Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Учебно-практическое пособие для студентов всех специальностей и всех форм обучения

Стратегическое планирование и прогнозирование

ПЕРМЬ 2010



ВВЕДЕНИЕ

1.Экономические процессы не протекают сами по себе, произвольно. Они направляются, планируются, регулируются, управляются.

Планирование в экономике есть сознательное воздействие человека на объекты с целью придать определенную направленность экономическим процессам и получить желаемые результаты.

2.Различают:

а) оперативное - текущее планирование;

б) перспективное - долгосрочное планирование;

в) стратегическое - планирование в условиях конкуренции.

Первые два метода планирования известны из курса «Планирование на предприятиях». В данном случае нас интересует «Стратегическое планирование». Он основывается на знаниях дисциплин: микроэкономики, макроэкономики, информатики, экономической теории, теории переходного периода и других.

Понятия и инструментарий, содержащиеся в этих дисциплинах используются в курсе как обоснование экономической динамики, разработки целевых бизнес-программ, регулирования и управления экономикой.

Курс представляет собой систематизированное изложение теоретических и методологических вопросов.

3. Целью курса является развитие у обучаемых самостоятельного логического мышления о сущности и содержании процессов стратегического планирования и прогнозирования в жестких условиях конкурентной среды.

В соответствии с целевой установкой основными задачами курса являются:

- ознакомление с фундаментальными основами стратегического процесса, базирующего на элементах общей экономической теории, законах спроса и предложения, конкуренции;

- формирование знаний и умения выбора оптимальных стратегических решений с учетом возможных шансов и рисков.

4. Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

- устремленность в среднесрочной и долгосрочной перспективе, на период более одного года;

- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;

- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для достижения намеченных целей;

- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних и внутренних факторов, оказывающих как позитивное, так и негативное влияние, и разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие;

- адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Цель данного методического пособия - помочь студентам экономического профиля овладеть методами и принципами стратегического планирования и прогнозирования в условиях жесткой конкуренции.

Вполне осознанно допускаю, что эта первая редакция не будет лишена недостатков. Все предложения, пожелания благодарно будут учтены к следующему циклу лекций.

Отзывы и предложения прошу направлять по адресу: 109004, г. Москва, ул. Земляной вал, 73. МГТА.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организаций и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и продукта компаний, направленные на успешное ее развитие и достижение, поставленных целей. Стратегическое планирование требует соблюдения следующих основных условий:

- Управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компаний.

- Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиций компаний на конкретном рынке.

- Стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех компаний отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию.

1.1 Стратегическое планирование: суть и содержание

Разработка перспективы развития фирмы предполагает определение целей деятельности, исходя из реальных обстоятельств и ситуаций. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку обоснованных мер и планов для достижения намеченных целей как на ближайшую, так и на отдаленную перспективу.

Суть стратегического планирования сводится к следующему:

- что, в каком количестве и какого качества товаров надо производить;

- как и на какие рынки работать;

- какие действия необходимо осуществить в первую очередь, чтобы достичь намеченных целей.

При стратегическом планировании осуществляется развернутый стратегический анализ, в частности:

- анализ перспектив роста путем выявления будущих тенденций, опасностей и шансов;

- анализ позиций конкурентной борьбы, задачей которой является определение возможностей повышения результативности фирмы за счет усиления конкуренции;

- сравнительный анализ перспектив фирмы при различных стратегиях деятельности и установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности;

- анализ путей диверсификации существующего набора видов деятельности и определение новых видов в зависимости от конкретных ситуаций и обстоятельств.

При стратегическом планировании задачи подразделяются на две группы: краткосрочные (текущие) и стратегические. Стратегические задачи трансформируются в текущие программы, направленные на достижение текущей рентабельности, и выполняются оперативными подразделениями фирмы. Текущие программы могут разрабатываться в форме бизнес-плана. Для выполнения стратегических задач разрабатываются стратегические программы по направлениям, которые закладывают основы будущей рентабельности. Процесс стратегического планирования предусматривает ряд последовательных, взаимосвязанных этапов (рис. 1). На рисунках 2 и 3 представлены схемы проведения стратегического анализа в базовом и расширенном варианте.



Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Рис. 2. Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации в базовом варианте



Рис. 3. Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации в расширенном варианте

Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей предприятия, фирмы.

Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Миссия фирмы - основная генеральная цель существования фирмы, которая должна быть выполнена в плановом порядке. При формулировке миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные пункты:

1. Описание продуктов (услуг), предлагаемых предприятием, фирмой.

2. Характеристика рынка.

3. Цели фирмы, предприятия, выраженные в терминах выживания, роста доходности.

4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инновации в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, фирмы.

6. Внутренняя концепция развития, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

7. Внешний образ предприятия, фирмы, его имидж перед партнерами, обществом в целом.

Цели в отличие от миссии выражают отдельные, конкретные направления деятельности фирмы.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

- конкретность;

- измеримость;

- достижимость;

- согласованность.

Различают глобальные и локальные цели. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены в стратегическом плане.

Различают следующие виды стратегии:

- организационная стратегия;

- производственная стратегия;

- предпринимательская стратегия;

- стратегия трудовых ресурсов;

- инвестиционная стратегия;

- финансовая стратегия;

- стратегия научно-технического прогресса;

- стратегия рекламной, маркетинговой деятельности;

- инновационная стратегия;

- стратегия конкуренции на товарных рынках при создании новой продукции (технологий, нововведений) и другие.

В конечном итоге, всю систему стратегий можно свести к трем основным видам:

- стратегия роста (наступательная стратегия);

- стратегия стабильности (оборонительная стратегия);

- стратегия сокращения (деинвестирование).



1.2 Анализ внешней среды

Внешняя среда при стратегическом планировании является важнейшим составляющим наряду с внутренними факторами. При этом ставятся задачи найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются фирмой?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, фирма, предприятие, относятся к таким сферам как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Наиболее важные факторы каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

- инфляции;

- трудовых ресурсов;

- финансовой устойчивости;

- стабильности курса рубля;

- ставки по кредитам;

- тарифы на транспортные услуги и энергоресурсы;

- налоговые ставки.

Политические факторы:

- таможенная политика;

- антимонопольная политика;

- разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

- жесткость государственного регулирования экономики;

- льготы и свободные экономические зоны;

- политика приватизации;

- инвестиционная политика.

Рыночные факторы:

- формирование рынка в заинтересованной сфере деятельности;

- жизненные циклы товара;

- интенсивность конкуренции;

- цены на товары;

- доходы различных социальных групп;

- динамика спроса и предложения.

Производственно-технологические факторы:

- состояние производства на внешних для компании участках, технологических цепей;

- возможности новых технологических разработок;

- уровень технологии конкурентов;

- состояние внешних звеньев в системе управления.

Международные факторы:

- возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций;

- возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ;

- изменение валютного курса;

- зарубежные стратегии защиты или расширение компании, фирмы, отраслей.

Социальные факторы:

- социальная напряженность в обществе;

- уровень предложения на рынке рабочей силы;

- имидж компании в обществе;

- движение в защиту прав потребителя;

- активность профессиональных союзов в защиту прав трудящихся;

- условия жизни различных социальных групп.

Изучение процессов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.д. и т.п.

1.3 Анализ внутренних факторов

Следующим шагом стратегического планирования является определение, в какой мере фирма обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы.

Обследованием целесообразно охватить:

1. Состояние компании как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала:

- структура и организационный потенциал фирмы, ее связи и участие в других фирмах, предприятиях и компаниях;

-состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

- использование имеющегося производственного потенциала;

- состояние внутренней части системы развития фирмы и ее связи с внешними организациями развития;

- состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

2. Деятельность фирмы по стадиям жизненного цикла продукции, технологии и возможности ее совершенствования, в том числе:

- структура деятельности;

-исследование общественных потребностей возможностей и способов их удовлетворения и использования;

- создание опытных образцов технологического оборудования (или участие в этом процессе);

- создание опытных образцов продукции;

-изготовление технологического оборудования или его модернизация;

- монтаж и наладка технологического оборудования или участие в этом процессе;

- эксплуатация технологической системы;

- изготовление продукции;

- обращение продукции (маркетинг);

- обслуживание продукции у потребителя;

- утилизация продукции или участие в этом процессе.

3. Механизм и организация управления, в том числе:

-состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизмов;

- состояние и возможности совершенствования системы управления;

-качество руководящих кадров, главных и функциональных менеджеров и их способность справиться с решением новых проблем.

Как правило, анализ слабых и сильных сторон предприятия, фирмы, компании в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):

1. Персонал и организация: взаимодействие менеджеров и рабочих; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками; осуществление исследований и разработок; организационные структуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

2. Производство: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.

3. Финансы: процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации (поддержание и обеспечение ликвидности, создание инвестиционных возможностей и т.п.).

4. Маркетинг: процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продукта, ценообразование, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения).

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть в будущем, какие новые возможности могут открыться.

1.4 Анализ окружающей бизнес - среды (анализ возможностей и угроз)

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания-организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли.

Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей Маркетинговая возможность - область покупательских нужд, удовлетворение которых - основа прибыли компании Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.

В матрице возможностей (рис 4), в верхнем левом квадранте (а) представлены наиболее перспективные рыночные возможности компании. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (г), незначительны и даже не рассматриваются Возможности, представленные в верхнем правом (б) и нижнем левом квадрантах (в), должны быть тщательно проанализированы на случай, если через какое-то время их привлекательности и вероятность успеха увеличатся.

Рис. 4. Матрица возможностей

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды - негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которое в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компаний

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. На рис. 5. представлена матрица угроз. В верхнем левом квадранте - основные угрозы, которые могут серьезно повредить компании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте - незначительные опасности, которые можно игнорировать. Угрозы, представленные в верхнем правом и нижнем левом квадрантах, требуют постоянного наблюдения за их развитием. Возможны четыре результата привлекательности бизнеса:

- идеальный бизнес - значительные основные возможности и практически -- полное отсутствие внешних угроз;

- рискованный бизнес - равновелики и перспективы, и опасности4

- зрелый бизнес-одинаково низкие возможности и угрозы4

- проблемный бизнес - плохие перспективы и неизбежные трудности.



1.5 Рынок - угрозы, шансы, риск

Главной целью анализа деятельности предприятия является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При таком анализе особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроля, анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив. Прогноз состояния внешней среды содержит предположения о будущем состоянии (развитие) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды.

Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках, или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний.

Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды или внутренней среды самого предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности.

1.6 Сценарий будущего

К «технике разработки сценариев» относят методы, при помощи которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно- следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но, кроме, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные сценарии, в частности экстремальные сценарии.

В зависимости от постановки вопроса можно говорить о трендовых и нормативных сценариях. Трендовые сценарии имеют прогностический характер; нормативные сценарии задают цель, которую нужно достичь, и прогнозируют пути ее достижения. В рамках прогноза состояния внешней среды, как правило, речь идет о трендовых сценариях (рис. 5).

Техника разработки сценария - это многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, междисциплинарный процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования.

Независимо от подходов к структурированию процесса разработки сценария можно отметить несколько общих моментов:

- имеет постоянной структуры, в нем в явном виде учитываются возмущение события;

- дает возможность обрабатывать количественную и качественную информацию;

- позволяет попытаться учесть взаимовлияния и взаимозависимости многих факторов внешней среды;

- является гибким с точки зрения постановки проблемы или применяемых в отдельности методов и в связи с этим комбинирует различные методы анализа и прогнозирования.

Последним пунктом подчеркивается интегрирующее воздействие процесса разработки сценария. При разработке сценария применяются следующие методы: построения древа проблем, мозговой штурм, морфологический анализ имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и ситуационное моделирование.

Процесс разработки сценария в соответствии с концепцией Battelle - Institiil Frankfurt/Main представлен на рис. 7. Процесс состоит из 8 последовательных этапов, разбитых на 4 уровня. Процесс начинается с постановки задачи. Когда анализируется проблема, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к уровню проработки проблемы. Часто можно прямо перейти от этапа постановки задач к этапу поиска и оценки альтернатив, а также к этапу принятия и реализации решения. В данной схеме процесс разработки сценария похож на процесс разработки плана.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с собственно проблемной областью определяют еще проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, в частности, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Речь идет о 2-м и 7-м этапах процесса разработки сценария, которое можно отнести к уровню проблем внешней среды.

Поскольку сценарии ориентированы в будущее, то недостаточно только анализировать сегодняшнюю ситуацию. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры, (дескрипторы) и проецируют в будущее их потенциальное развитие. Совокупности проекций отдельных дескрипторов дают картины возможного будущего, на основании которых снова делаются выводы относительно потенциального воздействия будущего на проблему (3-й и 5-й этапы процесса разработки сценария). Типичным для процесса разработки любого сценария являются этапы 4-й и 6-й. Поскольку развитие дескрипторов может определяться неоднозначно, необходимы альтернативные предположения о различном, но правдоподобном ходе событий, причем развитие отдельных дескрипторов должно быть непротиворечивым. Наряду с этим уточняют предположения о возмущающих событиях, которые могут существенно влиять на развитие, и анализируют потенциальное воздействие этих событий. Этапы 4-й и 6-й образуют уровень создания гипотез (формулирования альтернативных предположений), на базе которых разрабатываются альтернативные сценарии.

Сценарии используются в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем и для контроля планов.



Рис. 6. Модель сценария

Рис. 7. Восемь этапов процесса разработки сценария



1.7 Кривые жизненных циклов продукции (товара)

Жизненный цикл товара - важнейшая концепция, которая рассматривает динамику конкурентоспособного пребывания товара на рынке. Говоря о том, что у товара есть свой жизненный цикл, мы подразумеваем следующее:

- срок жизни товара ограничен;

- жизненный цикл товара на рынке проходит несколько этапов, каждый из которых не только открывает перед продавцом определенные возможности, но и ставит свои проблемы;

- на разных этапах жизненного цикла товара прибыль, которую он приносит, варьируется;

- каждый этап жизненного цикла товара требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом.

Жизненный цикл товара характеризуется изменением объемов продаж и получаемой прибыли во времени, графически представляемое в виде кривой, по форме напоминающий колокол (рис. 8) На этой кривой можно выделить четыре этапа внедрение, рост, зрелость и спад.

Рис. 8. Изменение объема продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара



Внедрение - период медленного увеличения объема продаж в момент, когда товар только поступает на рынок и завоевывает покупателей В связи с большими затратами компании во время внедрения товара, прибыль на этом этапе отсутствует

Рост - период быстрого признания товара потребителями и значительного «увеличения прибыли.

Зрелость - период замедления темпов роста объема продаж, поскольку товар нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться за счет роста затрат на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

Спад -- период снижения объема продаж и уменьшения прибыли. Определить начало и завершение каждого этапа достаточно сложно. Это становится возможным, только когда рост или падение объема продаж очевидны. Однако производителю следует знать, какова продолжительность этапов, характерных для его отрасли. Жесточайшая конкуренция на рынке приводит к уменьшению длительности жизненного цикла товара, а это означает, что товары должны приносить прибыль за более короткий период времени.

Не все товары имеют жизненный цикл, описываемый кривой, по форме напоминающей колокол. Было выявлено от 6 до 17 различных форм кривых жизненного цикла товара. Три наиболее часто встречающиеся формы представлены на рис. 9. На рис. 9а показана кривая рост - резкое падение и стабилизация объемов продаж, что объясняется появлением новых потребителей, которые впервые приобретают данный товар.



Рис. 9 а) кривая рост - резкое падение - зрелость

Кривая с повторным циклом (рис. 9б) когда компаний усиленно рекламируют новые товары на первом жизненном цикле. Затем объем продаж начинает падать и фирма разворачивает новую рекламную кампанию, что выводит товар второй цикл (обычно меньший по объемам продаж и продолжительности).

Рис. 9 б) Кривая с повторным циклом

Еще одна разновидность кривой жизненного цикла - «гребешковая» кривая жизненного цикла товара (рис. 9 в), состоящая из последовательного ряда циклов, возникновение которых обусловлено открытием новых характеристик товара, способов его использования или появлением новых потребителей.



Рис. 9 в) Гребешковая кривая

1.8 Модель взаимосвязи стратегических факторов успеха

Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. «Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом (см. рис. 10).

Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:

выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;

имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;

обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля:

Таким образом, стратегические поля бизнеса являются «носителями факторов «успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как «предприятие в миниатюре» (миниформа). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать Оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.

Рис. 10. Взаимосвязь стратегических факторов успеха

Вопросы для самопроверки

1. В чем суть и содержание стратегического планирования?

2. Что означает выбор приоритетных направлений деятельности фирмы, предприятия?

3. Как оцениваются внутренние, внешние факторы? Можно ли их оценить количественно?

4. Что такое поле бизнеса, в чем экономический смысл?

5. Что такое: угрозы, шансы, риск? Как они оцениваются? Всегда ли возможно предвидеть угрозы?

6. Каким образом исследуется сценарий будущего? Картины будущего?

7. Что означает структурирование внешней среды?

8. Каким образом происходит поиск и отбор стратегических решений?

9. Что такое возмущающие события?

10. В чем экономическая сущность жизненных циклов товара?

11. Всегда ли являются носителем факторов успеха стратегические поля бизнеса? со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами?

12. Как осуществляется планирование полей бизнеса?

13. Что означает генеральное целевое планирование?

Тест к главе 1

1. Выберите преимущество стратегического метода планирования:

а) замедление роста рынка;

б) расширение производственных мощностей;

в) ориентация на отделенную перспективу;

г) выпуск конкурентоспособной продукции.

2. Отметьте приоритеты стратегического планирования:

а) возможности выхода на новые рынки;

б) создание дополнительных рабочих мест;

в) высвобождение производственных мощностей;

г) достижение конкурентных преимуществ.

3. Выберите элементы угроз:

а) появление новых конкурентов;

б) замедление конкурентных преимуществ;

в) интенсивность потребительского рынка;

г) рост издержек производства.

4. Укажите элементы стратегического потенциала:

а) оценка полей бизнеса;

б) структурирование внешней среды;

в) программно-целевое планирование;

г) учет потенциальных возможностей конкурентов.

5. Отметьте элементы структурирования полей бизнеса при стратегическом планировании:

а) внешняя среда;

б) внутренняя среда;

в) сегменты бизнеса;

г) слабая инвестиционная привлекательность.

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Обоснование приоритетных направлений деятельности фирмы, предприятия и т.д. в свою очередь, требует наличия инструментов, механизма в виде системы эконометрических моделей стратегического планирования и прогнозирования. Они позволят более адекватно выявлять сценарии будущего с учетом эффективного исследования ресурсов, учета внутренних и внешних составляющих факторов; с учетом угрозы, шансов риска и т.д.

2.1 Исходные предпосылки

Равновесие - это такое состояние системы, при котором спрос и предложение характеризуются равенством. При этом нет ни дефицита, ни избыточного предложения, а значит, нет давления на изменение цены в дальнейшем, т.е. можно утверждать, что экономические процессы развиваются последовательно, органично, динамично; товары, услуги, деньги сбалансированы. Деньги в течение периода осуществляют соответствующие обороты. Рост производительности труда соответствует изменению спроса. Инфляция управляется, курс национальной валюты устойчивый и т.д., и т.п.

Однако достичь реального равновесия практически весьма проблематично хотя бы и потому, что идет борьба за рынок и т.д. Здесь, как правило, вскрываются как внутренние, так и внешние факторы.

В этих условиях наиболее актуальным является поиск методов, механизмов для обеспечения равновесного состояния экономической системы.

В современных условиях активным методом достижения равновесия является разумное, органичное применение различных математических методов, в частности, линейных, динамических, стохастических, фрактальных и других. Математические методы в разумном сочетании с традиционными методами (нормативный, балансовый и др.), позволяют выявить более обоснованные варианты. На основе этих методов можно дать комплексную оценку деятельности системы, определить узкие места, предвидеть возможные источники инвестиций, определить, как изменится спрос на выпускаемую продукцию, по каким ценам можно выставлять товары на потребительском рынке и т.д., т.е. математические методы позволяют (если они применяются на базе адекватной информации) дать оценку и предвидеть поведение системы с учетом ее отдельных составляющих.

2.2 Опыт моделирования экономических процессов

...