Структура как внутренняя организация системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Содержание

Введение

1. Теоретические основы структуры как внутренней организации системы

1.1 Структурный аспект организации систем

1.2 Разновидность организационных структур предприятия

2. Анализ системы управления организационной структуры «Бердский радиозавод»

2.1 Общая характеристика предприятия «Бердский радиозавод»

2.2 Организационная структура «Бердский радиозавод»

3. Рекомендации по совершенствованию структуры «Бердский радиозавод»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Структурный аспект организации систем раскрывает принцип совместимости, то есть такая общность объектов, в некоторых свойствах или по существу, которая обеспечивает возможность их взаимодействия. Только благодаря наличию у элементов относительного свойства совместимости они могут вступать во взаимодействие, образуя тем самым структуру системы, являющуюся основой ее устойчивости.

Структура системы есть организация связей и отношений между ее элементами. При этом наука издавна различает два основных аспекта организации - пространственный и временной. С организационной точки зрения это означает выделение в системе двух видов структуры - экстенсивной и интенсивной. Экстенсивная структура существует (развернута) в пространстве, интенсивная - во времени. Устойчивые связи сосуществующих объектов, то есть экстенсивная структура, есть совокупность функциональных связей. Интенсивная структура образуется связями причинными, генетическими. Организация есть единство экстенсивной и интенсивной структуры и вне этого единства она не существует.

Важнейшей и в определенном смысле «первичной» является экстенсивная структура систем. Прежде чем начать изменяться во времени, то есть проявлять динамичность, система должна возникнуть как нечто устойчивое и притом существующее в пространстве. Устойчивость целого определяется устойчивостью связей между его частями. Такая взаимосвязь между частями (элементами) и есть структура возникшей целостности.

Свойства структуры системы во многом обусловливают ее поведение. Так, прежде чем привести в движение, например, машину, ее нужно собрать из соответствующих частей (механистическое целое с определенной структурой). Но сам процесс производства частей и процесс сборки (интенсивная структура) определен экстенсивной структурой чертежа.

Вместе с тем реально система есть качественно определенная целостность, обладающая множеством взаимосвязанных структур. В реальной системе существует иерархия структур, в каждой из которых действуют различные, специфические для каждого уровня закономерности.

В данной работе будет рассматриваться проблема структуры предприятия «Бердский радиозавод».

Для предприятия большое значение приобретает фактор внешней среды и ее влияния на предприятие. Внешняя среда, или организационное окружение, -- это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Соответственно, можно сделать вывод о том, что предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя маркетинговые стратегии. Таким образом, тема курсовой работы является весьма актуальной в нынешней экономической и политической ситуации постоянного реформирования и мирового финансового кризиса.

Широкий круг проблем, связанных с разработкой стратегической деятельности предприятий, рассмотрен в работах таких ученых, как В.А. Агафонов, Р. Акофф, И. Ансофф, О.С. Виханский, Ф. Котлер, К.Л. Кравченко, О.В. Терещенко, А.А. Томпсон, Р.А. Фатхутдинов и других.

Цель курсовой работы: определить значение структуры как внутренней организации системы

1. Теоретические основы структуры как внутренней организации системы

управление стратегический менеджмент

1.1 Структурный аспект организации систем

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами. Столь краткое определение структуры должно быть дополнено рядом существующих положений.

Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системообразующих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы.

По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

- связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов (так, взаимодействия между цехами-смежниками создает способность предприятия к производству готовой продукции);

- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие этажность строения организации (предприятие - цех - участок; директор - начальник цеха - мастер);

- соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой (например, соответствие производственных мощностей разных цехов предприятия, численность занятых в этих цехах работников и объемов выпускаемой в них продукции) [7, с. 152].

Структура - устойчивая характеристика системы, основа ее собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формируют только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят [5, с. 24].

Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к нарушению внутреннего равновесия, что предполагает для системы два основных варианта исхода:

- полная дезорганизация и разрушение данной системы как таковой;

- создание из хаоса новой упорядоченности, диссипативной структуры, требующей для поддержания равновесия большей энергии по сравнению с той структурой, на смену которой она приходит.

Итак, структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и сама, в свою очередь, в значительной степени его определяет. Состав - это совокупность элементов, образующих систему. Строго говоря, состав включает только элементы непосредственно данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. И в этом смысле в состав предприятия, например, входят цехи, но не входят производственные участки. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, включающего в себя также и составляющие самих элементов системы, т.е. компонентов второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать и цехи, и участки, и бригады [9, с. 128].

Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы, соединение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношения между собой, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли, места и назначения элементов в системе обеспечивается:

- через связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, мощным, приоритетным;

- через отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;

- через определение весомости, влиятельности, ориентированности при сопоставлении параметров разных элементов системы и установлении соответствующих пропорций [2, с. 97].

Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. Если, например, прядильная фабрика включает сортировочно-трепальный, чесальный, ленточный и прядильный цехи, то между ними непременно будет установлена последовательная технологическая связь: от первого цеха до последнего. В свою очередь, определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации. Если между производственными подразделениями предприятия существует последовательная технологическая связь, то это означает, что на каждом технологическом переходе - только одно подразделение.

Однако соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиеся структуры.

Организация может иметь разный компонентный состав даже в пределах одной и той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятельности (предприятия, имеющие тождественные цели и выпускающие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подразделений). Это еще более усиливает многовариантность структуры организаций. Естественно, что все возможные варианты структуры существенно различаются между собой по уровню рациональности.

Осуществление рационализации структур основывается на классификации самих структур, а также составляющих и формирующих их связей и соединений. Во-первых, определенным целевым ориентациям, функциональным особенностям и условиям деятельности в большей мере соответствуют какие-то конкретные классы структур, виды связей и типы соединений. Это позволяет осуществлять выбор наиболее целесообразных для данных условий структур, связей и соединений. Во-вторых, для разных классов структур характерны разные формы рационализации, разные варианты использования конкретных связей и соединений [8, с. 59].

Необходимо обеспечить наиболее рациональный выбор, сформировать такую структуру, которая позволит обеспечить наилучшую реализацию целей организации.

1.2 Разновидность организационных структур

Базой для построения организационной структуры управления фирмой является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным [11, с. 72].

Традиционная структура управления, исключающая функциональные службы, называется линейной структурой. Такая организационная структура представляет собой пирамиду, разделенную на определенное число подчиненных и соподчиненных связей (начальники отделов, подотделов, начальники цехов и направлений).

Возникшая в начале XX в., новая структура управления, включающая целую сеть функциональных служб (отдел кадров, конструкторский отдел, отдел рекламы, отдел НОТ, отдел снабжения, отдел маркетинга, бухгалтерия), называется линейно-штабной структурой Функциональные службы составляют консультативный штаб при главном руководстве фирмы, обслуживающий линейные подразделения (основные цехи). Кроме них часто встречаются дивизиональные структуры.

Дивизиональная - тип организационной структуры, разработанный в интересах больших компаний, предполагающий наличие производственных отделений (дивизионов) с достаточной степенью юридической и хозяйственной самостоятельности. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.

В дивизиональной структуре существует четкое разграничение полномочий и ответственности между центральным офисом компании и региональными предприятиями. При этом для директоров в регионах существует двойное подчинение, например, линейное подчинение генеральному директору регионального предприятия и функциональное подчинение вице-президенту управляющей компании по соответствующему направлению (кадры, экономика и т.д.). Самое важное в данной схеме взаимодействия - сохранить баланс между двумя субъектами руководства [18, с. 42].

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее участники или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество подобной структуры в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе (см. рисунок).

Смешанная проектная организация целесообразна в том случае, когда фирма последовательно реализует целый ряд мелких проектов. В смешанной организационной структуре руководитель проекта теряет функции линейного менеджера и выполняет задачи консультанта по научным вопросам.

Недостатками данной структуры являются:

-высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

-дробление ресурсов между проектами;

-сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

-сложность процесса развития организации как единого целого.

На практике можно наблюдать, как компании начинают выполнять свои проекты достаточно успешно. Затем, по мере возрастания количества проектов и количества людей, занятых в каждом из проектов, дела ухудшаются. В пределах этой нисходящей спирали и разворачивается главная «битва» - между «проектной горизонталью» (кросс-функциональными проектами) и «вертикалью власти» (функциональными подразделениями).

Кросс-функциональная (т.е. охватывающая всю организацию), или бригадная, структура группирует работы по бригадам. Подобная форма организации труда широко использовалась в США и Западной Европе в 70-е годы, а в СССР - в 70-80-е годы. Во многом она противоположна иерархическому типу структур. Основные принципы такой организации управления - автономная работа рабочих групп; самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Они разрушают присущее бюрократическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. [6, с. 72].

В компании, построенной по этим принципам, функциональные подразделения могут, как сохраняться, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, она во многом близка матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, данную форму можно назвать собственно бригадной. Такая форма широко применяется в организации управления по проектам.

В целом указанная организационная структура особенно эффективна в компаниях с высококвалифицированными специалистами при хорошем техническом оснащении, особенно в сочетании с управлением по проектам. Сегодня она широко распространена во всех странах.

Кросс-функциональные команды (группы, бригады) выступают одной из разновидностей так называемых горизонтальных корпораций, которым все больше внимания уделяется в современной литературе. Их также называют «компаниями без внутренних перегородок». Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди компаний будущего.

Матричная организация представляет собой наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Иначе говоря, внутри обычной дивизиональной структуры создается многофункциональная группа специалистов, работу которых координирует руководитель проекта, имеющий право руководить специалистами, распоряжаться ресурсами, выделенными на реализацию проекта.

Матричные структуры (программно-целевые) - это совокупность рабочих групп, созданных под конкретную задачу и существующих достаточно короткое время. Такая структура представляет единство двух векторов управления. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное -отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Матричные организационные структуры, которые образуются на основе матричного подхода, как правило, включают функциональные отделы и более или менее временные группы из сотрудников разных отделов для выполнения проектов.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Взаимное наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Система подчинения в матричной структуре носит двойной характер: сотрудник, находящийся на пересечении властных линий, подчиняется одновременно и руководителю проекта, и руководителю функционального подразделения, к которому этот работник относится. Менеджер проекта определяет в основном, что и когда должно быть сделано по данному проекту, а функциональный руководитель решает, кто именно и каким образом будет выполнять ту или иную работу.

Возникновение этого вида структур можно рассматривать как реакцию на ускорение темпов деловой жизни, на повышение динамики изменений в экономической сфере. Появилась необходимость более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Создаваемые под конкретную задачу группы позволили адаптировать систему организации в целом к новым быстроизменяющимся условиям [18, с.46].

Еще одним видом адаптивных организаций являются компании конгломератного типа. Конгломератная структура предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях, которые приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении корпорации может использоваться функциональная структура, в другом - продуктовая, в третьем - проектная.

Если при использовании матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель (параметры - ресурсы и результаты), то при добавлении к этим двум измерениям еще дополнительных переменных (таких, как территория, рынок и потребитель) компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую такие компании называют «предприятием в предприятии» или «фабрикой в фабрике».

Основой многомерной компании выступает автономная рабочая группа, получающая в большинстве случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода служит максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы.

В многомерной компании персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения использует оценки качества их работы, данные руководителем программы.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость компании и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения компании на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри компании независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Потребители внутри и вне компании контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей.

Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и компания в целом. Многомерная структура применима к любому подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и тем больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

В зависимости от решаемых задач такого рода объединение партнеров по бизнесу называют виртуальным предприятием и виртуальной корпорацией. Динамические бизнес-системы представлены временными альянсами фирм. Организуются они, как правило, вокруг лидирующей фирмы. Каждый из партнеров этой группы обладает самостоятельностью, и сотрудничество осуществляется на основе специфического проекта или взаимодействия.

Сетевые компании отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. При создании сетевой компании она разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).

Сетевые компании могут быть представлены двумя организационными моделями [8, с. 114]:

- сеть, формирующаяся вокруг крупной компании; в этом случае компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности;

-сеть, объединяющая близкие по масштабам компании, большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае имеем дело с «оболочечными» компаниями.

«Оболочечная» компания -- это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего собственно производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и в каком объеме производить, как и кому реализовывать.

Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов.

В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые взаимосвязи в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того, экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), стимулирует совместный рост.

Одним из недостатков сетевых компаний является то, что в них предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития ориентируют компании на многоплановую квалификацию общего профиля. Кроме того, при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров [9, с. 138].

Таким образом, на основе анализа различных типов организационной структуры можно сделать вывод, что на выбор той или иной модели для компании оказывают влияние три основных фактора: размер компании, география деятельности и специализация бизнеса. Основываясь на этих факторах, можно заключить, что для крупной промышленной компании с односегментной продукцией (например, нефть, металлы или лесная промышленность) наиболее приемлемым типом является матричная или матричноди-визиональная структура. Для компаний с разносегментными типами бизнеса (например, металлургия, строительство и нефтяная промышленность) самым подходящим вариантом становится дивизиональная структура.

2. Анализ системы управления организационной структуры «Бердский радиозавод»

2.1 Общая характеристика предприятия «Бердский радиозавод»

Организационно-правовая форма предприятия

Общество является юридическим лицом.

Адрес: 633011 Россия, Новосибирская область, город Бердск, Линейная, 5/7 Комн 4.

Правовое положение общества определяется действующим законодательством и Уставом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, приобретать права и нести обязанности, а также может быть истцом и ответчиком в суде.

Цели и предмет деятельности «Бердский радиозавод». Целями деятельности «Бердский радиозавод» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию электрооборудования, не включенного в другие группировки. Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию электрической распределительной и регулирующей радиотехники.

Сферы деятельности предприятия

Основным направлением деятельности «Бердский радиозавод» являются:

- производство продукции промышленно-технического назначения:

- аппаратура средств связи - универсальные, подвижные, автономные, ремонтно-измерительные мастерские для технического обслуживания и ремонта любых средств связи КВ и УКВ диапазона на базе автомобилей ЗИЛ, УРАЛ или КАМАЗ.

Основные направления и показатели деятельности завода представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Направления деятельности «Бердский радиозавод» и их доля в выручке

Существующие направление деятельности	Доля выручки в общем объеме, %
Телевизоры чёрно-белого изображения	1,5
Бытовые светильники;	0,5
Сварочные аппараты	0,5
Зарядные устройства для автомобилей	0,5
Аппараты для приготовления воздушной кукурузы "Popcorn	2,6

«Бердский радиозавод» располагает:

- мощностями для организации сборочно-монтажного производства бытовой и промышленной радиоаппаратуры:

- пайка узлов на печатных платах волной припоя;

- конвейер для сборки телевизоров;

- изготовление моточных изделий (индуктивностей, трансформаторов);

- изготовление витых магнитных сердечников для моточных изделий;

- изготовление тары из гофрокартона;

- регулировка, настройка, механические и климатические испытания аппаратуры;

- инструментальным производством:

- изготовление штампов и прессформ;

- заготовительным и вспомогательным производством:

- токарные, фрезерные, сверлильные и шлифовальные работы на стандартном универсальном многопрофильном оборудовании и станках с ЧПУ;

- изготовления штырьков, лепестков, заклёпок путём холодной высадки;

- штамповка деталей различной конфигурации и размеров из металла, гетинакса, текстолита, картона и т.п.;

- штамповка мелких деталей из ленты или полос;

- гальваническим производством:

- нанесение гальванических покрытий: цинк..., кадмий..., никель..., хром..., серебро..., медь..., олово..., висмут... и др.;

- химическое оксидирование;

- нанесение лакокрасочных покрытий на сталь, алюминий и сплавы, изделий из древесины;

- производство односторонних и двусторонних печатных плат с металлизацией отверстий;

- производством изделий из пластмасс:

- изготовление армированных деталей (каркасов, катушек) из термопластичных материалов;

- изготовление изделий из термоактивных полимерных материалов прямым прессованием;

- деревообработка:

- сушка древесины в конвекционных камерах;

- распиловка леса;

- изготовление деревянной тары;

- изготовление мебели, столярные работы.

Метрологическая служба предприятия аккредитована Госстандартом РФ на право поверки СИ для собственных нужд и сторонних организаций. Предприятие обладает развитой инфраструктурой - складскими помещениями, гаражами для автотранспорта, подъездными железнодорожными путями.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, «Бердский радиозавод». заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Данные по основным показателям деятельности представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Основные показатели деятельности «Бердский радиозавод» в анализируемом периоде, тыс. руб.

Показатели	2007 год	2008 год
1. Выручка от продажи, в т.ч. работ и услуг	6100 6100	6628 6628
2. Себестоимость, в т.ч. работ и услуг	5848 5848	6150 6150
3. Прибыль от продаж	252	478
4. Чистая прибыль	252	310
5. Среднегодовая стоимость основных средств	2730	2381
6. Среднесписочная численность работников, чел.	44	41
7. Средняя заработная плата (в месяц) на одного работника	2408	2642

Выбор стратегии развития предприятия «Бердский радиозавод» необходимо осуществлять в жестком соответствии с ее миссией и видением руководства, а также с ситуацией, складывающейся во внешнем и внутреннем окружении.

Стратегический анализ включает следующие основные этапы:

1. Анализ внешней среды (внешнего окружения), в том числе:

-анализ макроокружения,

-анализ непосредственного окружения;

2.Анализ внутренней среды организации;

3. Сценарное планирование;

Внешний анализ принято проводить путём выделения двух сред: макроокружения и микроокружения. Рассмотрим подробнее анализ макроокружения, он проводится с целью:

Обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;

Отслеживания отрицательных и положительных тенденций и структурных перемен макроокружения;

Прогнозирования направленности будущих изменений макросреды.

Наиболее распространёнными методами анализа макроокружения «Бердский радиозавод» являются: STEP-анализа, SWOT-анализ.

Характеристика внешней среды

Потребители

В настоящее время завод специализируется на выпуске автомастерских по ремонту средств связи и мобильных комплексов технического контроля на шасси автомобилей УАЗ; ЗИЛ; УРАЛ; КАМАЗ для Министерства обороны РФ. Также потребителями являются оптовые покупатели и частные лица, покупающие телевизоры и бытовую технику.

Все силы взаимодействия, которые входят в макросреду, необходимо распределит по ряду направлений. В PEST-анализе их принято выделять четыре: социум; технологии; экономика; политики.

В таблице 2.3 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность «Бердского радиозавода» Как видно из таблицы 2.4, основные политические факторы, влияния которых опасается «Бердский радиозавод» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в отраслях промышленности (Приложение 1,2).

Стратегия - это направление развития, которое выбирает организация, исходя из соотношений между её внутренними силами и слабостями и внешними возможностями и угрозами, для достижения целей, поставленных на долгосрочный период.

По данным, полученным в результате проведенного внешнего анализа из существующих стратегических типов в настоящее время в «Бердский радиозавод» выделяется концентрированный рост.

Концентрический рост - расширение числа сегментов рынка. В данном случае имеется в виду несколько видов расширения: - географическое расширение продаж - выход на новые территории. Практически при любом расширении географии продаж, и особенно при выходе на зарубежные рынки, необходимо определенным образом модифицировать товар - менять упаковку, добавлять инструкции на ином языке и т.д.;

2.3 Организационная структура «Бердский радиозавод»

Структура управления «Бердский радиозавод» базируется на следующих основных принципах:

1. Организационная структура управления, прежде всего, отражает цели и задачи предприятия, а, следовательно, подчинена производству и его потребностям.

2. Предприятием предусмотрено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Одним из наиболее распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры, потому что она существует не самостоятельно и не независимо от стратегии и целей предприятия, а является одним из самых важных мероприятий реализации стратегии, то есть организационная структура способствует достижению целей предприятия. В то же время она отбивает принятый порядок организации управления, достигнутый на определенный отрезок времени. Стратегическое управление помогает предприятию изменить себя и окружение, в котором оно функционирует, потому что предприятие, которое не вносит в свою деятельность изменений, не может рассчитывать на будущий успех.

Планирование предполагает выработку направлений путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности предприятия, принятия конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их цехов и исполнителей. Эту функцию управления на данном предприятии исполняет и реализует - директор и главный инженер.

Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы управления предприятия «Бердский радиозавод» для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами. Реализацией этой функции занимается весь управленческий состав предприятия.

Для «Бердского радиозавода» характерна линейно-функциональная структура, которая является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную конкретную задачу и обязанности (Рисунок 2.1).

Линейно-функциональные связи отражают движение управленческих решений и информации между руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

Многолетний опыт на нашем предприятии использования линейно-функциональной структуры управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рисунок 2.1 Организационная структура «Бердский радиозавод»

Линейно-функциональные связи отражают движение управленческих решений и информации между руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

1. Преимущества линейно-функциональной системы управления:

1.1. Она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления;

1.2. Она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства;

1.3. Разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта;

1.4. Происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь;

1.5. Создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

2. Недостатки системы управления:

2.1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2.2. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Маркетинговая структура деятельности предприятия «Бердский радиозавод» Под маркетингом понимается система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учёт спроса рынка на наиболее обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции.

В деятельности «Бердский радиозавод» в соответствии с его спецификой и системой управления, а также особенностями функционирования, маркетинг играет значительную роль.

Поскольку деятельность «Бердский радиозавод» находится в стадии развития, маркетинговая служба как отдельно существующее подразделение не выделена. Проведением маркетинговых исследований занимаются работники Отдела Сбыта и маркетинга.

Основной задачей маркетинговой деятельности на первых этапах является поиск возможных потребителей выпускаемой предприятиями - определение рынков сбыта и их емкости, изучение конкурентов и характеристик аналогичной продукции, выпускаемой другими предприятиями. Производителю важно знать заранее спрос на выпускаемые им изделия, чтобы не расходовать впустую крупные финансовые, трудовые и материальные ресурсы, чтобы быть уверенным, что произведённый продукт станет товаром.

При проведении маркетинговых исследований руководство «Бердский радиозавод» получает необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия, т.е. емкость рынка, наиболее высокий, где сбыт продукции завода, может принести наибольшую прибыль. С помощью проведения маркетинговых исследований, определяется в какие виды производства, какую отрасль наиболее выгодно вложить капитал.

Проведенные маркетинговые исследования также позволяют понять, каким образом предприятие должно организовать сбыт своей продукции, как надо проводить кампанию по продвижению на рынки новых изделий, строить стратегию рекламы; определить, какие виды продукции, проданные какому потребителю, и в каком регионе, принесут наибольшую отдачу на каждый рубль.

В процессе рассмотрения организационной структуры предприятия, можно сделать вывод, что данная организационная структура справляется со стратегическими задачами, стоящими перед предприятием. Но для выживания, предприятие вынуждено выбрать новую стратегию.

3. Рекомендации по совершенствованию структуры «Бердский радиозавод»

Планомерное организационное развитие предприятия осуществляется на основании инновационной политики, предполагающей совокупность целей, принципов, правил, задач, реализация которых позволит достичь желаемого результата в данном году. Это как бы идеология (концепция) организационных или управленческих преобразований.

Разрабатывают инновационную политику отдел стратегического развития предприятия [1,c.114].

Группа разработчиков инновационной политики предприятия исходила из того, что руководством завода были заданы следующие цели деятельности «Бердский радиозавод».

1. Объединение усилий акционеров, менеджеров, членов трудового коллектива предприятия в удовлетворении потребностей предприятий России и ряда зарубежных стран в электродной продукции высокого качества.

2.Получение прибыли для динамичного развития компании и увеличения ее капитализации.

Центральный раздел данного документа - список стратегических задач предприятия на текущий год. Это - крупное управленческое решение: выбор одного, наиболее предпочтительного варианта действий из множества альтернатив. Остальные разделы содержат информацию, которая определяет либо условия выбора стратегических задач предприятия, либо условия и правила их реализации.

Рассмотрим содержание разделов этого документа подробнее.

Первый раздел документа «Общие положения» содержит общие сведения, которые принято излагать в текстовых документах в соответствии с ГОСТами и другими нормативными материалами.

Цель, философия и миссия предприятия

Это - второй раздел документа, он составляется по результатам творческой работы аналитиков, экспертов и менеджеров предприятия. В его разработке для «Бердский радиозавод» участвовали две группы экспертов - топ-менеджеры (34 чел.) и студенты экономического факультета НГГУ (20 чел.).

Использовался метод «МАСТАК» («Метод Активного Социологического Тестирования, Анализа и Контроля»), предложенный ленинградским профессором Р. Ф. Жуковым. Его основой является процедура оценивания экспертных высказываний всеми остальными участниками экспертной сессии по пятибалльной шкале. Ранжированные списки вариантов миссии, философии и девиза были вновь предложены экспертным группам для выбора в режиме деловой игры лучших формулировок, которые были затем включены в документ «Инновационная политика «Бердского радиозавода» (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Миссия, философия и девиз «Бердского радиозавода»

Миссия
Удовлетворять отечественный и зарубежный спрос в качественной продукции, давать людям работу с достойным вознаграждением, зарабатывать прибыль предприятию
Философия
Безукоризненный деловой стиль в отношениях с заказчиками (клиент всегда прав), неустанная забота о персонале (люди - наше главное богатство), постоянное совершенствование технологий (достижения науки - в производство), высокое качество продукции (работаем без брака и рекламаций), планомерное организационное развитие (освоение лучших образцов менеджмента), стремление к прибыли (на благо компании, акционеров, коллектива)
Девиз
Через достойный труд - к достойной жизни

Для наглядного восприятия сильных и слабых сторон «Бердский радиозавод» проведен SWOT-анализ. является основополагающим с точки зрения выбора стратегических задач. Поэтому мы предлагаем его выполнение совместить с процедурой выбора задач.

Чтобы от общих рекомендаций, которые содержатся обычно в литературе по стратегическому планированию, перейти к разработке стратегических задач, предлагаем осуществлять следующую последовательность действий.

Шаг 1. Формируется группа экспертов из числа топ-менеджеров предприятия с приглашением сторонних специалистов и консультантов в количестве 20-30 чел.

Шаг 2. Каждому эксперту предлагается составить (по определенной форме) четыре списка (каждый должен содержать 5-10 экспертных суждений):

Список-1 «Возможности внешней среды»;

Список-2 «Угрозы внешней среды»;

Список-3 «Преимущества компании»;

Список-4 «Недостатки компании»

Шаг 3. На основании этих списков составляются четыре сводных списка, в которых объединяются и формулируются близкие прогнозы и оценки экспертов.

Шаг 4. Проводится сессия с участием всех экспертов. На ней сводные списки подвергаются дополнительному экспертному анализу, а содержащиеся в них суждения - ранжируются. Результат - итоговые SWOT-списки предприятия.

Шаг 5. Рассчитываются коэффициенты компетенции экспертов по специальной процедуре. Затем итоговые SWOT-списки предприятия обрабатываются с использованием коэффициентов компетенции экспертов. В каждом списке выделяется 7-9 экспертных суждений, получивших наибольшие оценки.

Шаг 6. Каждому эксперту предлагается сформулировать 5-7 важнейших стратегических задач компании таким образом, чтобы каждая задача усиливала бы благоприятные стороны в работе предприятия и нейтрализовала бы недостатки и угрозы.

Шаг 7. Составляется сводный список стратегических задач компании по форме. Проводится экспертная сессия, на которой экспертам предлагается присвоить каждой стратегической задаче ранг. Результаты этой работы открыто обсуждаются.

Шаг 8. В проранжированном сводном списке стратегических задач выделяется 6-8 важнейших задач компании, получивших наибольшие экспертные оценки с учетом коэффициентов компетентности экспертов.

Таким образом, продуктом предложенного алгоритма (с использованием SWOT-анализа) является список стратегических задач предприятия, который и фиксируется в четвертом разделе документа: «Инновационная политика предприятия (смотреть таблицу 3.1).

SWOT-матрица позволяет узнать о возможностях, которые есть и которые могут открыться для «Бердский радиозавод», и сопоставить их с недостатками. А также оценить степень отрицательного влияния окружающей бизнес-среды на деятельность.

Сопоставляя полученные поля в матрице, можно сказать, что для «Бердский радиозавод» следовало бы в большей степени разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. К примеру, у предприятия имеется очень удобная возможность использовать беспроцентные кредиты. Сильная сторона, появившаяся за счет этой возможности - вовремя расплачиваться по своим долгам (Приложение 3).

Внутренний анализ является завершающей частью общего анализа предприятия в отрасли. Обобщающую оценку можно получить с помощью SNW - анализа, позволяющего через набор критериев дать оценку деятельности организации.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что предприятие представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть структуру управления предприятия «Бердский радиозавод» роль организационной структуры в эффективности управления. Предложили и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры при помощи бизнес-планирования, и создания на предприятии службы маркетинга.

Организационная структура управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям «Славгородский завод радиоаппаратуры» осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что нашему предприятию, занимающемуся производством радиодеталей необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в рыночных условиях.

Система управления «Бердский радиозавод» была построена так, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, но в рыночных условиях, этого уже мало. Отсюда то внимание, которое мы уделили ей в нашей работе, с целью предложить самые простые и необходимые действия по совершенствованию, и развитию системы в целом. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельного предприятия, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Список литературы

1. Акулов, В.Б. К характеристике субъекта стратегического менеджмента / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков // Проблемы теории и практики управления - 2008. - 4. - С.113-119.

2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. -- М.: Финансы и статистика, 2004.- 360 с.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф.- М.: Экономика, 1989.- 390 с.

4. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика. 2005. - 296 с.

5. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления предприятиями / И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. - № 5.- С. 21- 26.

...