Организационная культура как объект научного изучения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Организационная культура как объект научного изучения

1.1 Понятие организационной культуры. Уровни организационной культуры

1.2 Виды организационной культуры

Глава 2. Организационная культура и эффективность организации

2.1 Управление организационной культурой

2.2 Методологический подход к оценке уровня организационной культуры

Заключение

Список используемых источников

Приложение



Введение

организационный культура успех

Любая организация функционирует и существует только потому, что в ней есть люди. Именно работники создают и формируют культуру организации и её внутренний климат. В конечном итоге от них зависит то, чем является организация. На сегодняшний день человек стал не только самым важным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим.

Поэтому один из основных показателей, характеризующих успех и размах деятельности организации, является не объем производства или продаж, не размер производственных площадей или финансовый потенциал, а качественные характеристики работников организации и уровень организационной культуры. Поэтому особенно внимательно нужно изучать культуру организации.

Таким образом, приступая к исследованию и анализу культуры организации необходимо разобраться с понятием самой организации. Основная трудность состоит в том, что термин организация существует во многих науках. Термин организация употребляется в самом разном смысле, поэтому трудно выделить четкий набор признаков, определяющих границы этого понятия. Чаще всего это понятие ассоциируется с объединением людей. Объединения людей принято называть группами или при определенных условиях организациями.

Понятие организация принято рассматривать в трех различных смыслах: как объект (явление); как процесс управления; как воздействие или действие (налаживание чего-либо).

Организация как объект - это искусственное объединение людей, являющееся элементом или частью общественной структуры и выполняющее определенные функции. В таком понимании слово организация относится к интересующим нас сложным формациям, таким как предприятия, фирмы, банки, органы власти, учреждения, добровольные союзы, созданные, например, по профессиональному признаку.

Организация как процесс - это совокупность мероприятий, обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее существования. Другими словами, это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами коллектива, обеспечение взаимодействия между людьми, контроль за исполнением приказов и распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение материальных и денежных фондов и т.д. В этом смысле организация представляет собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей.

Организация как воздействие -- это упорядочение или налаживание действия какого-либо объекта. Применительно к материальному объекту это может быть, например, организация системы водоснабжения. В принципе в этом смысле понятие «организация» применимо и к предприятию, если речь идет, скажем, о разработках схемы организационной структуры, или организационном проектировании.

В теории организации, используются все три смысла термина организация, поскольку речь идет и об организациях как управляемых объектах, и об организационной деятельности, связанной с управлением коллективом, и о проектировании организаций с разработкой их организационных структур.

Важной характеристикой организации является наличие корпоративной культуры. Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой - ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служат символы, знаки, материальные условия, традиции и т.п. Под поверхностью скрыта внутренняя культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно (ценности организации).

Целью данной курсовой работы является разработка подходов к анализу уровня и особенности культуры организации.

Объект исследования - ценности и особенности организационных взаимодействий.

Предметом, в данной работе, является организационная культура. Организационная культура - это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

В задачи данной работы входит:

- определение понятия «организационная культура»;

- исследование уровней и видов организационной культуры;

- рассмотрение форм и методов управления организационной культурой;

- определение методов оценки уровня организационной культуры.

Гипотезой нашего исследования является предположение о том, что уровень корпоративной культуры определяется главным образом уровнем профессиональной культуры сотрудников организации.

Курсовая работа состоит из двух глав, четырех параграфов, введения, заключения, списка литературы, общий объем работы 37 страниц.



Глава 1. Организационная культура как объект научного изучения

1.1 Понятие организационной культуры. Уровни организационной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение[4].

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью. Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [2].

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Уровни организационной культуры.

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

- Технологии,

- Архитектура,

- Наблюдаемые образцы поведения.

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

- Проверяемые в физическом окружении;

- Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно.

- Отношения с природой;

- Отношение к человеку;

- Отношение к работе;

- Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно. Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня [14].

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям [9].

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.

Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. Среди так называемых «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шайну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при характеристике организационной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

- предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства).

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти).

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов).

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация).

- роль женщин в управлении и на других должностях.

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности.

- организация работы и дисциплина.

- степени принятия работниками риска.

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство.

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации).

- распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники).

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.).

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства).

- особенности внутреннего контроля.

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).

- система вознаграждения.

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) [10].

Таким образом, мы выяснили, что понятие организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Организационная культура имеет 3 уровня: внешний, внутренний, подсознательный.

1.2 Виды организационной культуры

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам. Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи.

Он выделил три основных вида:

- рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

- бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

- клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость -- с другой, выделяют следующие ее типы.

1. Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценкой персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов [12].

2. Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

3. Праксиологичеекая (гр. praktikos -- деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

3. Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству. В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

4. Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

5. Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

6. Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности. Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача.

Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий [1].

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Ханди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент -- личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона.

Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер [7].

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития -- культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще.

В данном разделе мы разобрали типы организационной культуры, авторами которых являются Уильям Оучи и С. Ханди. Существуют и другие подходы к классификации типов организационных культур, которые так же можно взять за основу при изучении особенностей организационной культуры в конкретных трудовых коллективах.



Глава 2. Организационная культура и эффективность организации

2.1 Управление организационной культурой

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры [11].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху [20].

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы [24].

В качестве примера социологического подхода к изучению корпоративной культуры организации мы используем вторичный анализ исследования, проведенного научно-исследовательской группой «Циркон» в компании «Газпромнефть» [23].

Эта компания имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В компании «Газпромнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. На данном этапе развития «Газпромнефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру. Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Газпромнефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Как и другая любая организация, она взаимодействует с внешней средой, а значит с конкурентами, покупателями и поставщиками. Покупатели оказывают большое влияние на товарооборот. Т.е. покупатель все больше акцентирует внимание на цены и начинает сравнивать их с ценами конкурентов, что и дает сбой в динамике роста прибыли.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре. В «Газпромнефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

2.2 Методологический подход к оценке уровня организационной культуры

Методика оценки влияния организационной культуры на результативность деятельности кооперативной организации.

В диссертации разработана методика оценки влияния организационной культуры на результативность деятельности кооперативной организации. Основой разработки методики послужила построенная в работе модель механизма влияния отдельных факторов на результаты управления организационной культурой кооперативной организации. В этой модели выделены три подсистемы управления организационной культурой: управляющая, управляемая и результативная.

К управляющей подсистеме с учетом специфики объекта исследования отнесены профессиональные органы управления кооперативными организациями и органы общественного самоуправления пайщиков, причем последним в управлении организационной культурой отдается приоритет. В управляемой подсистеме, следуя логике исследования, выделены три сферы управления организационной культурой (духовная, социально-психологическая, материальная (экономическая)). Под результативной подсистемой понимается развитие организационной культуры потребительской кооперации как следствие целенаправленного управленческого воздействия на отдельные элементы организационной культуры, поддающиеся управлению. Именно с учетом этого обстоятельства, в системе факторов влияния на процесс управления организационной культурой выделены те факторы, на которые кооперативная организация может повлиять, которые могут быть количественно измерены и позволят дать соответствующую оценку степени их влияния на результативность деятельности кооперативной организации.

Поскольку все сферы организационной культуры и факторы, оказывающие на нее влияние, взаимосвязаны между собой они, в конечном счете, влияют на результативность деятельности кооперативной организации.

Для определения характера управленческого воздействия составляющих нематериальной сферы организационной культуры на результативность деятельности организаций потребительской кооперации разработана' методика, базирующаяся на использовании нелинейных моделей и методов анализа нечисловой информации. На первом этапе разработки методики использовались традиционные селективные методы выборочного наблюдения (анкеты, опросы), набор и последовательность применения которых был детерминирован рядом внутриорганизационных факторов, отражающих основополагающие для организационной культуры потребительской кооперации характеристики. На втором этапе осуществлялась группировка полученных результатов по выделенным признакам, на базе которой были построены обобщающие индексы уровня развития организационной культуры как средняя из индивидуальных индексов, т.е. процентных балансов. Целью третьего этапа разработки методики явилось установление взаимосвязи факторного и результативного признаков на основе использования коэффициентов взаимной сопряженности Чупрова и Пирсона и насыщенной логлинейной модели.

В ходе апробации логлинейной модели были получены результаты, доказывающие наличие связи между отдельными слагаемыми нематериальной сферы организационной' культуры и результативностью труда работников потребительской кооперации, а также о взаимосвязи между отдельными элементами культуры, что усиливает их синергетический эффект с точки зрения влияния на производительность труда. При этом имеет место и взаимодействие второго порядка, т.е. связь между всеми исследуемыми переменными.

Существуют различные методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

Среди них:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации. Своими действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», примут второй вариант.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Специфика корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспектов корпоративной культуры.

4. Критерии определения вознаграждения и статусов.

Культура в организации связывается и системой наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты, указывают на ценности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует и система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников. Ритуалы - система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников [13].

Особенно сотрудники ценят решения руководства организовать, например, празднование какого-либо события в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность организации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Продуманной организацией такого рода событий менеджеры добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.

С течением времени, под воздействием обстоятельств культура может претерпевать определенные изменения. Однако при проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых подходов по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже после изменений поведения или же даже никогда не иметь место. При этом возможны два подхода: добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей или включение новых людей в коллектив и увольнение части персонала.

Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера-проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности [22].

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно- технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре коммерческого предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.

4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры коммерческого предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.

5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

В общем, существуют различные методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Методы, применяемые в решении задач организационной культуры:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

- Моделирование ролей, обучение и тренировка;

- Критерии определения вознаграждения и статусов;

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

- Организационные символы и обрядность;

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

- Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия;

Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

- Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

Сформируем примерную программу для изучения корпоративной культуры.

Цель - разработка программы исследования корпоративной культуры.

Объект - организационная культура

Достоверность и обоснованность выводов и результатов исследования обеспечиваются методологической обоснованностью исходных теоретических посылок исследования; интеграцией различных подходов к решению поставленной проблемы; применением комплекса современных методов исследования, адекватного цели, предмету, задачам и логике исследования; оптимальным сочетанием теоретического, эмпирического и экспериментального аспектов исследования; результатами многолетней опытно-экспериментальной работы; внедрением в практику полученных результатов.

Гипотеза основание: мы полагаем, что уровень корпоративной культуры определяется главным образом уровнем профессиональной культуры сотрудников организации.

Следствие гипотезы. Рассмотрим корпоративную культуру. Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников. Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:

1. реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности;

2. реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Проофессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;

5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, "разоблачение" которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Негативная корпоративная культура - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

- апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

- понижение уровня личной ответственности;

- формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

- высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

- наличие слухов вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Таким образом, можно сделать вывод, что уровень корпоративной культуры определяется уровнем профессиональной культуры сотрудников организации. Мы можем утверждать, что гипотеза верна.

Инструментарий анкетного опроса позволяет определить основные критерии организационной культуры:

Степень самостоятельности и ответственности работников (4, 5, 6).

По характеру взаимоотношений между собой и руководителем (12).

По отношению работников к руководству (10, 12).

Уровень дисциплинированности (8).

По условиям труда и социальной сферы в организации (8, 13).

По характеру отношений в коллективе (12).

По процессу развития работников (9).

По преемственности традиций (2, 3).

По степени информационного взаимодействия работников в организации работников в организации (10, 14).

Степень мотивации работников (7).



Заключение

Курсовая работа посвящена изучению вопроса, который актуален сегодня для многих предприятий - изучение культуры организации. Мы рассматривали понятие организационной культуры. Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.

Однозначное определение понятия "организации" сложно, так как оно весьма многоаспектно и очень употребимо в самых различных ситуациях. Понятие "организация" включает в себя две составляющие - дифференциация, "расчленение", и объединение и координация одновременно. В классической теории управления понятие организации сопряжено с разделением труда. При этом разделение труда характеризуется как форма координации производства; трудящиеся должны знать, чем занимаются их коллеги, и согласовывать свою деятельность с их работой. На основе вышесказанного организацию можно определить как социальную систему, в которой субъекты, осознающие свою принадлежность к данной системе, действуют для достижения общей цели.

Организации являются результатом целевого рационального мышления и регулируемого сотрудничества. Им присущи следующие признаки:

- они образованы осознанно и целенаправленно для достижения определенной цели или назначения;

- в них существует продуманно созданный и общеобязательный порядок или структура;

- с их помощью активность членов организации и используемые ими средства должны обеспечить достижение цели.

Организация в некотором смысле слова - инструмент для достижения цели. Интересно при этом, что определенная цель, преследуемая организацией, не обязательно совпадает с целями участвующих в ее деятельности людей. Поэтому организация вынуждена создавать различные системы стимулирования и награждения, с помощью которых она вовлекает индивидов в действие для достижения общей цели.

Таким образом, в данной курсовой работе, мы выяснили, что понятие организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Организационная культура имеет 3 уровня: внешние факты, ценностные ориентации и верования, базовые и скрытые.

Мы рассмотрели типы организационной культуры, виды, и уровни организационной культуры. Выяснили какую роль играет организационная культура в организации Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре. Определили методологические подходы к оценке уровня организационной культуры:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

- Моделирование ролей, обучение и тренировка;

- Критерии определения вознаграждения и статусов;

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

- Организационные символы и обрядность;

Таким образом, используя предложенную нами программу, можно доказать гипотезу о том, что уровень корпоративной культуры зависит от уровня профессиональной культуры сотрудников организации.



Список используемых источников

1. Аширов Д.А., Организационное поведение. - М.: ТК Велби «Проспект», 2006. - 262 с.

2. Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

3. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. - 229 с.

4. Гальмина П.В. Практикум по экономике организации (предприятия). М: - Финансы и статистика, 2006. - 478 с.

...