Модели и школы стратегического менеджмента: логика эволюции, сравнительный анализ, методология использования

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

1) предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;

2) четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.

Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов.

Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

Глава 4. Проблемы формирования хорошей стратегии

Рассмотрим ряд не решенных школами проблем. Проблема сложности. Насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, мы согласны с «Законом требуемого многообразия» У. Эшби, утверждающего, что система достаточно многообразна, чтобы разрешать проблемы, с которыми ей приходится сталкиваться (Ashby, 1970).

Например, сложная изменчивая внешняя среда требует различных ответных реакций.

Это означает, что возникает необходимость в сложных и детальных стратегиях. С другой стороны, не менее убедителен императив KISS: «Будь проще, балда» («Keep It Simple, Stupid»). Представитель школы моделирования К. Эндрюс приводит доводы в пользу стратегий как простых информирующих идей, а Р. Паскаль в духе школы обучения критикует американцев за то, что упрощенное понимание стратегии привлекает их почти так же сильно, как японцев - борьба сумо.

Кеннет Боулдинг так обрисовал эту дилемму: «Где-то там между частным, не имеющим значения, и общим, у которого нет содержания, должна быть для каждой цели и каждого уровня абстракции оптимальная степень обобщения». В стратегическом менеджменте вряд ли поднималась проблема сложности: насколько комплексной, детальной, всесторонней, общей мы хотели бы видеть стратегию и при каких условиях?

Проблема интеграции. Насколько интегрированной должна быть хорошая стратегия?

Рассуждения представителей школы позиционирования, особенно относительно матрицы "рост - доля рынка", оставляют впечатление, что стратегия - это портфель, набор весьма слабо связанных между собой компонентов.

Школа планирования, хотя в ней и используется понятие «синергизма», занимает схожую позицию -- в том, что касается ее основных методов капитального бюджетирования (стратегический выбор как комплекс независимых инвестиционных решений) и в особенности декомпозиции стратегий на корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные. Однако приверженцы других школ воспринимают стратегию, скорее, как интеграцию, примерно как в работе М.Портера (Porter, 1985) о «горизонтальной стратегии» (объединенный портфель диверсифицированной деятельности). Есть и такие исследователи, особенно среди сторонников школ предпринимательства и культуры, кто вообще не видит никаких компонентов, но считает стратегию единой, полностью интегрированной перспективой, то есть «бесшовной», если пользоваться популярным современным выражением.

Предлагается многообразие механизмов интегрирования стратегий: планы следует интегрировать формально, познание или предвидение -мысленно, культуру - нормативно, обоюдное приспособление - коллективно и т. д. Насколько желательна интеграция, какого рода интеграция необходима и при каких условиях?

На рисунке 4 показаны позиции, занимаемые различными школами вокруг и внутри единого процесса формирования стратегии. В центре в черной рамке - процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии показывают его взаимосвязи с рассматриваемыми школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но без особого успеха. Все другие школы располагаются вокруг черной рамки: над ней, выше, ниже, перед, за или вне ее. Взгляд школы позиционирования обращен назад, на установившиеся (исторические) данные, которые она анализирует и вводит в процесс создания стратегии (черную рамку).

Рис. 4 Разделение школ и стратегический процесс

С другой стороны, из рамки выходят последовательно школы планирования, дизайна и предпринимательства. Школа планирования устремлена вперед, но только в будущее (составление планов стратегий).

Школа дизайназаглядывает далеко вперед, к стратегической перспективе, а школа предпринимательства смотрит поверх рамки и по ту сторону ближайших преград, создавая уникальную картину будущего.

Школы обучения и власти, запутавшись в мелочах, застряли внизу (их интересует не столько лес, сколько деревья).

Школа обучения, глядя на землю (основание), иногда зрит вкорень.

Власть увлечена тем, что происходит еще ниже (но не глубже): под камнями, иногда даже под землей, добираясь до мест, которые организации не всегда хотят афишировать. Сверху взирает на все происходящее школа культуры, а забравшаяся еще выше школа внешней среды, так сказать, наблюдает. И, в противоположностькогнитивной школе, которая пытается заглянуть внутрь процесса (через микроскоп вотличие от перевернутого телескопа школы окружения), школа конфигурации рассматривает процесс или, можно сказать, смотрит всюду.

Таким образом, каждая из десяти школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. Стратегический менеджмент четко разделен на десять видов, и, с точки зрения теоретического изучения, это удобно, но с практической точки зрения - нет.

Формирование стратегии - сложный процесс. А десять видов - слишком большое число для человеческого сознания.

Заключение

Как любую сложную подсистему, стратегическое управление можно представить в виде модели. Наиболее известны модели стратегического управления Д. Томпсона , Ф. Дэвида и Р. Линча. На приведенных моделях можно выделить несколько типовых этапов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический анализ, принятие стратегического решения, стратегическое планирование, стратегическая организация и стратегический контроль.

Так же в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления -- школами стратегического менеджмента.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

В заключении хотелось бы отметить, основная задача стратегического менеджмента - приведение существующего потенциала организации в соответствие с требованиями внешней среды для обеспечения конкурентоспособности организации.

Таким образом, в данной курсовой работе, мы рассмотрели, становление и понятие такой дисциплины как стратегический менеджмент. Раскрыли теории, пути и логику эволюции, ровели сравнительный анализ моделей и школ развития стратегического менеджмента.

Список использованной литературы

1. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.- СПб.: Питер, 2012.- 544 с.

2. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.

4. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента М, М.: «Дело», 2004.

5. Аналоуи Ф., Карами А., Стратегический менеджмент М.: «Юнити», 2005.

6. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент М.: Гардарики, 2005.

7. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е издание, переработанное и дополненное / и др.- М.: Эксмо, 2008.

8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Киев: Вильямс, 2011.- 928 с.

9. Гольдштейн Г.Я., Стратегический менеджмент, Учебное пособие. М.,2003.

10. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З., Менеджмент организации и др., М.: ИНФРА-М, 1995.

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПБ., 1999.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

13. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №4

14. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. и ситуации для анализа. Вильямс, М., 2005, с.35

16. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №4.

17. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина, 2007.

18. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2002.

19. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- Москва: Вильямс, 2007.

20. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 издание.- СПб.: “Питер”, 2007.

21. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.- Москва: Вильямс, 2006.

22. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 издание.- СПб.: “Питер”, 2007.

23. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е издание.- СПб.: Питер, 2007.

24. Рингланд Д. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. 2-е издание.- Москва: Диалектика, 2008.

25. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс MBA по стратегическому менеджменту. 4 издание.- М: Альпина, 2007.

26. Стратегии, которые работают. Подход BCG. 2-е издание.- Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2007.

27. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Стратегический менеджмент. Системный подходю. Генезис - 2011 г., 848 с.

28. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики

29. Вильямс - 2010 г., 496 с.

30. Виханский О. С. Стратегическое управление Экономистъ - 2008 г., 296с.

31. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий Москва, 2005г., Изд: ЮНИТИ-ДАНА, 396 стр.

32. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №2 за 2011 г. с. 5-20, статья «Организационная структура и стратегия предприятия».

33. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №1 2011 г. с.23-29, статья «Стратегическое видение и стратегия предприятия».

34. Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" №10 за 2011 г. с. 58-66, статья «Разработка стратегии предприятия: современный подход».

35. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" № 4 2011г., с. 23-28, статья «Модель системы стратегического управления».

36. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №3 за 2011 г. с.25-32, статья «Цель предприятия и стратегия ее достижения».

Размещено на Allbest.ru