Диагностика организационной культуры

1.2 Содержание организационной культуры

1.3 Типология организационных культур Кима Камерона и Роберта Куинна

Эти исследователи известны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она основана на двух измерениях организационной культуры, которые определяют ключевые факторы эффективности для организационной культуры.

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишут сами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности на другом»

Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Эти два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись Камероном и Куинном сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.

Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Такая организация воспринимается как «мы». Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.

Адхократическая культура (от лат. ad hoc - «по случаю). Организации с такой культурой условиями успеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения. Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названия следует, что она определяется авторами как динамичная, временная, специализированная организационная единица. Её главная цель заключается в адаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решении все новых задач. В типологии Чарльза Ханди адхократии аналогична культура Афины. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, что согласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компания с такой культурой - это динамичное предпринимательское и творческое место работы.

Иерархическая культура. Главная цель компании с такой культурой - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

Рыночная культура. Суть названия этого типа культуры заключается в том, что она функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Путь к достижению продуктивности в такой организации - это четко поставленная цель и агрессивная стратегия. Таким образом, превалирует стремление к достижению результата, соответственно, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентной борьбе - главная ценность компании с рыночным типом культуры.

Типология Камерона и Куинна формировалась на базе многочисленных прикладных исследований организационных культур, а также в уже готовом виде применялась для изучения более чем тысячи компаний. Помимо теоретической базы она предоставляет особую методику проведения исследования и обработки результатов, которая будет применена в диагностике организационной культуры во второй главе курсовой работы.

Для того чтобы выяснить, способствует или препятствует культура организации внедрению необходимых руководству изменений, необходимо определить ее тип (и, если исследованием допускается такая возможность, измерить вовлеченность сотрудников).

Как и в случае с определениями, типологий организационной культуры существует достаточно много (не менее дюжины, не считая «закрытых» типологий, предлагаемых крупными консалтинговыми компаниями). Некоторые из них довольно хорошо описывают бизнес-реальность - типы культур «узнаваемы» для каждого. Например, «семейная» культура в типологии Гоффи-Джонса (когда все сотрудники дружат между собой, но при этом ориентация на цели бизнеса низкая) знакома миллионам работников малых и средних компаний.

Типология Камерона-Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

На сегодня типология Камерона-Куинна и опросник OCAI - в числе наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях, хотя при этом их нельзя назвать ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании. Ситуация напоминает мне расклад сил в IT-индустрии: и архитектура IBM PC-совместимых компьютеров далека от совершенства, и операционная система Windows отнюдь не страдает идеальным качеством - но все же отказаться от их массового использования не представляется возможным.

2. Анализ организационной культуры ООО «Таганрогэнергоцентр»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Таганрогэнергоцентр»

Общество с ограниченной ответственностью «Таганрогэнергоцентр» образовано 01.10.2008 г. путем отсоединения Цеха ремонта энергетического оборудования Открытого акционерного общества «Таганрогский металлургический завод» (ОАО «ТАГМЕТ») в самостоятельное предприятие.

ООО «Таганрогэнергоцентр» находится на территории ОАО «ТАГМЕТ», т.к. арендует его производственные площади и оборудование. Организация является аутсорсером и выполняет основные услуги именно для ОАО «ТАГМЕТ». Предприятие насчитывает 225 человек, из которых: 195 человек - рабочий персонал, 30 - руководящий.

ООО «Таганрогэнергоцентр» осуществляет следующие виды работ и услуг:

- Услуги по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту насосов и компрессоров;

- Услуги по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту промышленного холодильного и вентиляционного оборудования;

- Ремонт электрических двигателей, генераторов, трансформаторов и преобразователей;

- Ремонт электрической распределительной и регулирующей аппаратуры;

- Услуги по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту электрооборудования;

- Услуги по передаче и распределению пара и горячей воды (тепловой энергии);

- Общестроительные работы по прокладке местных трубопроводов и кабельных линий;

- Изготовление и монтаж легких металлоконструкций.

Управляет обществом директор, ему подчиняются два заместителя: один - по энергетической части, второй - по электрической (Приложение 1). В подчинении первого находятся три мастера по ремонту оборудования и шестьдесят человек рабочего персонала (электрогазосварщики, слесари-ремонтники, газорезчики). В подчинении другого: три старших мастера, семь мастеров по ремонту оборудования, сто сорок пять человек рабочего персонала (электромонтеры, электрослесари, электромеханики, намотчики).

Организационная структура ООО «Таганрогэнергоцентр» показана на рис. 1. Анализ структуры показывает, что ключевую позицию в компании занимает учредитель. Именно он вносит в компанию уставной капитал и нанимает на работу генерального директора. Генеральный директор занимается управлением компанией и ее развитием. По характеру своей деятельности гендиректор постоянно взаимодействует с заместителями директора по коммерческим вопросам и техническим вопросам, которым, в свою очередь, подчиняются начальники подразделений, в частности, главный бухгалтер, юрист, начальник планово-договорного отдела, начальник отдела логистики (заместителю директора по коммерческим вопросам), начальник электротехнической лаборатории, начальник технического отдела, начальник проектного отдела (заместителю директора по техническим вопросам).

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Для более детальной картины рассмотрим динамику основных показателей исследуемой организации.

Можно отметить рост производительности труда в 2008 году (до образования ОО «Таганрогэнергоцентр», в качестве структурного подразделения ОАО «Тагмет») и снижение её в 2010, что обусловлено снижением объемов оказания услуг в связи с финансовым кризисом. Далее рассмотрим основные финансовые показатели работы ООО «Таганрогэнергоцентр» (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели работы ОО «Таганрогэнергоцентр» за 2009-2011 гг.

Более наглядно данные представлены на рис. 1.

Как видим, у предприятии снизился не только объем продаж в 2010 году, но и прибыль (почти в 2 раза в 2011 по сравнению с 2010). Это обусловлено необходимостью снижения цен в связи с общим спадом спроса на услуги ООО «Таганрогэнергоцентр» (обусловленного последствиями социально-экономического кризиса). Показатели рентабельности достаточно велики, как по рентабельности продаж так и по рентабельности активов. Данная ситуация говорит о том, что у предприятия существует возможность достаточно эффективно функционировать даже в условиях кризиса.

Численность персонала ОО «Таганрогэнергоцентр» осталась в 2011 году на уровне 2010 года (225 человек), что обусловлено решением руководства не расширять штат, а ориентироваться на повышение производительности труда.

Рис. 1 Основные показатели работы ОО «Таганрогэнергоцентр»

Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Таганрогэнергоцентр» по уровню образования для руководителей и специалистов (таблицы 2 и 3).

Таблица 2

Образовательный уровень по категории руководителей ОО «Таганрогэнергоцентр» за 2010 - 2011 гг.

Можно сделать вывод о том, что большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его важностью при осуществлении функций руководителя. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что необходимо учитывать при формировании системы мотивации.

Таблица 3

Образовательный уровень по категории «специалисты ООО «Таганрогэнергоцентр»

К 2012 году 96 % специалистов ООО «Таганрогэнергоцентр» имеют высшее образование. Рассмотрим структуру персонала по возрасту за рассматриваемые периоды (рисунок 2).

Рис. 2. Структура персонала (руководители) ООО «Таганрогэнергоцентр» по возрасту в 2011 г.

Можно сделать вывод том, что большинство работников организации находятся в возрасте 35-40 лет (67 %). Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста. Это - плюс организации при условии, что работники эффективно мотивированы и не составят свой процент в текучести кадров, что ослабит кадровый потенциал организации.

Далее проведем анализ движения персонала в организации, что позволит сделать косвенные выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом. Структура валового оборота кадров исследуемой организации приведена в таблице 4.

Таблица 4

Валовой оборот кадров в ООО «Таганрогэнергоцентр» в 2010 - 2011 гг.

Ситуация с оборотом по кадром в ООО «Таганрогэнергоцентр» достаточно позитивна: с одной стороны, наблюдается снижение текучести кадров, растет коэффициент стабильности. Снижение коэффициента по приему, как уже говорилось является позитивным моментом - организация отказалась от чрезмерного расширения штата.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, а также анализ основных результатов работы организации за 2010-2011 годы позволили сделать ряд выводов, а именно:

1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет повышения объемов продаж, что является позитивным моментом в деятельности организации.

2. Производительность труда в 2011 снизилась по сравнению с 2009 годом, однако выросла по сравнению с 2010, что связано с ростом объемов оказываемых услуг.

3. Численность персонала ООО «Таганрогэнергоцентр» осталась в 2011 году на уровне 2010 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

4. Структура персонала по категориям работников относительно стабильна.

5. Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют руководители пенсионного и предпенсионного возраста.

6. К 2012 году 96 % специалистов и 100 % руководителей ООО «Таганрогэнергоцентр» имеют высшее образование.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом. Наблюдается текучесть среди основных рабочих, что является обычным для отрасли, но негативным моментом, поскольку ведет к снижению кадрового потенциала предприятия. Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет), что говорит о неэффективности системы мотивации молодых кадров.

Для диагностики организационной культуры предприятия - определения того, насколько она влияет на развитие организации, воспользуемся методикой OCAI.

2.2 Диагностика организационной культуры ООО «Таганрогэнергоцентр»

С целью диагностики организационной культуры предприятия было проведено исследование культуры по методике OCAI, результат в таблице 5.

Таблица 5

Результаты опроса по методике OCAI

Построим профили по направлениям анализа

По первому профилю организация склоняется к клановой организационной культуре как к желаемому результату, сейчас культура направлена на адхократию, то есть склонна к такой культуре, при которой «…люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже…»

Рис. 3 Профиль 1

Рис. 4 Стиль лидерства

Как видим, в области общего стиля лидерства культура более стремится к бюрократической, однако, предпочтительнее является клановая культура.

Рассмотрим особенности управления наемными работниками.

Рис. 5 Управление наемными работниками

Наемные управленцы в своей деятельности придерживаются бюрократического стиля, тогда как предпочтительным для данной организации является адхократический.

Далее рассмотрим особенности связующей сущности организации, для чего построим профиль по ответам.

Рис. 6 Связующая сущность организации

Как видим в данной области культуры организации ситуация аналогична управлению наемными работниками.

Стратегические цели культуры, как видно из рисунка нацелены на клановую организацию, тогда как предпочтительным является адхократический стиль.

Далее рассмотрим особенности критериев успеха, предпочтительных для организационной культуры.

Рис.7 Стратегические цели

Далее рассмотрим особенности направленности критериев успеха.

Рис. 8 Критерии успеха

Здесь, как и в большинстве направлений, предпочтительным критерием является автократия, тогда как сейчас критерии успеха ориентированы на рынок и бюрократию.

Для большего удобства оценки построим усредненный профиль по методике OCAI.

Рис. 9 Усредненный профиль по организации

Итак, сегодня организационная культура ООО «Таганрогэнергоцентр» - бюрократическая, тогда как предпочтительным направлением является стремление к клановой культуре.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что сейчас для организации характерна бюрократическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Предпочтительным же вариантом является клановая культура как «…очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие…».

2.3 Система мероприятий по поддержанию организационной культуры как фактора развития организации

Основные задачи по формированию эффективной корпоративной культуры в ООО «Таганрогэнергоцентр» должны быть возложены на службу отдела кадров. Первоочередная задача этого отдела должна состоять в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности ООО «Таганрогэнергоцентр», активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно выделить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые проявились в ООО «Таганрогэнергоцентр» в последние годы и грозят ему в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь руководителей среднего звена (мастеров и старших мастеров) принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно этой схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо было найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы оставалось бы только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь можно рекомендовать для руководства ООО «Таганрогэнергоцентр» следующие: мифы и легенды организации; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен - акции, например, встреча руководства с рядовыми сотрудниками компании и т.д.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Таганрогэнергоцентр».

Из нематериальных стимулов персонала стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. Справедливое поощрение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обязательно сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т.д. С похвалой не делаются параллельно критических замечаний, а вместе с премией - не объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании - поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

- чёткая формулировка требований - один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

- разумный последовательный контроль: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

- хорошие взаимоотношения в коллективе - сразу было определено, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон.

- новизна в работе. Для большинства людей разумное количество перемен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное - соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

- привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем механизме, а полноправные участники процесса.

- социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «руководителя кружка улучшения». Можно придумать вариации званий типа «лучший мастер месяца». Многих мотивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников.

Заключение

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также проведена диагностика организационной культуры ООО «Таганрогэнергоцентр» и построены профили на основе главных её параметров.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.