практически одинаково разными людьми. С этой точки зрения, применяемый аппарат анализа являет собой попытку построения формального правила определения таких чисел (уровней). Тогда важно сравнить, в какой степени значения указанных признаков, найденные по предложенному формальному правилу, соответствуют интуитивным содержательным представлениям о координаторах и исполнителях в конкретных случаях. Такое сравнение составляет главную часть исследования по проверке адекватности предложенных формальных процедур, которому посвящены первые две части настоящей главы.

Для анализа, с помощью формального метода, организационной структуры исследуемого подразделения ГПС дадим краткую характеристику исходного материала. Он собирался по методике [10] в период преддипломной практики. При составлении перечня функций управления использовался принцип "двупризначной" классификации [8]. Соответствующие перечни видов и областей функций управления приводятся ниже.

Перечень видов функций управления:

1. Планирование (П).

2. Организация (О).

3. Стимулирование (С).

4. Контроль (К).

Перечень областей функций управления:

Нормативно-техническая работа.

Надзор за соблюдением правил пожарной безопасности.

Ведение пожарной статистики.

Надзор за эксплуатацией средств пожарной автоматики.

Дознание о пожарах.

Противопожарная пропаганда и агитация.

Консультирование по вопросам пожарной безопасности.

Участие в работе Государственных комиссий по приемке в эксплуатацию зданий и сооружений.

Тушение пожаров.

Проверка боевой готовности пожарной техники и оборудования.

Проведение занятий и учений.

Надзор за состоянием противопожарного водоснабжения.

Несение постовой и караульной службы.

Служебная подготовка личного состава.

Проведение занятий и соревнований по пожарно-прикладному спорту.

Список должностных лиц подразделения приводится в табл.3.1., а схема иерархии - на рисунке 3.1.

Рассмотрим интересующие нас характеристики должностных лиц (т.е. размеры сферы компетенции и уровень иерархии).

Таблица 3.1. Суммарное распределение функций между должностными лицами

№ д/л

Наименование должности

1.

Начальник отряда

66

1

4.

Зам. Начальника отряда

56

2

3.

Начальник инспекции

45

2

5.

Начальник части

40

3

6.

Старший инспектор

40

3

8.

Зам. Начальника части

19

4

7.

Старший инспектор

17

4

2.

Зам. Начальника отряда

16

4

9.

Инспектор

16

3

10.

Инспектор

16

3

11.

Инспектор

16

3

12.

Начальник караула

15

4

13.

Начальник караула

15

4

14.

Начальник караула

15

4

15.

Начальник караула

15

4

Примечание: - приведенное число функций, порученных сотруднику;

- номер уровня управления сотрудника.

Для построения данной таблицы необходимо определить приведенное число функций , порученных каждому должностному лицу. Данный параметр определяется путем суммирования количества функций каждого вида, порученных конкретному должностному лицу, умноженного на соответствующий весовой коэффициент, отражающий сложность функции данного вида.

Для определения весового значения коэффициентов был произведен анализ соответствующих значений показателей, установленных экспертным путем. В качестве экспертов были привлечены все сотрудники подразделения.

Форма проведения опроса:

Уважаемый коллега!

С целью выявления сложности функций управления выполняемых Вами просим Вас в графе соответствующей выполняемой Вами функции указать один из четырех возможных уровней сложности:

- МИНИМАЛЬНЫЙ.

- МАЛЫЙ.

- СРЕДНИЙ.

- МАКСИМАЛЬНЫЙ.

Должность _______________________________________________________________ №Д.Л._______

№

Области деятельности подразделения

планирование

организация

стимулирование

контроль

1

Нормативно-техническая работа

2

Надзор за соблюдением правил пожарной безопасности

3

Ведение пожарной статистики

4

Надзор за эксплуатацией средств пожарной автоматики

5

Дознание о пожарах

6

Противопожарная пропаганда и агитация

7

Консультирование по вопросам ПБ

8

Участие в работе Государственных комиссий по приемке в эксплуатацию зданий и сооружений

9

Тушение пожаров

10

Поддержание боеготовности пожарной техники и оборудования

11

Проведение занятий и учений

12

Надзор за состоянием противопожарного водоснабжения

13

Несение караульной и постовой службы

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены