Модели и школы стратегического менеджмента: логика эволюции, сравнительный анализ, методология использования

Размещено на http://www.allbest.ru/

КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

На тему: «Модели и школы стратегического менеджмента: логика эволюции, сравнительный анализ, методология использования»

г. Казань 2013г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента и становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики

Глава 2. Модели процесса стратегического менеджмента

Глава 3. Сравнительный анализ школ стратегического менеджмента

3.1 Школа культуры и ее особенности

3.2 Школа дизайна в теории стратегического менеджмента

3.3 Школа планирования в теории стратегического менеджмента

Глава 4. Проблемы формирования хорошей стратегии

Заключение

Список использованной литературы

стратегический менеджмент управленческий дизайн



Введение

Не все организации имеют стратегию, даже те, которые ее имеют, не всегда оказываются в состоянии ее реализовать. Однако сегодня ни одна крупная и даже средняя организации не смогут просуществовать достаточно долго, не заглядывая в будущее и не готовя планомерно себя к переменам, которые позволят им заинтересовать продуктами и/или услугами придирчивого потребителя XXI века. Стратегический менеджмент находится в системе наук об управлении. Когда говорят о менеджменте, имеется ввиду только определенная сфера управления - управление организацией или ее частями - отдельными процессами, либо участками.

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году.

Объекты, с которыми имеет дело стратегический менеджмент, - это предприятия, независимо от их отраслевой принадлежности и характера бизнеса, которыми они занимаются. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности.

Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного и достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента.

Например, Шендел и Хаттен дают следующее определение: «Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемое через использование избранных целей, и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий».

Томпсон и Стрикленд же считают, что: «Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий».

Немного по - другому трактуют это понятие Смит, Арнольд и Биззел: «Стратегический менеджмент - это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

Обобщив все эти трактовки можно дать наиболее полное определение стратегического менеджмента c тратегический менеджмент - это управленческая деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Цель данной работы состоит в том, что бы рассмотреть модели и школы стратегического менеджмента, проследить логику их эволюции, провести их сравнительный анализ и описать методологию их использования.

Исходя из цели можно выделить следующие задачи:

- рассмотреть эволюцию теорий стратегического менеджмента и становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики;

- изучить модели процесса стратегического менеджмента;

- описать и провести сравнительный анализ школ стратегического менеджмента;

- раскрыть проблемы формирования хорошей стратегии.

В соответствии с поставленными задачами разработана структура работы. Она состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы.

При написании работы использовались учебные пособия и учебники по стратегическому менеджменту, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

Глава 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента и становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики

Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента.

С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента. С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то время как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования - стратегические группы и конкурентная динамика.

Проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления. Однако решение этой проблемы лежало не на пути уточнения дефиниций, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Важно отметить, что возникновение различных школ и направлений теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, например, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первым направление в дисциплине -- школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.).

В 30--50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений условий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля -- представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения -- это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х -- начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.



Глава 2. Модели процесса стратегического менеджмента

Традиционная базовая модель процесса стратегического менеджмента была разработана в 70- е годы прошлого века, широко применяется в настоящее время и имеет следующий вид (Рис.1).

Рис. 1 Традиционная модель процесса стратегического менеджмента

Эта модель включает ряд последовательных этапов: формулировка миссии, анализ внешней среды, анализ внутренней среды по модели SWOT, конкурентный анализ, разработка специфических стратегий, реализация стратегии и стратегический контроль.

Достоинство этой модели на первый взгляд простота и компактность. Но в действительности в реальном управлении всегда действует ряд факторов, которые в ней не учитываются, а их действие принципиально отличается от положений этой модели.

Традиционная модель чрезмерно и необоснованно упрощает сложный процесс стратегического управления, превращает его в формальный. В ней в явном виде нет влияния человеческого фактора, также нет системы управления реализацией стратегии, нарушены принципы эффективного контроля.

Томпсон и Стрикленд определили процесс стратегического менеджмента как решение пяти основных задач «Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. 1. Формирование стратегического «видения» будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития. 2 .Постановка целей. 3.Разработка стратегии. 4. Реалиация стратегии. 5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей». Эти задачи затем рассматриваются отдельно.

Но этот подход слишком упрощен и является повтором схемы процесса общего менеджмента «планирование - внедрение - контроль», не раскрывая сущности организации процесса стратегического менеджмента в организациях, не показывая как конкретно с научных позиций организовать эффективный процесс стратегического менеджмента и избежать ошибок.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход к описанию процесса стратегического менеджмента в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность (авторы назвали ее эниаграммой), узлы которого представляют собой: «1. Видение, целеполагание. 2. Решение проблем финансирования. 3. Определение необходимых видов деятельности. 4. Рассмотрение альтернатив. 5.Выбор наилучшего варианта стратегии. 6. Принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети. 7. Практическая реализация стратегии. 8. Контроль и адаптация стратегии. 9. Бизнес-среда» .

Авторы отметили слабые стороны централизованного сбора информации, статичность и нелинейность бизнес - среды и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического менеджмента.

Но по этой модели также неясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического менеджмента фирмы, где начало процесса, в чем заключаются его этапы. Данной модели также присущи недостатки традиционной модели, поэтому ее следует рассматривать как разновидность подхода к описанию содержания процесса стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса стратегического менеджмента можно определить его важнейшие задачи:

- формирование потребностей в стратегических преобразованиях;

- интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

- формирование концепции стратегических целей и направлений развития;

- разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений;

- планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;

- управление реализацией стратегического плана;

- контроль стратегических результатов;

- коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.

Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализаций стратегии. Однако существующие модели носят общий и не конкретный характер. В них в явном виде отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления - человеческий фактор, и в первую очередь, такие его составляющие, как уровень мотивации, подготовки и компетентности разработчиков стратегии и работников ее реализующих. В целом традиционные модели стратегического менеджмента недостаточно отражают процессы эффективного стратегического управления.

Анализ многочисленных просчетов и дефектов стратегического управления в РФ показывает, что модель эффективного процесса стратегического менеджмента должна обладать следующими существенными свойствами:

- быть системной, что означает связывать в единое целое все основные элементы стратегического процесса и учитывать взаимосвязи между ними;

- реалистичной, отражать процессы стратегического управления, в первую очередь связанные с человеческим фактором в управлении, логические взаимосвязи между ними;

- последовательной, каждый этап процесса стратегического менеджмента должен быть логично связан с предшествующим и последующим этапами;

- обеспечивать управление процессом внедрения стратегии на основе создания систем стратегического контроля и управления реализаций стратегии;

- учитывать периодичность (цикличность) процесса, разработки, реализации и коррекции стратегий;

- гибкой, по мере необходимости в процессы разработки и внедрения стратегии могут вноситься изменения.

С учетом этого модель эффективного процесса стратегического менеджмента целесообразно представить в следующем виде:



Рис. 2 Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента: - линии, связывающие последовательные этапы процесса стратегического менеджмента; < линии обратной связи между этапами процесса стратегического менеджмента

В модели процесса стратегического менеджмента имеются 3 фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают (рис.2):

- подготовку и стратегического интеграционного анализа внешней и внутренней сред;

- разработку стратегических сценариев, стратегий и стратегических планов;

- внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.



Глава 3. Сравнительный анализ школ стратегического менеджмента

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления -- школами стратегического менеджмента.

На сегодняшний день можно выделить основные направления научно-практических школ по стратегическому управлению. Их насчитывается 10

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы: приписывающие и описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

Рассмотрим основные особенности каждой из школ.

Предписывающие школы:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «SWOT-анализ».

2. Школа планирования (Игорь Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии» Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

Описывающие школы:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т. д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

4. Школа власти (Кайерт, Марч) - стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.

Первые три школы, которые имеют предписывающий характер -- их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования.

Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования.

Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих -- процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

3.1 Школа культуры и ее особенности

В рамках данной курсовой работы мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием «организация». Как следствие, первую интересует, прежде всего, собственная выгода, а вторую -- всеобщая польза. Соответственно и представители культурной школы считают источником формирования стратегии общественную силу культуры, что зеркально отображает построения школы власти.

Школа культуры концентрируется в основном на роли культуры в поддержании стратегической стабильности организации и, что реже, в активном сопротивлении стратегическим переменам.

В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восходящего солнца.

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо -- в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.

Основные посылки школы культуры:

Формирование стратегии -- это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:

1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.

4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.

5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения («Волна слияний 1980х гг).

Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ -- того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства. Уникальный продукт появляется, когда «созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат». Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них «стройную картину». таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении -- даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.

Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части -- «агенты» как часть «портфелей» -- в пользу построения общей перспективы.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

1.Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.

2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

3.2 Школа дизайна в теории стратегического менеджмента

Рассмотрим так же в теории стратегического менеджмента школу дизайна.

Рассмотрим так же Так же в рамках

Школа дизайна наиболее адекватно отражает общепринятую точку зрения на процесс разработки стратегии развития предприятия. Представители именно этой школы являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Описание модели школы дизайна представлено на рисунке 3.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Рис. 3 Основная модель дизайн-школы

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. Структура SWOT-матрицы для определения целевого состояния (по К.Эндрюсу,1980).

S - сильные стороны организации; W - слабые стороны организации;

О -возможности организации; Т-угрозы развития организации.

Целевое состояние организации должно быть с одной стороны, результатом использования сильных сторон, направленного на извлечение мах-й выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с др. стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избежания опасных ситуаций.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия должна содержать в себе отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемостъ: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Основной заслугой школы дизайна стратегического управления следует считать введение фундаментального положения стратегического управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования.

Вывод: модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период, неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Также модель школы дизайна может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния.

Теоретический вклад школы дизайна заключается в том, что дизайн-школа разработала особый язык, на котором обсуждаются проблемы формирования стратегии, и ввела центральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Недостатком Школы дизайна является то, что поместив стратегию в некую нишу, она ограничила ее перспективу в том, что касается процесса формирования стратегии. Допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляет места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе, помимо глав организации, других действующих лиц.

1. Оценка сил и слабостей: пренебрежение обучением. Комментарии вращаются вокруг одной главной темы: школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. На вопрос о том, как организация узнает о своей силе и слабости, школа дизайна дает четкий ответ - из обсуждений, оценки и анализа, т. е. в процессе сознательных размышлений - устных и письменных. Критики задаются вопросом: может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке? Ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции - силой или слабостью. Понимание того "что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем", требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение после таких процедур состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки - намного серьезнее, чем ожидалось.

2. Структура следует за стратегией.. Дизайн-школа утверждает, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но поскольку у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение и структура, составляющие определенную важную часть ее истории, утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению и преимуществу стратегии перед "внедренным" в структуру производственным потенциалом организации. Таким образом, структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн-структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тex моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

3. Точное определение стратегии: утрата гибкости. Рассматриваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Но для того, чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организациям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. По мнению авторов "Школы стратегий", организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть достаточно продолжительным. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения, когда возникает такая необходимость. Важно определить, когда нужна точность, в какой степени и когда необходимость в точности отсутствует, но школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

4. Определение формулирования от осуществления: отрыв мышления от действий. Корень проблем многих современных организаций следует искать в том, что дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе "краткого конспекта" о деятельности компании, они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, школа поощряет менеджеров разделять мышление и действие, поощряет их к кабинетному затворничеству. Внимание приверженцев школы дизайна концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия - это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель. Поэтому надо не забывать, что посылки школы дизайна, да и других школ являются весьма спорными.

3.3 Школа планирования в теории стратегического менеджмента

Школа планирования придает стратегическому планированию огромную значимость, популяризирует концепцию. Рассматривает стратегическое планирование как многоэтапный формализованный процесс, занимающий продолжительное время. Значительное место при этом отводится аудиту внешней и внутренней среды, в рамках которого даются прогнозы развития ситуации. При проведении аудита широко используются количественные методы, рассматривается большое число факторов. Школа требует высокой степени детализации, тщательного обоснования и расчетов. Стратегия выступает в виде иерархической системы планов и бюджетов от сводных по корпорации до планов структурных подразделений.

Идеолог школы: И. Ансофф.

Главное действующее лицо в процессе: центральный отдел стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования -- последовательный, формализованный. Стратегия представляет собой совокупность планов и программ.

Основные посылки:

1) стратегии являются результатом процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, предполагающего разработку специальных форм (таблиц) с помощью определенных методов;

2) ответственность за стратегический процесс несет высшее руководство, за практическую его сторону -- плановики;

3) в результате процесса планирования стратегия доведена до готовности к внедрению, все ее элементы рассчитаны.

Школа планирования возникла практически одновременно со школой дизайна. Она признает большинство исходных положений школы дизайна.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

...