Делегирование полномочий как способ развития персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

Центр дополнительного профессионального образования

Программа профессиональной переподготовки "Управление персоналом"

Выпускная аттестационная работа на тему:

Делегирование полномочий как способ развития персонала

Выполнил: Дмитриева Н.С.

Научный консультант: Плехова Ю.О.

Нижний Новгород

2012

Содержание

Введение

1. Делегирование полномочий: сущность, алгоритм, эффективное делегирование, препятствия к эффективному делегированию

1.1 Сущность и алгоритм процесса делегирования полномочий

1.2 Принципы эффективного делегирования

1.3 Препятствия к делегированию

2. Делегирование как способ развития персонала

2.1 Делегирование как инструмент формирования мотивации сотрудников

2.2 Делегирование как инструмент повышение квалификации, ротации сотрудников и подготовки управленческих кадров

2.3 Особенности делегирования полномочий в образовательном учреждении

Заключение

Введение

"Всё управление, в конечном счете,

сводится к стимулированию

активности других людей"

Ли Якокка

Сегодня уже каждый руководитель знаком с процессом делегирования полномочий. Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации.

Делегирование - это процесс, полезный как для сотрудника, так и для его руководителя. Правильная постановка задач способствует развитию обоих. Руководитель проекта делегирует подчиненному отладку сложного алгоритма, предварительно объяснив ему методику работы. Тем самым, сотрудник получает новые знания, повышает свой профессионализм, а как следствие - самооценку и мотивацию к деятельности в компании. Руководитель же использует освободившееся время для решения более сложных задач: разработки и внедрения корпоративных стандартов алгоритмизации, - что помогает ему усовершенствовать навыки создания стандартов на корпоративном уровне и внедрения их в практику.

Делегирование освобождает время руководителя для поиска решения более сложных стратегических задач и одновременно является инструментом обучения и развития сотрудников, помогает находить и удерживать таланты, способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов.

Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, им предоставляется возможность самореализоваться и почувствовать свою значимость в коллективе.

Все вышеназванное определяет актуальность темы дипломной работы.

Цель работы: показать, что при правильном использовании делегирование выполняет как мотивирующие, так и развивающие персонал функции.

Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

Изучить определение понятия "делегирование полномочий" и алгоритм делегирования.

Сформулировать принципы эффективного делегирования.

Выяснить препятствия для применения техники делегирования.

Провести анализ взаимосвязей процесса делегирования и процессов развития персонала:

формирование мотивации сотрудников,

повышение квалификации, ротация сотрудников, подготовка управленческих кадров.

Глава 1. Делегирование полномочий: сущность, алгоритм, эффективное делегирование, препятствия к эффективному делегированию

1.1 Сущность и алгоритм процесса делегирования полномочий

делегирование квалификация мотивация полномочие

Понятие делегирование многие ученые трактуют по-разному: средство распределения задач, стиль руководства, техника управления временем.

Мэскон М. определяет делегирование как термин, используемый в теории управления, означающий передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [1, стр. 216] .

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, -- один из классиков менеджмента, -- то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством М. Мэскон понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке -- «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.



Рис. 1.1 Классическая концепция организационных полномочий.

В теории менеджмента рассматривают две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 1.1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот -- от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь -- от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.



Рис. 1.2. Концепция принятия организационных полномочий.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис. 1.2.

Следовательно, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Херси и Бланшар определяют делегирование как:

«Стиль руководства, который используется в отношении отдельных лиц или групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе».

«Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации».

«Одно из ключевых условий успешности делегирования -- точное понимание исполнителем задач, поставленных руководством».

Из приведенных выше положений точно можно выделить, что для делегирования:

Сотрудники должны быть высокой квалификации, знать и уметь делать свое дело.

Сотрудники должны хотеть и быть готовы отвечать за результаты своего труда.

Максимально эффективно должны быть организованы коммуникативные процессы между подчиненными и руководителями любого уровня.

В свою очередь руководитель также должен точно видеть, что сотрудник может сделать делегированное и готов взять ответственность. А главное, чтобы руководитель сам был готов передать эти полномочия и ответственность.

Делегирование не срабатывает, когда у сотрудника нет необходимых ресурсов и информации для выполнения делегируемых полномочий.

Согласно ситуационной модели Херси и Бланшара, мы можем увидеть, что к делегированию есть понятный путь, по которому возможно провести сотрудника и тот, который будет готов взять и способен сделать, должен быть привлечен, иначе он пойдет искать место, где это возможно. Но если дать не готовому, он просто впадет в растерянность и не будет знать, чего от него хотят.

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит руководителю корректно поставить задачу, а подчиненному - правильно его понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.

Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:

постановка цели и определение задач;

назначение исполнителя;

мотивация исполнителя (объяснить сотруднику, почему выбрали именно его для выполнения делегируемого задания);

постановка SMART-задачи перед исполнителем (разъяснение задания, обсуждение образа ожидаемого результата);

получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности;

согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;

выделение ресурсов и предоставление полномочий;

мониторинг промежуточных результатов;

при необходимости - обучение исполнителя, коучинг;

оценка результатов;

предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы;

поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.

1.2 Принципы эффективного делегирования

Остановимся подробнее на перечисленных выше этапах делегирования.

Подготовка к делегированию. Прежде, чем готовится к делегированию, руководителю следует определить его цель:

уменьшить свою нагрузку?

обучить персонал освоить новые навыки?

начать совершенно новый проект или функцию?

помочь сотрудникам добиться признания?

Затем нужно определить, какие задания, соответствующие выбранной цели, нужно делегировать, какие знания и способности требуются для их успешного завершения. Результатом этапа подготовки к делегированию должен быть выбор наиболее подходящего сотрудника.

Определение задач "что делегировать" и "что не делегировать". Для этого руководителю следует определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую возможно передать другим, а есть такие задания, которые руководитель всегда выполнял самостоятельно, и их решение доставляло ему удовольствие. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. В другом случае, мера ответственности может быть поделена между руководителем и подчиненным. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, руководитель может определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Задачи доверительного характера.

В первую очередь подчиненным следует передавать:

рутинную и подготовительную работу,

решение частных вопросов,

затем уже специализированную деятельность.

Руководитель всегда мыслит общими категориями, ему действительно необходимо концентрировать свои усилия на стратегических вопросах, на достижении результата подразделения, которое он возглавляет.

Определение навыков необходимых для выполнения работы. Прежде чем выбирать исполнителя для делегируемого задания, необходимо определить, какие навыки требуются для выполнения этого задания. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

· Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).

· Какие действия и оборудование понадобится? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).

· Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Выбор исполнителя. После того, когда определено задание и требуемые для него навыки, необходимо сравнить их с возможностями каждого из сотрудников. Следует принять во внимание:

· Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.

· Занятость сотрудников: нецелесообразно делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.

· Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у руководителя достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.

· Как долго сотрудник работает в организации; правильно избегать перегружать новичков, пока они не освоятся.

· Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Стараться делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.

· Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.

Составление задания.

Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию - четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в дискуссию руководителя и подчиненного полезно включить:

· четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которые делегируются;

· обзор стандартов и критериев успеха;

· назначение крайних сроков исполнения;

· обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, проведения обучения, тренинга;

· описание уровня полномочий, которые делегируются;

· план исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.

Передача полномочий.

Следует с самого начала четко определить объем полномочий, который будет передан сотруднику, он зависит от способностей сотрудника и доверия со стороны руководителя к сотруднику. Для того чтобы рационально определить меру передаваемых полномочий, целесообразно:

проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом;

определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы;

рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых сотрудником, и понять степень риска.

После того, как уровень полномочий определен, его следует обсудить с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Важный момент в реализации процесса делегирования - вопрос распределения ответственности. За результат отвечает руководитель, и он не имеет права делегировать эту функцию своему подчиненному. Передача руководства сотрудниками, не имеющими возможности подкрепить свои действия официальным распоряжением или организационной структурой, чревата возникновением конфликтов и скрытым саботажем.

Контроль над заданием.

В зависимости от сложности и количества делегированных заданий для отслеживания промежуточных результатов возможно использовать, обособленно или совместно, следующие из этих техник:

· папки для каждого задания и проекта;

· журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе;

· большой настенный календарь;

· встречи с сотрудниками;

· письменные отчеты;

· специальное программное обеспечение для ведения проекта;

· шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.

Немаловажно для успешного делегирования задания организовать психологическую поддержку исполнителя. Но она не должна выглядеть как опека или как надзор. Для избегания подобных ситуаций руководителю следует:

· заранее определить некоторые возможные трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов;

· продолжить снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания;

· просмотреть запросы по ресурсам и решить, какие из них может выполнить сам руководитель;

· определить все кадры, соответствующие полномочиям, которые были делегированы;

· советовать и направлять, только если об этом попросит сотрудник;

· сосредоточиться на результатах, а не на методе их достижения;

· определить для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к его помощи, например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Детальный анализ этапов делегирования позволил сформулировать основные принципы эффективного делегирования.

Это - единоначалие, соответствие, достаточность, мотивирование и координация.

Единоначалие означает, что у сотрудника должен быть только один непосредственный начальник, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий. Соблюдение этого принципа обеспечивает четкий обмен информацией между руководителем и подчиненным. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Соответствие означает, что руководство делегирует работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Важно не допустить возникновения ситуации, когда на сотрудника возложена ответственность за задания, которые не удается выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий. Предотвратить подобную ситуацию поможет наличие обратной связи с сотрудником: проведение контроля промежуточных результатов, запросы о ходы выполнения задания, уточняющие, требуются ли дополнительные ресурсы для выполнения задания.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принци-пом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряже-нии сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивирование является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальный характер.

Координация. Поскольку состав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

Руководствуясь данным алгоритмом и учитывая приведенные принципы, можно сформулировать рекомендации «как делегировать грамотно»:

1. Делегируйте заблаговременно: решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните -- делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целостно, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: о единичном случае или о постоянном делегировании.

6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может (способен) и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

· подготовить сотрудника (мотивация);

· объяснить задачу (подробная инструкция);

· показать, как делать работу (дать образец);

· доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

· передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Необходимо предоставлять подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

15. В случае поручения задания, выполнение которого осуществляется в несколько этапов и продолжительно по времени, необходимо вести мониторинг промежуточных результатов.

16. Необходимо обеспечивать доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

17. Следует избегать того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

18. Важно создавать у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

19. Следует обсудить с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

20. Необходимо контролировать конечные результаты порученного и незамедлительно информировать сотрудника об итогах контроля.

21. Важно конструктивно хвалить, поощрять успехи и критиковать недостатки в выполняемой работе.

Соблюдение этих правил позволяет избегать многих ошибок. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным более квалифицированно.

· Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

· Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

· Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

· Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

· С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

· Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

1.3 Препятствия к делегированию

Для более точного понимания процесса эффективного делегирования мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь руководителю выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

· показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

· позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель своими действиями не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, следует ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработать их. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если складывается такая ситуация, что руководитель не владеет в достаточной степени информацией о некотором производственном процессе, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается восприятия сотрудников, то руководителю не стоит опасаться быть неверно понятым, а следует правдиво признаться, что не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по авторитету руководителя.

6. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Глава 2. Делегирование как способ развития персонала

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».

Развитие персонала -- система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Обучение персонала -- совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала:

· повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации

· повышение эффективности труда;

· снижение текучести кадров;

· подготовка необходимых руководящих кадров;

· воспитание молодых способных сотрудников;

· достижение большей независимости рынка труда;

· адаптация к новым технологиям;

· рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

· серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

· бурное развитие новых информационных технологий;

· системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

· необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

· участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

· наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

В данной главе покажем роль процесса делегирования в развития персонала.

2.1 Делегирование как инструмент формирования мотивации сотрудников

Мотивация - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижения определенной цели [3, стр. 22].

В той или иной степени делегирование, развитие и мотивация сотрудника неразрывно связаны, ведь уже само по себе новое поручение снижает монотонность работы и привносит разнообразие в деятельность специалиста. Кроме того, задача, входящая в круг обязанностей руководителя, - подготовить подчиненного к более высокому уровню исполнения. Развивающим процесс делегирования становится в том случае, если он служит одновременно и дополнительным стимулом для сотрудника. Отметим, что мотивация подчиненного к выполнению того или иного поручения, равно как и результат, зависят от умения руководителя грамотно поставить задачу. Даже самый сложный производственный вопрос можно преподнести так, что сотрудник успешно решит его и приобретет ценный положительный опыт, а его мотивация повысится.

Пример 2.1. Главному технологу по производству элитных кондитерских изделий руководство компании поставило задачу создать новую линейку продукции на базе иностранных технологий, но в рамках традиций другой страны. Это серьезная, сложная стратегическая задача. Чтобы она легче воспринималась исполнителем, следует разбить ее на отдельные логические блоки, обозначить других участников, которые также будут включены в проект, описать, какие новые знания, навыки, умения сможет приобрести сотрудник, как успешная реализация проекта поможет впоследствии карьерному росту специалиста в компании. Затем можно приступать к обсуждению проекта.

Слаженность функционирования подразделения в отсутствие руководителя на рабочем месте свидетельствуют о четком распределении ответственности и грамотном делегировании полномочий. Чтобы вверяемая задача развивала сотрудника, необходимо «подготовить» его к принятию новых функций, объяснить, почему та или иная зона ответственности делегируется именно ему, какие персональные выгоды дает выполнение поручения, заверить, что поддержка и помощь со стороны начальства будет оказана. По сути, делегирование может восприниматься персоналом следующим образом: либо подчиненный ощущает, что на него «повесили» дополнительный груз, от которого он не смог отказаться, либо с энтузиазмом принимает новую зону ответственности.

С целью формирования мотивации руководителю имеет смысл воздействовать на определенные чувства и состояния работника:

· показать, что делегируемая сотруднику задача приведет к совершенствованию его знаний, умений и навыков, т. е. даст возможность профессионального развития;

· убедить подчиненного, коллег и руководителей в том, что никто в компании лучше него не справится с этой задачей;

· «встроить» делегируемую задачу в миссию работника в подразделении.

На любом предприятии за каждым сотрудником открыто или негласно закреплена своя миссия. В одних компаниях она формулируется высшим руководством в ходе оптимизации или разработки организационной структуры в рамках описания должности и обсуждается при подборе кандидата на вакантную позицию. В других же - она подразумевается, но не обозначается документально. В идеале, специалисты службы персонала, а также начальники отделов должны проводить с сотрудниками работу по определению их роли в подразделении (того, чем фактически они должны заниматься) и согласованию ее с миссией компании.

В разных организациях у офис-менеджера может быть свой функционал, следовательно, у сотрудников на этой позиции отличаются и роли: персональный помощник руководителя, «лицо» компании, администратор. Должность «программист» может в ряде случаев подразумевать роль и постановщика задач, и консультанта, и программиста-универсала.

Объявляя подчиненному о решении делегировать ему ту или иную задачу, руководителю стоит начать разговор с обсуждения роли сотрудника: как ее ощущает сам человек, для чего он в компании, что он может дать подразделению. После этого следует перейти к делегируемой задаче, так как именно она позволяет работнику реализовывать в полной мере свою миссию.

Пример 2.2. В организации было принято решение делегировать задачу подготовки персонала к сертификационным экзаменам одному из преподавателей учебного центра - самому опытному профессионалу, эксперту в области проводимых в УЦ обучающих курсов. Эта задача не способствовала напрямую его профессиональному развитию, но была важна для компании на тот момент. При согласовании его внутренней миссии с новой функцией менеджер службы персонала сделал акцент на эмоциональное стимулирование специалиста: «Вот уже несколько лет Вы трудитесь в нашем УЦ. Ваш опыт работы, так или иначе, связан с преподаванием и обучением. Не ошибусь, если скажу, что доносить свою мысль до слушателя - это не просто талант, а призвание, более того, очевидно, что это приносит Вам удовольствие. Помимо прочего, Вы - единственный эксперт по всем учебным курсам в нашем УЦ, мы не видим, кроме Вас, никого, кому можно было бы доверить подготовку специалистов к сертифицированным экзаменам. Просим Вас принять участие в этом важном для нашей организации бизнес-процессе», - обратился к преподавателю учебного центра руководитель службы персонала в присутствии главы компании.

Другие примеры миссий, на которые можно ссылаться при передаче ответственности: для секретаря - экономить время руководителя, для сотрудников отдела внутренней автоматизации - делать легкой работу пользователей (операции за один клик) и т. д. Безусловно, ответственный подход руководителя к делегированию задач с их подробным разъяснением подчиненным отнимает время. Однако это именно тот случай, когда усилия начальника равнозначны инвестициям в сотрудников, да и постоянные налаженные коммуникации с подчиненными.

Говоря о том, как правильно делегировать задачи, чтобы они способствовали развитию подчиненных, коснемся теории К. Олдерфера, которая расширяет мотивационные возможности менеджмента. Напомним основные положения теории: ее автор предположил, что существуют три пласта трудовой мотивации, основанной на потребности:

· в существовании, физическом здоровье и благополучии;

· в причастности (взаимосвязях);

· в развитии.

Данные группы потребностей, как и в пирамиде А. Маслоу, имеют иерархическую последовательность. Однако между двумя указанными теориями есть принципиальное различие. Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, потребности удовлетворяются только «снизу вверх». К. Олдерфер же считает, что движение происходит в обе стороны: вверх - когда удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз - если не удовлетворяются те, что находятся на более высоком уровне. Так, если человек не может добиться профессионального роста, он «регрессирует» на нижние уровни и начинает удовлетворять потребность во взаимосвязях. Яркий пример - бюрократические организации, работники которых часами пьют чай и распространяют слухи и сплетни. Соответственно, чтобы поддерживать высокую мотивацию сотрудника к саморазвитию, в процессе делегирования надо опираться на потребность верхнего уровня (в профессиональном росте). Следует объяснять ему, какие новые для него умения и навыки развиваются при успешном выполнении переданных задач.

Описанную теорию дополняет модель характеристик рабочего задания, влияющих на глубинную мотивацию (Р.Хэкман, Г.Олдхем), построенная на предположении о том, что некоторые аспекты деятельности обладают свойством мотивируемости, в том числе и дополнительные полномочия. Чтобы выполнение делегируемых задач способствовало развитию сотрудника, они должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Разнообразие используемых навыков - отражает степень, в которой работа требует выполнения различных видов деятельности.

Желательно, чтобы поручения задействовали разные функции и операции. Например: сотрудник самостоятельно разрабатывает алгоритм, оптимизирует его, тестирует созданный продукт, ведет документацию, докладывает на совещаниях о ходе реализации проекта.

2. Целостность задания - отражает степень, в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и до ее завершения.

3. Значимость задания - отражает степень, в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссии организации.

4. Автономность - отражает степень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполнения порученной работы.

Например: обозначая для начальника отдела персонала стратегическую задачу, разработать систему мотивации, следует предоставить ему возможность самому выбирать, какую теорию или подход использовать.

Автономность создает у людей ощущение оказанного им доверия и персональной ответственности за выполнение работы.

5. Наличие обратной связи - отражает степень, в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию о результатах выполнения своей работы.

Обратная связь должна быть составляющей контроля со стороны руководителя, делегировавшего задачу подчиненному. Наличие обратной связи позволяет работникам иметь представление о результатах выполненной работы.

Говоря о первых трех характеристиках, можно сделать вывод, что они воздействуют на ощущаемую человеком целесообразность выполнения порученного задания.

С точки зрения теории мотивирования посредством постановки целей (Э. Лок, Г.Латхэм), основывающейся на том, что цель служит мотивирующим фактором, поскольку она приводит к сравнению необходимой и существующей способности выполнения работы.

Наличие цели существенным образом повышает качество выполнения работы, так как цель позволяет составить четкое представление о том, какой именно результат ожидается от работника.

Стремление к достижению более высоких результатов зависит от двух важных условий:

1. принятия цели в качестве собственной (приверженность цели);

2. уверенности в своих силах.

Приверженность цели обусловлена желанием достижения цели и воспринимаемой возможностью достижения цели, а уверенность своих силах - желанием испытать собственные силы. При выполнении обоих условий на достаточно высоком уровне люди мотивированы к достижению заданных целей.

В ситуации делегирования задания для сотрудника, которому это задание поручается, целью является выполнение задания на таком уровне, которого ожидает от него руководитель. Когда сотрудник обращает эту цель в свою внутреннюю, т.е. желает достичь этого уровня, тогда возможно говорить об эффективном делегировании задания. То же самое можно сказать об уверенности в достижении цели: только будучи уверенным в том, что справиться с порученным ему заданием, сотрудник готов принимать ответственность за результат делегируемого задания и будет стремиться к достижению лучшего результата.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В результате рассмотрения взаимосвязей двух процессов: мотивации и делегирования можно сделать вывод о том, что при условии соблюдения принципов эффективного делегирования этот процесс обеспечивает реализацию многих мотивирующих факторов: удовлетворение потребностей в причастности, уважении, самореализации; привлечение к процессу постановки целей; расширение круга обязанностей и полномочий. Если не привлекать, не мотивировать персонал и не доверять ему решение важных вопросов, персонал демотивируется и расслабляется, не чувствует своей причастности к делам компании.

2.2 Делегирование как инструмент повышения квалификации, ротации сотрудников и подготовки управленческих кадров

Как было отмечено выше, развитие персонала включает следующий комплекс мер:

· профессиональное обучение;

· переподготовка и повышение квалификации кадров;

· ротация;

· планирование карьеры персонала в организации.

Делегировать -- значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Делегируя задачи, полномочия, которые сотрудник ранее не делал, или делал не полностью, руководитель обеспечивает его развитие, невольно подталкивает его к приобретению новых знаний, умений, развитию способностей.

Рис. 2.1. Делегирование и другие способы воздействия на сотрудников.

Процесс делегирования непременно сопровождается анализом определения навыков, необходимых для выполнения задания. Результат этого анализа есть критерий выбора исполнителя делегируемого задания. Возможна такая ситуация, что в организации не удастся подобрать сотрудника, обладающего всеми необходимыми знаниями, умениями, навыками. В этом случае, решением может стать проведение дополнительного обучения сотрудников. Таким образом, отвечая на вопросы, какие навыки нужны и кто из сотрудников ими обладает, происходит негласная оценка уровня квалификации сотрудников и прогнозируется программа обучения сотрудников в случае необходимости.

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

· разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании;

· воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

В процессе делегирования очевидно, возможно отследить, кто из сотрудников способен выполнять новые обязанности, желает достигать новые цели, готов принять порученные полномочия, готов отвечать за результат поставленной задачи. Таким образом, делегирование можно рассматривать как инструмент для ротации сотрудников. Ротация сотрудников, в свою очередь, является инструментом для развития их карьеры. Следовательно, возможность участия сотрудника в процессе делегирования дает ему новые возможности развития его карьеры.

Делегирование может быть осуществлено как в процессе развития карьеры по вертикали, так и в процессе развития карьеры по горизонтали.

Поручая сотруднику выполнение задания, предполагающее повышение квалификации, увеличение объема работ, наделение дополнительными полномочиями, расширение зоны ответственности, сотрудник имеет возможность развития вверх по карьерной лестнице. Постоянное участие в делегировании позволяет сотруднику использовать этот опыт применительно к другим сотрудникам, т.е. выступать в роли наставника для вновь принятых сотрудников, передавать навыки деятельности стажерам, что ведет к развитию управленческих навыков. Таким образом, делегирование может быть использовано как оценка способностей сотрудника, прежде чем дать ему повышение по службе.

Также возможна другая ситуация развития сотрудника, постоянно участвующего в выполнении делегируемых ему заданий. Он может быть перемещен в другое подразделение с возможностью профессиональной переподготовки: в результате этого перемещения сотрудник овладевает новыми знаниями, умениями, что повышает его универсальность.

2.3 Особенности делегирования полномочий в образовательном учреждении

Пример 2.3. Близилось начало учебного года. Директор школы поручил своему заместителю по учебной работе внести коррективы в режим организации образовательного процесса, связанные с долгожданным переходом на занятия в одну смену. Завуч, человек знающий и опытный, к тому же и прежде отвечавший за расписание уроков, подготовил соответствующий документ и предполагал доложить о нем на августовском педсовете. Но тут вдруг случилось непредвиденное. Директор потребовал, чтобы предварительно с документом познакомились все заместители и руководители методических объединений и высказали лично ему все замечания. А он уже решит, какие из них достойны внимания, а какие нет. На резонную реплику зама о том, что именно ему, а не кому-либо другому, придется в течение учебного года заниматься «диспетчерской» работой, категорично возразил: «Пока что я руковожу коллективом и сам предложу педсовету окончательный вариант. Ваше дело - в дальнейшем следить за его соблюдением и всегда согласовывать со мной любые изменения». Такое отношение, конечно, обидело завуча, но обида была недолгой. В какой-то степени его все это даже устраивало. И впредь, когда нужно было решить весьма непростой вопрос, требующий изменить расписание «не в пользу» того или иного учителя, он шел к директору и с чистой совестью предлагал ему отдать соответствующее распоряжение. И лишь после этого вносил изменения, а на все претензии и жалобы отвечал: «Я здесь ни при чем, это решение начальства!»

Проанализируем ситуацию, выявив этапы процесса делегирования, укажем на ошибки и предложим способы разрешения в рамках эффективного делегирования.

Поручая задание внести коррективы в организацию образовательного процесса по причине перехода школы на занятия в одну смену, очевидно, что директор преследовал цель освободить свое время, не занимаясь рутинной работой. Кроме того, вопросы координации образовательного процесса в большинстве случаев составляют область компетенции заместителя директора.

Задачи, которые следовало решить, чтобы выполнить порученное задание:

· создать максимально комфортные условия для обучения и работы, исключающие значительные перегрузки учеников и педагогов,

· обеспечить соблюдение всех требований к организации образовательного процесса;

· не допускать срыва уроков по причине отсутствия ведущих учителей;

· рационально использовать школьные помещения, как в течение учебного дня, так и во время проведения занятий педагогами дополнительного образования.

Сроки выполнения порученного задания определены, исходя из условий организации учебного процесса: вопрос следовало решить заблаговременно до начала учебного года, чтобы была возможность обсуждения с коллективом и внесения корректив, если потребуется.

Необходимые ресурсы: учебный план образовательного процесса; план воспитательной работы.

Необходимые для выполнения задания полномочия, которые директору следовало предоставить заместителю:

· полномочие разработать и лично представить на утверждение педсовета проект решения о соответствующих изменениях;

· полномочие принимать или отклонять замечания и пожелания учителей по поводу составления расписания;

· полномочие самостоятельно производить замены педагогов;

...