Анализ и совершенствование организационной структуры подразделения противопожарной службы

14

Служебная подготовка личного состава

15

Проведение занятий и соревнований по пожарно-прикладному спорту

В соответствии с параметром все должностные лица подразделения выстраиваются в данной таблице по признаку убывания приведенного числа функций, порученных каждому должностному лицу.

Затем, используя постулат о том, что должностные лица, осуществляющие относительно большее число функций, являются фактическими руководителями (координаторами), а также то, что должностные лица, осуществляющие относительное меньшее число функций, являются фактическими исполнителями, не зависимо от должности и звания, следует произвести разделение должностных лиц на руководителей (координаторов) и исполнителей. Для осуществления такого разделения необходимо вычислить коэффициент - среднюю нагрузку на всех должностных лиц исследуемого подразделения и сравнить с ним приведенное число функций каждого должностного лица (значение коэффициента для всех должностных лиц подразделения на следующем этапе анализа должно быть представлено в соответствующей строке таблицы 2.).

Вычисление коэффициента было произведено по формуле:

(3.1)

где - приведенное число функций, осуществляемых i-м должностным лицом подразделения;

N - общее количество должностных лиц в подразделении.

Те должностные лица, у которых количество порученных им функций превышает коэффициент на 25 %, относятся к числу фактических руководителей - подгруппе G1. Все остальные должностные лица должны быть отнесены к числу исполнителей - подгруппе G2.

1. 25=28

Для графического отображения результатов разделения следует отделить в таблице 1 подгруппу руководителей (координаторов) от подгруппы исполнителей прерывистой горизонтальной линией.

Кроме этого, следует выявить (используя данные, содержащиеся в таблице 1) должностных лиц, перегруженных функциями, т.е. тех должностных лиц, у которых значения приведенного числа функций превышает значение коэффициента (среднюю нагрузку для всех должностных лиц подразделения) в 2 и более раза.

Затем следует определить должностных лиц, осуществляющих как руководящую, так и исполнительскую деятельность. К такому роду лицам относятся сотрудники, которые по своему формальному положению являются подчиненными (т.е. стоят на нижних уровнях управления), но по количеству осуществляемых ими функций относятся к подгруппе руководителей (координаторов).

На следующем этапе анализа необходимо определить коэффициенты (среднюю нагрузку) и (коэффициент уровня управления) в целом для всех должностных лиц подразделения и для каждой из выделенных подгрупп (для руководителей (G1) и (G1), для исполнителей (G2) и (G2)). Первая из этих характеристик (коэффициент) вычисляется по уже известной формуле (1). При определении значений (G1) и (G2), в данной формуле, величина определяет количество функций, осуществляемых i-м должностным лицом подгруппы, а N - общее число должностных лиц в подгруппе. Значение другой характеристики - коэффициента (коэффициента уровня управления) вычисляется по формуле:

(3.2)

где - номер уровня управления i-го должностного лица;

- число уровней управления в подразделении (или в подгруппе);

N - общее число должностных лиц в подразделении (или в подгруппе).

Значения коэффициентов и для подразделения в целом, и для выделенных подгрупп представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Эмпирические характеристики руководителей (координаторов) и исполнителей

Множество должностных лиц	Коэффициент	Коэффициент
Все лица (W) Руководители (G1) Исполнители (G2)	27.1 49,4 16	0.76 0.6 1.5

Затем по материалам таблицы 2 проводится анализ выявленных количественных параметров распределения функций среди должностных лиц подразделения. Для этого необходимо сравнение значений коэффициентов (G1), (G2) и (G1), (G2) между собой. Средняя нагрузка у руководителей (значение (G1)) как правило, выше, чем средняя нагрузка у всех должностных лиц и тем более выше, чем у исполнителей ((G2)).

(G1) > (G2) (3)

Если средняя нагрузка у руководителей ((G1)) превышает среднюю нагрузку исполнителей ((G2)) в 1,5 и более раз, то это свидетельствует о том, что руководители чрезмерно дублируют выполнение функций управления с исполнителями, что является дефектом оргструктуры подразделения и должно быть отражено в выводах по данному разделу методики.

(G1) / (G2) 1,5 (4)

Значение коэффициента приведенного уровня управления у руководителей (G1)) должно быть меньше чем значение этого коэффициента для всех должностных лиц подразделения и тем более меньше чем у исполнителей (G2)).

(G1) < ?<(G2) (5)

В этом случае организационное строение подразделение характеризуется как линейное. В других случаях имеет место либо штабная, либо функциональная оргструктура.

После анализа так называемых “внешних” (количественных) характеристик должностных лиц (уровня управления и объема сферы компетенции) следует провести анализ так называемых “внутренних” (качественных) характеристик должностных лиц подразделения. Такой анализ необходим для оценки содержания выполняемых ими функций управления.

Для этого, используя полный перечень функциональных обязанностей должностных лиц подразделения, необходимо подсчитать, сколько раз встречается тот или иной вид функции управления (ФУ), а также та или иная область ФУ в сфере компетенции каждого должностного лица.

Полученные данные были занесены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3. Распределение ФУ по видам и областям

№	Виды ФУ	Кол-во	Области ФУ	сумма
д/л	П	С	У	К	ФУ	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24
1	17	20	8	21	66	4	1	3	3	4	2	3	4	4	3	4	3	4	3	3	3	4	3	3	2	2	3	-	-	66
2	14	14	14	14	56	4	-	-	-	-	-	-	-	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	-	-	-	56
3	9	13	10	13	45	4	3	4	4	4	4	3	3	2	-	-	4	2	4	-	-	-	4	-	-	-	-	-	-	45
4	-	14	12	14	40	3	-	-	-	-	-	-	-	3	3	3	3	3	2	3	3	2	3	3	3	3	-	-	-	40
5	10	10	10	10	40	4	-	4	4	-	4	4	4	4	-	-	4	4	-	-	-	-	4	-	-	-	-	-	-	40
6	-	12	7	-	19	1	-	-	-	-	-	-	-	1	2	2	2	-	2	2	2	1	1	1	1	1	-	-	-	19
7	1	6	4	6	17	3	4	3	3	-	2	2	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	17
8	4	4	4	4	16	-	-	-	-	-	-	-	4	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	4	4	4	16
9	-	7	4	5	16	3	3	3	3	-	2	1	1	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	16
10	-	7	4	5	16	3	2	3	3	-	2	-	1	-	-	-	2	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	16
11	-	6	5	5	16	3	3	3	3	-	3	-	1	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	16
12	-	8	7	-	15	-	-	-	-	-	-	-	-	-	1	2	2	1	1	2	2	1	1	-	2	-	-	-	-	15
13	-	8	7	-	15	-	-	-	-	-	-	-	-	-	1	2	2	1	1	2	2	1	1	-	2	-	-	-	-	15
14	-	8	7	-	15	-	-	-	-	-	-	-	-	-	1	2	2	2	2	2	1	-	1	-	2	-	-	-	-	15
15	-	8	7	-	15	-	-	-	-	-	-	-	-	-	1	2	2	1	1	2	1	-	1	-	2	-	-	-	-	15
G1	50	71	54	72	247	19	4	11	11	8	10	10	11	17	10	11	18	17	13	11	10	10	18	10	9	9	-	-	-	247
G2	5	74	56	25	160	13	12	12	12	-	9	3	7	3	6	10	12	5	7	10	8	3	5	1	9	1	4	4	4	160
W	55	145	110	97	407	32	16	23	23	8	19	13	18	20	16	21	30	22	20	21	18	13	23	11	18	10	4	4	4	407

К подгруппе фактических руководителей (G1) были отнесены должностные лица {1,2,3}, а к подгруппе фактических исполнителей (G2) - {4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22}. Заметим, также, что такое разделение на подгруппы произошло по результатам ранее проведенного анализа объемов выполнения всеми должностными лицами тех или иных ФУ.

Кроме того, необходимо было просуммировать значения (количество встречаемости того или иного вида или области ФУ у должностных лиц) по видам и областям ФУ отдельно для руководителей (членов группы G1) и исполнителей (членов группы G2), а также для подразделения в целом, т.е. для всех должностных лиц (W). Эти данные следует дополнить общим количеством ФУ у руководителей, у исполнителей и в целом по подразделению. Эти данные приводятся в трех нижних строках таблицы.

3.2 Функциональные характеристики координаторов и исполнителей

В части 3.1. данной работы рассмотрены только внешние характеристики должностных лиц (уровень иерархии и объем сферы компетенции). В то же время для интерпретации выделенных групп G1 и G2 необходим анализ их "внутренних" характеристик, то есть самого содержания выполняемых ими функций управления. Он основан на двумерной классификации функций управления по видам и областям и исходит из принятой содержательной модели организационной структуры.

Используя исходную матрицу распределения функций управления между должностными лицами, легко подсчитать, сколько раз встречается тот или иной вид функции управления (ФУ), а также та или иная область ФУ в сфере компетенции каждого должностного лица. Соответствующие данные приведены соответственно в таблице 3.3. В дополнительных строках этой таблицы приводятся суммы элементов каждого столбца для всех должностных лиц, а также отдельно для членов группы G1 и G2. Нижние строки указанных таблиц, в частности "видов ФУ" показывают, что виды функций управления также распределены по разному в выделенных группах.

Для установления существенности различий между группами (G1 и G2) в выполнении различных ФУ необходимо рассчитать четыре интегральных показателя:

1. - доля группы (G1 или G2) в выполнении каждого вида ФУ:

= число ФУ i-го вида у членов группы (G1 или G2) / суммарное число ФУ i-го вида у всех лиц (W) (1)

2. - доля группы (G1 и G2) в выполнении каждой области ФУ:

= число ФУ j-й области у членов группы (G1 или G2) / суммарное число ФУ j-й области у всех лиц (W) (2)

3. - доля каждого вида ФУ в деятельности группы (G1 и G2):

= число ФУ i-го вида у членов группы (G1 или G2) / суммарное число ФУ у членов группы (G1 или G2) (3)

4. - доля каждой области ФУ в деятельности группы (G1 и G2):

= число ФУ j-й области у чл. группы (G1 или G2) / суммарное число ФУ у чл. группы (G1 или G2) (4)

Показатели характеризуют одно и то же распределение функций управления между должностными лицами, но с двух разных сторон. Так набор величин и отражает долю присутствия в деятельности групп G1 и G2 тех или иных видов и областей ФУ. Величины и показывают долю участия членов групп G1 и G2 в выполнении тех или иных видов и областей ФУ.

Значения введенных показателей для групп G1 и G2 приведены в таблицах 3.4 и 3.5.

Таблица 3.4. Интегральные показатели распределения областей ФУ в группах должностных лиц G1 и G2

Области ФУ	(G1)	(G2)	(G1)- (G2)	(G1), в %	(G2), в %	(G1)- (G2)
1	0,593	0,406	0,187	7,692	2,125	-0,433
2	0,25	0,75	-0,5	1,619	7,5	-5,881
3	0,478	0,521	-0,043	4,453	7,5	-3,047
4	0,478	0,521	-0,043	4,453	7,5	-3,047
5	1,000	0	1,000	3,238	0	3,238
6	0,526	0,473	0,053	4,048	5,625	-1,577
7	0,769	0,23	0.539	4,048	1,275	2,173
8	0,611	0,188	0,223	4,453	4,375	0,078
9	0,85	0,15	0,7	6,882	1,875	5,007
10	0,625	0,375	0,25	4,048	3,75	0,298
11	0,523	0,476	0,047	4,453	6,25	-1,797
12	0,6	0,4	0,2	7,287	7,5	-0,213
13	0,772	0,227	0,545	6,882	3,125	3,757
14	0,65	0,35	0,3	5,263	4,375	0,828
15	0,523	0,476	0,047	4,453	6,25	-1,797
16	0,555	0,444	0,111	4,048	5,000	-0,952
17	0,769	0,230	0,539	4,048	1,875	2,173
18	0,782	0,217	0,565	7,287	3,125	4,162
19	0,9	0,09	0,21	4,048	0,625	3,423
20	0,5	0,5	0	3,643	5,625	-1,982
21	0,9	0,1	0,8	3,643	0,625	3,018
22	0	1,000	-1,000	0	2,5	-2,5
23	0	1,000	-1,000	0	2,5	-2,5
24	0	1,000	-1,000	0	2,5	-2,5

Таблица 3.5. Интегральные показатели распределения видов ФУ в группах должностных лиц G1 и G2

Виды ФУ	(G1)	(G2)	(G1)- (G2)	(G1)	(G2)	(G1)- (G2)
Пл	0,969	0,092	0,819	0,202	0,031	0,171
Ор	0,429	0,810	-0,021	0,287	0,462	-0,175
Ст	0,490	0,509	-0,019	0,218	0,35	-0,132
Кн	0,742	0,275	0,485	0,291	0,156	0,135

Отметим, что, все виды и области ФУ могут быть разделены в зависимости от того, насколько равномерно их выполнение распределено между координаторами и исполнителями.

Для того чтобы выявить количественные значения преимущественного участия руководителей или исполнителями в выполнении тех или иных видов или областей ФУ, необходимо рассчитать значения следующих разностей: (G1)- (G2), (G1)- (G2), (G1)- (G2), (G1)- (G2). Эти данные также содержатся в таблицах 3.4 и 3.5. Графическая интерпретация этих данных представлена в виде гистограммы на рисунке 3.6, на котором виды и области ФУ расположены на оси абсцисс по убыванию величины соответствующей разности.

Рис. 3.6 Распределение разности (G1)- (G2)

3.3 Проектирование распределения функций в подразделении ГПС ОПО-10 УГПС МВД РКБ

Как уже отмечалось, важной проблемой анализа структур реальных подразделений ГПС является разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Пусть G1 и G2 - группы координаторов и исполнителей соответственно, выделенные в соответствии с формальными критериями и по матрице Ф распределения функций управления (ФУ) между должностными лицами. Пусть теперь наряду с матрицей Ф, заранее известны две группы должностных лиц G1o и G2o, которые из содержательных представлений целесообразно выделить, соответственно, в качестве сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей. Расхождение между G1 и G2 с одной стороны и G1o и G2o с другой, будет трактовать как меру рассогласованности между распределением функций управления и другими характеристиками должностных лиц. Она уточняется следующим образом.

Требуется найти такие малые изменения распределения функций управления, т.е. матрицы Ф, чтобы выделяемая с помощью тех же критериев, но по новой преобразованной матрице Ф' группы G' отличалась от полученной ранее по исходной матрице группы G ровно на одно должностное лицо, причем указанное заранее.

Таким образом, нахождение искомого преобразования сводится к решению двух задач:

1. Определить желаемое изменение первоначального состава группы G.

2. Определить возможность получения группы G, путем изменения сферы компетенции | уI | I-го должностного лица, а затем определить и само это достаточное изменение, где уI' измененная сфера компетенции I-го лица.

Для облегчения решения первой задачи можно воспользоваться следующими рассуждениями. Поскольку наличие непустого пересечения группы координаторов и группы исполнителей можно трактовать как признак напряженности в организационной структуре подразделения, естественно, прежде всего, рассмотреть функциональную роль лиц, попавших в обе группы, и о каждом из них решить, в какой из групп его целесообразно оставить. Аналогично необходимо определить группу для каждого лица, не включенного не в одну группу, если таковые имеются. Затем рассмотреть лиц, находящихся на верхних двух-трех ступенях иерархии, но включенных в группу G2 и лиц нижних уровней иерархии, включенных, тем не менее, в группу G1. Наконец, требование о включении (исключении) I-го должностного лица в группу G может строиться на основе других содержательных соображений (например, личные качества человека). Включить должностное лицо возможно. Для этого необходимо добавить в сферу компетенции необходимое количество функций.

Наконец, необходимо отметить, что для формирования конкретной рекомендации с помощью предлагаемого подхода могут привлекаться также другие априорные сведения, в частности: квалификационные, личностные характеристики и др.

Глава 4. Выводы и предложения по совершенствованию организационной структуры ОПО-10 УГПС МВД РКБ

Структурные изменения в народнохозяйственном комплексе обусловили необходимость адаптации организационной структуры пожарной охраны к изменившимся и продолжающим меняться социально-экономическим условиям. Решение этой задачи стало возможно благодаря созданию достаточно надежного и простого инструмента для проведения исследований и выработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры пожарной охраны.

В качестве содержательной основы исследования использована двуролевая модель подразделения ГПС и метод монотонных функций. С их помощью стало возможным решение двух важных задач, возникающих при анализе и синтезе оргструктуры ПП, а именно:

прямой задачи - о выделении двух групп должностных лиц, играющих особые функциональные роли: сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей;

обратной задачи - поиске изменений распределения функций управления для того, чтобы воздействовать на состав временных групп.

Решение этих задач составило основу анализа и выработки рекомендаций по совершенствованию оргструктуры подразделения ГПС.

Оргструктура представляет собой слабо формализованную область, из-за чего крайне сложно создание автоматизированного инструментария, в то же время размеры таблиц, составляющих первичную информацию исследования оргструктуры, таковы, что делают невозможным, так называемый, "ручной счет". Поэтому, для реализации упомянутой выше методологии использован комплекс человеко-машинных процедур, позволяющий обеспечить компьютерную обработку таблиц большой размерности на современных компьютерах.

Полученные результаты позволяют:

Повысить научный уровень принятия решений при совершенствовании структуры.

Объективно проанализировать оргструктуру, исключив субъективизм, волюнтаризм и т.д.

Основные выводы и предложения.

1. Метод структуризации на основе анализа первичной информации, представленной в виде матриц приемлем для описания структуры подразделения ГПС.

2. Включенные в формальную модель характеристики координаторов и исполнителей в значительной степени соответствуют представлениям содержательной модели.

3. Средняя нагрузка координаторов превышает общую среднюю нагрузку в 2,2 раза. Это позволяет говорить о том, что координаторы дублируют больше допустимых пределов выполнение функций управления исполнителей.

4. Отдельные области функций управления не рационально распределены между координаторами и исполнителями.

5. Должностное лицо N.6 - является подчиненным, и стоит на нижних ступенях иерархии в группе исполнителей , но по количеству осуществляемых им функций относится к группе координаторов.

6. 6.Долностное лицо № 2 являясь координатором имея высокий уровень иерархии, но по количеству осуществляемых им функций управления относится к группе исполнителей.

Глава 5. Экономический раздел

Совершенствование организационной структуры подразделения сказывается, прежде всего, на повышении качества функционирования подразделения в целом. При этом повышается скорость обработки документов, улучшается качество анализа информации, необходимой для принятия решения, сокращаются сроки принятия решений, увеличивается производительность управленческого труда сотрудников подразделения. Все эти улучшения достигаются за счет приведения в соответствие прав и обязанностей сотрудников подразделения, определения для каждого сотрудника четкого круга полномочий и ответственности, соответствующей его должностному положению.

Однако, все вышеперечисленные положения носят в основном социальный характер, хотя определенный экономический эффект безусловно присутствует. В чем же он заключается?

Прежде всего, улучшение качества работы подразделения приводит к более полному удовлетворению тех потребностей общества, для которых создавалось подразделение. В нашем случае, если при не слаженных действий личного состава эффект при тушении пожара, ущерб может оказаться более значительным. Приведем пример. Если тот, или иной сотрудник подразделения, связанный с осуществлением функций при тушении пожара или противопожарного надзора перегружен выполнением иных, не свойственных его должности функций, то это будет неизбежно сказываться на времени и качестве выполнения возложенных на должностное лицо функций. Точно также негативно сказывается такое положение, при котором штатный руководитель оказывается в силу тех, или иных причин не выполняющим функции координатора своего подразделения. В этом случае ответственность за принятие решения оказывается распыленной между рядом должностных лиц, что приводит к задержке принятия решений и потере времени.

Можно приводить много примеров, однако, для поиска экономической эффективности совершенствования оргструктуры наиболее полезной оказывается именно такая категория, как - время.

В нынешних экономических и социальных условиях жизни нашего общества время становится реальной экономической категорией. Потери времени, связанные с нерациональным распределением функций среди сотрудников подразделения, до настоящего времени возмещались за счет сверхнормативных расходов на материальное стимулирование сотрудников. Результаты дипломного проектирования показывают, что этих дополнительных затрат возможно избежать.

Расчет экономического эффекта произведем на основе инструкции по определению экономической эффективности новой пожарной техники, пожарно-профилактических мероприятий, изобретений и рационализаторских предложений в области пожарной защиты, изданных во ВНИИПО МВД СССР в 1980 году.

Проанализировав основные положения Инструкции, было установлено, что экономический эффект можно определить по следующему выражению:

Ээ = З₁ * Кэ - З₂ ,

где З₁ - затраты на создание аппарата управления по базовому варианту (млн. руб./год);

З₂ - затраты на содержание аппарата управления по предлагаемому варианту (млн. руб./год);

Кэ - коэффициент эквивалентности.

Затраты за содержание аппарата управления по базовому варианту представляют собой годовой фонд заработной платы аппарата управления подразделения в случае увеличения их численности на одну штатную единицу. Такое увеличение неминуемо должно было произойти, если бы не было предложено перераспределение функций.

В настоящее время фонд заработной платы сотрудников подразделения составляет:

3₁ = 264 млн. руб./год

В то же время фонд заработной платы сотрудников подразделения без увеличения его штатной численности составляет:

З₂ = 240 млн. руб./год

Коэффициент Кэ вычисляется путем суммирования значений относительных показателей качества умноженных на коэффициент значимости данного показателя.

В нашем случае показателями качества являются:

П₁- п.к. численности сотрудников аппарата управления.

П₂- п.к. количества уровней иерархии в структуре подразделения.

П₃- п.к. средней нагрузки на одного сотрудника.

Расчеты показали, что:

П₁=1,1;

П₂=1;

П₃=1,1.

Коэффициенты значимости равны друг другу и составляют величину 0,33 каждый.

Кэ = 1,1 * 0,33 + 1 * 0,33 + 1,1 * 0,33 = 0,36+0,33+0,33 = 1,05

В результате получаем, что экономический эффект равен:

Ээ= З₁*Кэ-З2=264*1,05-240=35,2 млн. руб./год

Список литературы

Брушлинский Н.Н., Бозуков Г.С. и др. Совершенствование организации и управления пожарной охраной - М.: Стройиздат, 1986.- 150 с.

Брушлинский Н.Н., Кафидов В.В., Козлачков В.И. и др. Системный анализ и проблемы пожарной безопасности народного хозяйства - М.: Стройиздат, 1988.- 413 с.

Построение аппарата управления на предприятии и объединении. Межотраслевые методические рекомендации - М.:НИИ труда, 1974г.

Базалевич Л.А. Моделирование организационных структур - ЛГУ, 1978.- 159 с.

Кулагин Ю.С.,Филькенштейн Ю.Ю. Об одном подходе к моделированию организационных структур управления - М.:ЦЭМИ, 1979.- с.88-96.

Глуховенко Ю.М. Разработка методов совершенствования организационной структуры противопожарной и аварийно-спасательной службы. М.: ВИПТШ МВД РФ, 1992. - 120 с.

Браверман Э.М. и др. Диагонолизация матрицы связей и выявление скрытых факторов - М.: ИПУ АН СССР, 1971 - с.42-79.

Кузнецов Е.Н., Мучник И.Б. К использованию ЭВМ для обоснованного построения организационных структур - Известия вузов, 1979.- N 8, с.84-89.

Кузнецов Е.Н. Анализ структуры матрицы связей с помощью построения на ней монотонной системы. Автоматика и телемеханика, - 1980.- N 7, с.128-136.

Глуховенко Ю.М. и др. Базовое обследование гарнизонов пожарной охраны. Материалы Х Всесоюзной научно-практической конференции.- М.:ВНИИПО МВД СССР, 1990.- с.212-213.

Мильнер Б.Э. Организационные структуры управления производством. - М.: Экономика, 1975г. -319 с.

Проведение поисковых исследований в области совершенствования организации нормативно-технической работы в подразделениях ГПН различного уровня. Отчет о НИР ВНИИИПО МВД СССР. Руководитель С.А. Никонов, 1990г.- 203 с.

Глуховенко Ю.М., Тадеуш С.В. Исследование функциональной структуры нормативно-технических подразделений УПО-ОПО. Сборник научных трудов ВНИИПО МВД РФ.- 1992г., с. 49-54.

Паниотто В.И. Структура межличностных отношений. К., Наукова думка, 1975г., 127 с.

Кузнецов Е.Н., Мучник И.Б. Совершенствование распределения функций управления в организационных системах. Тезисы докладов, - М.: ВНИИСИ ГКНТ и АН СССР, - 1981г., с.127.

Миркин Б.Г. Дискретные задачи классификации взаимосвязанных объектов. Обзор. Новосибирск. - 1974г., с. 66-67.

Размещено на Allbest.ru

...