Системный подход к управлению производительностью предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

тема: «Системный подход к управлению производительностью предприятия»



СОДЕРЖАНИЕ

учет отчетность коммерческая среда

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Системный подход к управлению производительностью

1.2 Управление операциями

1.3 Производительность труда, как главный фактор эффективности производства

1.4 Влияние внутренних переменных предприятия на его

производительность

2.АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «БЕЛАЦИ»

2.1 Характеристика исследуемого объекта

2.2 Организационно-правовая форма

2.3 Стратегия и миссия

2.4 Выпускаемая продукция

2.5 Структура организации

2.6 Персонал и производительность предприятия ОАО «БелАЦИ».

2.7 Анализ внутренней и внешней среды

3. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

3.1 Описание проблемной ситуации

3.2 Построение дерева целей

3.3 Матрица проблем

3.4 Граф проблем

3.5 Принятие решения

3.5 Эффект от решения проблем

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятия в реальном секторе экономики определяется степенью рационального использования ресурсов, навыков и применяемой технологии, а также усилий предприятия для производства продуктов и услуг при удовлетворении конкретного рыночного спроса. Целесообразность и выгодность занятия тем или иным бизнесом оцениваются определенным экономическим результатом, соотнесенным с соответствующими затратами. В качестве показателя относительной эффективности деятельности предприятия в менеджменте используется понятие производительности.

Производительность дает возможность сравнительной количественной оценки эффективности конкретной деятельности предприятий и отраслей. При этом следует отметить, что применяемый термин «производительность» отражает комплексную многофакторную производительность (как меру рационального использования ресурсов, навыков и технологии), которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительности труда.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что производительность является показателем эффективной деятельности предприятия, следовательно в большей степени от производительности зависит то, будет предприятие приносить прибыль или нет.

Предметом исследования курсовой работы является системный подход к управлению производительностью предприятия.

Объектом исследования является исследуемое предприятие ОАО «Белгородасбестоцемент».

Цель исследования: на основании литературных источников и данных предприятия проанализировать процесс управления производительностью организации, выявить проблемы предприятия и предложить их решения.

Для достижения поставленных целей решены следующие задачи:

· изучена сущность и методика системного подхода к производительности и эффективности производства;

· проанализировано состояние объекта исследования, выявлены его сильные и слабые стороны;

· изучено внешнее (рыночное) окружение объекта исследования, угрозы и возможности, предоставляемые ею;

· выявлены проблемы предприятия;

· разработаны мероприятия по их решению.

Методы исследования, используемые для решения задач:

- метод обобщения;

- метод сравнения;

- метод анализа и синтеза;

- метод технико-экономического анализа.

Информационная база, которая послужила основой для выполнения работы:

- труды известных ученых: Вачугова Д.Д., Березкиной Т.Е., Кисляковой Н.А., Герчиковой И.Н., Глухова В.В., Ладанова Н.Д., Мескона М.Х., Альберт М. Хедоури Ф., Никитиной Е.А., Пелиха А.С., Сергеева И.В., Фатхутдинова Р.А., Рудычев А.А., Кузнецова И.А., Выборнова В.В., Шаповалов А.А.

- отчетные данные предприятия.

Результатом работы является разработка предложений по решению выявленных проблем ОАО "БЕЛАЦИ". Доказана экономическая эффективность ввода мероприятий по повышению эффективности деятельности ОАО "БЕЛАЦИ".



1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Системный подход к управлению производительностью

Системный подход -- это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.

Системный подход служит необходимым условием использования математических методов, однако его значение выходит за эти рамки. Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, а, следовательно, и организацию [2, с. 319].

Более высокая по отношению к конкурентам производитель-ность объективно обеспечивает долговременное конкурентное преимущество предприятия. Контроль и анализ производитель-ности предприятия и ее динамики позволяют своевременно опре-делить появление негативных тенденций в его работе.

Показатель относительной эффективности производства (или производительность) при таком подходе может быть определен как стоимость произведенных товаров и услуг (выходов), делен-ная на общую величину затрат всех ресурсов для их производства (на соизмеримые израсходованные входы).

Эту простую модель (схему) можно интерпретировать так, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в сие тему, сохранив при этом неизменным выпуск продукции или уве-личив его. Однако на практике все оказывается намного сложнее.

Приведенное понятие производительности как показателя от-носительной эффективности согласуется при соответствующей интерпретации (факторов и показателей) с конкретными фактор-ными оценками производительности и эффективности деятель-ности производства и предприятия в целом, принятыми в отечес-твенной практике[1, c. 36].

Анализ условий развития и динамики производительности промышленности США и других стран после Второй мировой войны, проведенный в 1980-х гг. специалистами и учеными в поисках причины успеха Японии в области производительности, и рас-смотренные в рамках настоящего курса подходы и методы эффек-тивного управления предприятием позволяют сделать следую-щие выводы:

1. Основным инструментом обеспечения ведущей роли в об-ласти производительности на производстве и решающим фактором повышения эффективности деятельности предприятия явля-ется хорошее (эффективное) управление.

2. Основными компонентами хорошего (эффективного) управ-ления являются: представление (видение менеджером) организации как системы взаимосвязанных элементов, на которую постоянно воздействуют изменяющиеся факторы внешней среды, при принятии управленческих решений; непрерывная адаптация организации к условиям изменяющейся внешней среды; а также сис-темный комплексный подход к управлению производительностью.

3. Производительность или эффективность необходимо рас-сматривать не только как переработку поступающих ресурсов в конечный продукт, но и как процесс, имеющий множество внеш-них и внутренних воздействий.

Все факторы, влияющие на входы и выходы предприятия, оказывают то или иное влияние и на производительность. Однако это влияние не всегда одинаково по своим последствиям.

В числе внутренних факторов, существенно влияющих на производитель-ность, необходимо выделить качество в силу того, что оно являет-ся важным элементом затратного механизма производства, не-посредственно определяющего производительность.

При лучшем качестве продукции и ее производства предприя-тие может получить больше и использовать ее на мероприятия по дальнейшему повышению конкурентоспособности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых способ-ствует увеличению объема продаж и соответственно прибыли за счет более высоких потребительских и эксплуатационных харак-теристик.

Качество имеет как внутреннюю, так и внешнюю компонен-ты. Внутренними компонентами качества продукции являются: срок службы и отсутствие дефектов; технические характеристи-ки и уровень исполнения; дизайн и другие характеристики.

Для услуг внутренними компонентами качества обычно выс-тупают: надежность, высокие стандарты обслуживания, быстро-та обслуживания, а также доступность и низкая цена услуг [4, с. 123].

Внешней оценкой качества, определяемого при покупке, яв-ляется ценность товара или услуги. Ценность -- это функция со-ответствующих эксплуатационных характеристик и цены. В гла-зах покупателя именно она (ценность) определяет качество това-ра или услуги. С концепцией восприятия ценности как интег-ральной характеристики покупки связан и вопрос уровня дефек-тов. Для покупателя существует только один приемлемый уро-вень ценности (качества) -- отсутствие дефектов.

Однако необходимо иметь в виду, что качество и ценность за-висят также от происходящих перемен во внешней среде. Поэто-му, чтобы сохранить качество и соответственно производитель-ность производства, менеджеры обязаны всегда учитывать пере-мены во внешней среде.



1.2 Управление операциями

Системный подход к управлению производством предполагает рассмотрение производственной деятельности фирмы и ее производственно-хозяйственных подразделений как производственной системы, выполняющей операционные функции [2, с. 325].

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые.внешним потребителям. Операция (operation) в производственном процессе заключается в:

· целенаправленном изменении физических и химических свойств предметов труда;

· сборке или разъединении деталей или других предметов;

· подготовке предмета к другой технологической, транспортной или контрольной операции или хранению;

· планировании, калькуляции, сообщении или получении информации.

Термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья, тогда как термин «операции» -- шире, поскольку включает не только производство товаров, но и производство услуг.

Когда количество операций становится достаточно большим, возникает производственная система, нуждающаяся в компетентном управлении. Управление производственной системой предполагает, что при выборе решения принимаются в расчет все обстоятельства, относящиеся к конкретному вопросу, независимо от того, сколько структурных подразделений принимают в этом участие. При этом исходят из того, что все подразделения руководствуются общими целями, поставленными фирмой.

Операционная функция включает конкретные виды деятельности, которые отличают одну фирму от другой.

Операционная система (operating system), охватывающая всю производственную деятельность фирмы, состоит из трех подсистем: перерабатывающей, обеспечивающей, планирования и контроля.

Перерабатывающая подсистема (conversion subsystem) -- это подразделение фирмы, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию (изделия).

Подсистема обеспечения (support subsystem) -- подразделение, которое непосредственно не связано с производством продукции, но выполняет функции, необходимые для работы перерабатывающей подсистемы (например, вычислительный центр, ремонтно-эксплуатационная служба).

Подсистема планирования и контроля (planning and control subsystem) -- подразделение, которое получает информацию от перерабатывающей подсистемы о состоянии системы и незавершенном производстве. На основании комплексной информации, полученной из внутренней и внешней среды, подсистема планирования и контроля принимает решение по перспективным целями функциям перерабатывающей подсистемы [6, с. 241].

Конкретные вопросы, подлежащие решению, обычно включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально- техническими запасами, контроль качества.

1.3 Производительность труда, как главный фактор эффективности производства

Одним из самых наглядных и объективных показателей, определяющих рациональность использования имеющихся на предприятии кадровых ресурсов, является производительность труда.

Под производительностью труда подразумевают количество продукции, изготавливаемой в единицу рабочего времени, или затраты рабочего времени на производство единицы продукции [1, с. 158].

Для характеристики производительности труда в промышленности используют ее прямые разновидности: индивидуальную и общественную, а также обратный показатель -- трудоемкость продукции.

Индивидуальная производительность труда в повседневной практике больше известна под названием «выработка». Она учитывает только живой труд, непосредственно затраченный на изготовление продукции, и рассчитывается, как правило, на одного работающего в соответствующую единицу времени (год, месяц и т. д.). Часто выработку измеряют не в единицах продукции, а в нормо-часах.

Производительность общественного труда отличается от индивидуальной тем, что учитывает затраты как живого труда, так и прошлого, овеществленного в оборудовании, орудиях труда, сырье, материалах, энергоносителях и т. п. Причем удельный вес овеществленной части производительности труда непрерывно, в связи с научно-техническим прогрессом, увеличивается, но абсолютная величина суммы затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции уменьшается. В уменьшении затрат живого труда состоит суть научно-технического прогресса, а в общем сокращении затрат труда -- сущность повышения производительности общественного труда.

В зависимости от способа измерения объема изготовленной продукции различают три способа определения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостной.

Натуральный метод измерения производительности труда -- наиболее достоверный и, на первый взгляд, простой. По нему объем продукции количественно выражают в натуральных единицах -- штуках, тоннах, метрах и т. п. Если производится несколько видов или марок однородной продукции, отличающейся своими характеристиками, то ее объемы измеряют в условно-учетных единицах, отражающих полезность продукции. Различные виды энергоносителей, например, приводят к одному измерителю путем пересчета их теплотворной способности, все марки тракторов -- к условным 15-сильным тракторам и т. д. [7, с. 245].

В зависимости от целей и задач расчета производительности труда используют различные способы определения самой стоимости: по валовой продукции, по товарной, реализованной, чистой, условно-чистой и т.д.

При внутрифирменном (заводском) планировании получил широкое распространение трудовой метод расчета производительности труда. Он предусматривает измерение объема выпущенной и незавершенной производством продукции в нормо-часах, которые относят к фактическим затратам рабочего времени на его изготовление. Применяют там, где затруднительно использовать натуральный и стоимостной методы. Однако для анализа динамики показателей при этом необходимы стабильные в рассматриваемом периоде нормы труда (что, отметим, противоречит сущности самих норм).

Различными могут быть подходы при расчете производительности труда и при определении затрат рабочего времени на изготовление продукции. В зависимости от принятых единиц рабочего времени различают часовую, дневную, месячную, квартальную и годовую производительность труда.

Часовую производительность труда получают делением годового выпуска продукции на число часов, отработанных в течение года всеми рабочими. Дневная производительность труда может быть получена делением объема продукции, полученного за определенный период времени, на число дней, его составляющих. Показатели часовой и дневной производительности труда характеризуют работу не всех категорий работающих, а только рабочих, так как учет рабочего времени в часах и днях ведут только для них. Для оценки эффективности работы всего промышленно-производственного персонала определяют годовую ,квартальную и месячную производительность труда. Ни один из способов оценки производительности труда не является в настоящее время общепризнанным. Каждый из них имеет как достоинства, так и недостатки. Поэтому в аналитической работе используют систему различных показателей производительности труда [10, с. 246].

Важное место в такой системе занимает показатель, обратный производительности труда -- трудоемкость продукции. Под ним подразумевают затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Различают трудоемкости: технологическую, обслуживания производства, производственную, управления производством и полную.

Технологическая трудоемкость включает все затраты труда основных рабочих. Трудоемкость обслуживания производства определяется затратами труда вспомогательных и обслуживающих рабочих. Производственная трудоемкость представляет собой сумму первых двух. Затраты труда руководителей и специалистов характеризуют трудоемкость управления производством. Совокупность всех названных трудоемкостей называют полной трудоемкостью. Любая из них может быть нормативной, плановой и фактической.

Существующие темпы роста общественной производительности труда недостаточны для нормального социально- экономического развития страны. Для их повышения необходимо принять меры по более полному использованию резервов роста производительности труда.

Рост производительности труда имеет большое значение и для предприятия он позволяет:

· существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

· при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;

· проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

· более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;

· повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

К сожалению, с переходом на рыночные отношения на многих предприятиях не уделяется должного внимания росту производительности труда: не делается анализ, не разрабатываются и не планируются мероприятия по ее росту на предприятии [8, с.345].

Для измерения производительности труда, эффективности использования трудовых ресурсов в промышленности используются два основных показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.

Различают три метода определения выработки: натуральный, стоимостный (денежный) и трудовой.

Выработка в натуральном или стоимостном выражении определяется по формуле:

Выработка = объем товарной (валовой или реализованной) продукции / среднесписочная численность работников (или рабочих) (1.1.)

Наиболее наглядно и объективно характеризует производительность труда показатель выработки в натуральном выражении --в тоннах, метрах, штуках и других натуральных показателях. Достоинство этого метода заключается в том, что он дает более точный и объективный результат о производительности труда. Недостаток этого метода заключается в том, что он может быть применен только на тех предприятиях, которые выпускают однородную продукцию.

Наибольшее распространение получил стоимостный метод определения выработки. В денежном выражении выработку можно рассчитывать как по товарной и валовой продукции, так и по нормативной чистой продукции.

Выработка в стоимостном выражении, рассчитанная по товарной или валовой продукции, зависит не только от результатов работы данного коллектива, но и от стоимости применяемого сырья и материалов, объемов кооперирования поставок и др. Этот недостаток устраняется при исчислении выработки на основе нормативной чистой продукции.

В ряде отраслей промышленности (швейной, консервной и др.) производительность труда определяется по нормативной стоимости обработки. Она включает в себя нормативы затрат на основную заработную плату с начислениями, общехозяйственные и общепроизводственные расходы (по нормативам).

Показатели выработки зависят не только от метода измерения объема производства, но и от единицы измерения рабочего времени. Выработка может быть определена на один отработанный человеко-час (часовая выработка), на один отработанный человеко-день (дневная выработка) или на одного среднесписочного работника в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка). На предприятиях России основным показателем является годовая выработка, в ряде зарубежных стран-- часовая.

Трудовой метод определения выработки называют еще методом нормированного рабочего времени. Выработка при этом определяется в нормо-часах. Данный метод применяется преимущественно на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в цехах при выпуске разнородной и не завершенной производством продукции.

Трудоемкость -- это затраты рабочего времени единицы продукции. В зависимости от состава включаемых в нее трудовых затрат различают технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания производства, производственную трудоемкость и трудоемкость управления производством.

Производственная трудоемкость (Тп) представляет собой затраты труда рабочих, рассчитывается по формуле:

(1.2.)

где Т_тех - технологическая трудоемкость, в которую входят все затраты труда основных рабочих, как сдельщиков, так и повременщиков;

Т_об - трудоемкость обслуживания производства, определяемая затратами труда вспомогательных рабочих.

Полная трудоемкость (Т п) понимается вся сумма всех затрат живого труда на изготовление единицы продукции измеряемая в человеко-часах:

(1.3.)

где Т_у - трудоемкость управления производством, включающая затраты труда ИТР, служащих, МОП и охраны.

Под полной трудоемкостью единицы продукции (Т_п) понимается сумма затрат живого труда на изготовление единицы продукции, измеряемая в человеко-часах:

Т_п = Количество отработанного времени, (человеко-ч.) / Объем произведенной продукции (1.4.)

где Т_у - трудоемкость

При планировании производительности труда на предприятии могут быть использованы различные методы. Наиболее распространенным из них является метод планирования производительности труда по факторам. При этом методе расчет производится путем определения экономии рабочего времени или численности работающих по всем факторам роста производительности труда в соответствии с их типовой классификацией.

Экономия затрат по каждому фактору определяется сопоставлением затрат труда (численности работающих) на плановый объем продукции при старых (базовых) и новых (плановых) условиях производства.

После расчета экономии устанавливается плановая численность и определяется рост производительности труда на предприятии.

Для расчета роста производительности труда на предприятии принята следующая классификация факторов ее роста [9, с. 137]:

1. Технический прогресс, включающий механизацию и автоматизацию производственных процессов и внедрение передовой технологии на базе нового оборудования и на действующем оборудовании; модернизацию действующего оборудования; изменение конструкции изделий, качества сырья, применение новых видов материалов и топлива; повышение качества продукции.

2. Улучшение организации производства, труда и управления, в том числе: увеличение норм и зон обслуживания; изменение специализации производства; совершенствование управления производством (укрепление цехов, переход на бесцеховую структуру и т.п.); сокращение потерь рабочего времени; снижение брака и отклонений от нормативных условий работы.

2. Влияние природных условий: залегание угля, нефти, торфа, железной руды и другого минерального сырья; содержание полезного компонента в рудах; изменение глубины разработки и др.

3. Изменение объема производства и относительное уменьшение численности ППП (рабочих, руководителей, специалистов и служащих).

4. Изменение структуры производства и прочие факторы, в том числе: изменение удельного веса полуфабрикатов и кооперированных поставок; изменение доли продукции разной трудоемкости; изменение доли различных методов производства, способов добычи полезных ископаемых; изменение доли вновь осваиваемой продукции.

1.4 Влияние внутренних переменных предприятия на его производительность

Вопросы повышения производительности и эффективности промышленного производства, несмотря на их взаимосвязь с факторами внешней среды, в большей мере определяются внутренними переменными конкретного предприятия, т.е. эффективным управлением. Непосредственно с обеспечением роста производительности предприятия (фирмы) связаны практически все его внутренние переменные: цели, задачи, структура, технология и люди.

Цели, задачи и производительность. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, какая достигнутая производительность является желаемым результатом. Цели служат ориентирами при определении конкретных задач, которые обеспечивают повышение производительности или мешают ее росту. Это помогает коллективу предприятия (менеджерам и персоналу) координировать свои усилия, что уже само является фактором повышения производительности. Возвращаясь к анализу производительности, необходимо отметить, что японские менеджеры (в отличие от американских предприятий) редко определяют цели предприятия в терминах прибыли. Эта концепция не является новой. Она родилась в США задолго до того, как слова кризис и низкая производительность стали употребляться вместе.

Цели организации должны быть всегда ориентированы на нужды потребителя. Более того, организация не может быть производительной, если она не определила, что она может произвести необходимого для своего предполагаемого потребителя [5, c. 63].

Структура предприятия и производительность. Значение структуры предприятия для его производительности было осознано позже, чем влияние организации труда. Самое непосредственное влияние структура оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала (АУП) к численности остальных работников, так как содержание этого персонала представляет собой значительный затратный фактор. Естественно, что сокращение АУП ведет к сокращению затрат и росту производительности предприятия.

Технология. Оказывает наибольшее влияние на производительность. Ярким примером этому может служить внедрение сборочного конвейера Фордом, после пуска которого Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости машины. Сегодня американские, японские и другие зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования и управления, захватывают все большую долю автомобильных рынков потому, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы

Люди и производительность. Достаточно часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов предприятия является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Анализ этих взаимосвязей в американских компаниях с высоким уровнем и эффективностью менеджмента («Аи Би Эм», «Проктер энд Гембл», «Хьюлет Паккард» и др.) позволил выявить общую черту в организации управления -- нацеленность руководства на обеспечение благосостояния всех работников. Здесь же только отметим, что сегодня работник более образован, чем в прошлом, и стремится к участию в делах своего предприятия, чего нельзя не учитывать, добиваясь повышения результативности его труда[5, c. 79].



2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «БЕЛАЦИ»

2.1 Характеристика исследуемого объекта

Российское предприятие ОАО «Белгородасбестоцемент» работает на рынке строительных материалов с 1953 года и за это время завоевало славу надежного партнера, поставляющего свою продукцию на рынки России, стран ближнего и дальнего зарубежья.

1.Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент».

2. Сокращенное фирменное наименование: ОАО «БелАЦИ».

3. Место нахождения: 308002, Россия, г. Белгород, ул. Мичурина, 104.

4. Адрес страницы в сети Интернет: www.belacy.com.

5.Банковские сведения: Белгородское городское отд. № 8581 Белгородского Банка АК СБ РФ, р/счет 40702810507110100452, кор/счет 0101810100000000633, БИК 041403633.

6. Транспорт: ст. Белгород-Сумской ЮВЖД, код станции 435501.

7. ИНН 3123004089.

8. ОГРН 1023101669711.

9. Код ОКПО - 00281559.

10. Код ОКОНХ - 16120.

В государственных статистических органах ОАО «БелАЦИ» числится по коду ОКПО-00281559, как акционерное общество открытого типа, имеющее государственный пакет акций. Код ОКОНХ-16120 - показывает основной вид деятельности предприятия - выпуск асбестоцементных изделий. Данное предприятие включено в федеральный государственный реестр РФ предприятий-монополистов.



2.2. Организационно-правовая форма предприятия

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. На предприятии «БелАЦИ» применяется линейно-функциональная структура управления. Как показывает практика, такая структура наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

Основными преимуществами управленческой структуры ОАО «БелАЦИ» являются освобождение высшего руководства от выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и также освобождение от глубокого анализа проблем.

Высшим органом управления предприятия является собрание акционеров. Решение отдельных вопросов может быть передано совету директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия.

Члены совета директоров: Н.Р. Бондаренко, Е.Н. Высочина, С.Н. Голощапов, В.И. Гопалов, В.М. Давыдов, В.А. Кочелаев, Я.Л. Певзнер, Я.Л. Ременник, О.А. Фукс.

Единоличный исполнительный орган: Певзнер Яков Лейбович - генеральный директор ОАО «Белгородасбестоцемент».

Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором и его заместителями: директором по производству, техническим директором, коммерческим директором и директором по экономике.

На предприятии отсутствует отдел маркетинга,а его функции выполняют отдел сбыта, подчиняющийся коммерческому директору, а также отдел рекламы и дизайна, подчиняющийся директору по экономике.

Организационная структура управления сбытом образованна из взаимоподчиненных элементов: собрание ОАО>совет директоров> генеральный директор >заместители генерального директора>начальники отделов>начальники цеха>старший мастер>мастер. Разделение системы управления на составные части осуществляется по функциональному признаку.

Производственная структура предприятия состоит из:

· основного производства;

· вспомогательного производства.

2.3 Стратегия и миссия предприятия

Стратегия предприятия заключается в следующем: сочетать традиционное качество с приемлемой ценой, одновременно расширяя спектр выпускаемых изделий.

Миссия ОАО «БелАЦИ» - завоевание рынка строительных материалов в области производства асбестоцементных изделий, предложить покупателю весь перечень строительных материалов для строительства коттеджей, садовых домиков, различных хозяйственных построек, вплоть до шиферных гвоздей с красивой защитной шляпкой под цвет шифера.

Цели:

1. Получение более высокой прибыли;

2. Занять место лидера на рынке асбесто-цементных изделий;

3. Расширить номенклатуру предлагаемых изделий.

2.4 Выпускаемая продукция

На сегодняшний день ОАО «Белгородасбестоцемент» представляет рынку строительных материалов широчайший ассортимент выпускаемой продукции. Его номенклатура представлена следующими товарами:

1. Шифер волнистый, плоский;

2. Шифер окрашенный;

3. Комплектующие к шиферу;

4. Кровельная цветная мелкоразмерная прессованная плитка;

5. Трубы асбестоцементные напорные и безнапорные в комплекте с муфтами;

6.Трубы асбестоцементные для теплопроводов в комплекте с муфтами;

7. Доска подоконная;

8. Пенобетонные блоки;

9. Окна, двери, погонажные изделия;

10. Асбестоцементные колонны;

11. Асбокартон.

2.5 Структура организации

Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. На предприятии «БелАЦИ» применяется линейно-функциональная структура управления. Как показывает практика, такая структура наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

Основными преимуществами управленческой структуры ОАО «БелАЦИ» являются освобождение высшего руководства от выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и также освобождение от глубокого анализа проблем.

Структура управления ОАО «БелАЦИ» представлена в Приложении 1. Высшим органом управления предприятия является собрание акционеров. Решение отдельных вопросов может быть передано совету директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия.

Члены совета директоров: Н.Р. Бондаренко, Е.Н. Высочина, С.Н. Голощапов, В.И. Гопалов, В.М. Давыдов, В.А. Кочелаев, Я.Л. Певзнер, Я.Л. Ременник, О.А. Фукс.

Единоличный исполнительный орган: Певзнер Яков Лейбович - генеральный директор ОАО «Белгородасбестоцемент».

2.6 Персонал и производительность предприятия ОАО «БелАЦИ»

Существует много показателей эффективности производства, но производительность труда имеет важнейшее значение среди них.

Она является одним из самых объективных и наглядных показателей, определяющих рациональность использования имеющихся на предприятии кадровых ресурсов.

Трудовые ресурсы - это население в трудоспособном экономически активном возрасте (у мужчин этот возраст составляет 16-60 лет, у женщин 16-55 лет), за исключением неработающих инвалидов I и II группы и пенсионеров по льготному списку. Трудовые ресурсы характеризуются по половому, образовательному и профессиональному составу и специальному составу работы. Для анализа трудовых ресурсов ОАО «БелАЦИ» рассчитаем следующие показатели за 2008-2009 год.

Таблица 2.1 Трудовые ресурсы ОАО «БелАЦИ»

Показатели	Годы
	2008	2009
1. Объем произведенной продукции, тыс. руб.	1 467 900	1 264 100
2. Численность работающих в том числе: 2.1. ППП: - руководители - специалисты - служащие - рабочие 2.2. Непромышленный персонал	1187	1085
	1160 88 104 8 960 27	1061 86 101 8 866 24
3. Производительность труда 3.1. Одного работающего, тыс. руб./чел. 3.2. Одного рабочего, тыс. руб./чел.	1265 1529	1191 1459

Трудовые ресурсы предприятия являются главным звеном ОАО «БелАЦИ», от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.

Таблица 2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «БелАЦИ»

Показатели	Годы
	2008	2009
1	2	3
1. Численность персонала на начало года, чел.	1223	1154
2. Численность персонала на конец года, чел.	1154	1021
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	1187	1085
4. Кол-во принятых на работу,	20	21
5. Кол-во уволенных, чел. - в том числе по собственному желанию, - за нарушение трудовой дисциплины	175 128 15	183 153 8
6. Коэффициент оборота кадров по приему	0,017	0,019
7. Коэффициент оборота кадров по выбытию	0,15	0,17
8. Общий оборот кадров	0,16	0,19
9. Коэффициент постоянства кадров	0,84	0,81
10. Коэффициент текучести кадров	0,11	0,14



2.7 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Конкуренты. Рынок асбестоцементных товаров является высоко-конкурентным, он весьма насыщен различными товарами-аналогами. Изучение конкурентов - один из важнейших компонентов исследования рынка.

Крупнейшими компаниями рынка асбестоцементных изделий являются ОАО «Себряковский комбинат асбестоцементных изделий» (ОАО «СКАИ») г. Михайловка, Волгоградская обл., ОАО «Комбинат красный строитель» г. Воскресенск, ООО «Комбинат «Волна» г. Красноярск, ОАО «Лато» Мордовия, ЗАО НП «Сухоложскасбоцемент» Свердловская обл., ООО «Ульяновскшифер» г. Новоульяновск, ОАО «Искитимский шиферный завод» г. Искитим, ОАО «Шиферник» г. Новороссийск и «ООО Брянский асбестоцементный завод» г. Брянск.

Поставщики - деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг.

Основное сырье для производства асбестоцементных изделий - цемент - подается на завод с ОАО «Белгородский цемент» пневмотранспортом (по трубопроводам). Асбест на комбинат поступает в основном с Баженовского месторождения (поставщик - ОАО «Уральский асбестовый горно-обогатительный комбинат» г.Асбест), Джетыгаринского месторождения (поставщик - ОАО «ДАГОК Кустанайасбест» г.Житикара) и Киембайского месторождения (поставщик - ОАО «Киембаевский асбестовый горно-обоготительный комбинат «Оренбургасбест» г.Оренбург ) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешках. Сукно техническое поступает с ОАО «Ковротекс» г.Дмитровоград и ЗАО «Сурская мануфактура» г. Сурск.

Рассмотрим факторы непосредственного окружения предприятия и его сильные и слабые стороны.

Таблица 2.3 Факторы непосредственного окружения

Фактор	Возможности	Угрозы
1.Потребители:	Увеличение прибыли, уровня качества, расширение номенклатуры, расширение доли рынка.	Снижение покупательной способности, увеличение невостребованной продукции.
2.Поставщики	Бесперебойная поставка электроэнергии, своевременная поставка сырья и материалов, предоставление выгодных кредитов	Отказ в предоставлении товарных кредитов, повышение цен на сырье
3.Конкуренты	Расширение ассортимента продукции, введение научно-технических разработок	Переход клиентов к конкурентным предприятиям
4.Контактные аудитории: 1.Органы местного самоуправления 2.СМИ 3.Фискальные и контрольные организации	Поддержка со стороны административных, государственных органов создание положительного имиджа предприятия	Претензии к работе, негативное мнение о предприятии, повышение контроля

Таблица 2.4 Факторы косвенного воздействия

Фактор	Возможности	Угрозы
1	2	3
Экономические:	1)Увеличение спроса на продукцию 2) Возможность расширения, обновления материально-технической базы	1) Появление новых конкурентов; 2) Спад производства
1	2	3
Социально-демографические:	1)Появление более квалифицированного персонала	1) Снижение уровня образования 2)Уменьшение числа клиентов
Правовые:	1) Возможность добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам	1)Создание законодательных ограничений.
Политические:	1)Государственная поддержка	1)Угроза усиления барьеров выхода на зарубежные рынки.
НТП:	1)Снижение издержек 2)повышение конкурентоспособности	1)Рост уровня потребности населения.
Международные:	1) Возможность привлечения иностранных инвестиций.	1)Иностранные товары-конкуренты



Таблица 2.5 Анализ внутренней среды

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1. Производство	1.широкая номенклатура выпускаемой продукции; 2. высокий уровень качества продукции 3. географическое положение, близость источников сырья	1. Потери от брака 2.высокая энергоемкость
2. Кадры	1.высокий уровень квалификации производственного персонала; 2. большой опыт работы 3.высокая квалификация руководителей	1. Травматизм и несчастные случаи 2.Затраты на переподготовку кадров
3. Маркетинг	1. Хорошая репутация фирмы; 2. разработанные каналы сбыта;	Несовершенство организации системы маркетинга
4. Менеджмент (организация)	1. Высокая организация труда на предприятии 2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов	Плохой контроль работы подчиненных
5. Финансы	Финансовая устойчивость компании	Отсутствие возможности предоставления товарного кредита

Итогом анализа среды ОАО «БелАЦИ» является таблица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия [10, с. 145].

Таблица 2.6 Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Сильные стороны
Экспорт в страны дальнего зарубежья Открытие новых мощностей по производству строительных материалов. Высокий уровень спроса на продукцию компании; Возможность расширения, обновления материально-технической базы Повышение конкурентоспособности	1. Возможность расширения мощностей 2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов 3.Широкая номенклатура выпускаемой продукции; 4. Высокий уровень качества продукции 5. Высокая квалификация руководителей 6. Большой опыт работы 7. Хорошая репутация фирмы 8. Финансовая устойчивость компании 9. Высокая организация труда на предприятии
Угрозы	Слабые стороны
Общий спад производства Появление новых видов асбестоцементных изделий Нарушение поставок некоторых видов материала для производства продукции Травматизм и несчастные случаи Появление новых конкурентов	Высокая степень износа ОФ Большое количество фирм-конкурентов Низкий уровень маркетинговых исследований Потери от брака Отсутствие возможности предоставления товарного кредита Высокая энергоемкость

Таблица 2.7 Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
1	2	3
	1.Экспорт в страны дальнего зарубежья 2.Открытие новых мощностей по производству строительных материалов. 3.высокий уровень спроса на продукцию компании; 4.Возможность расширения, обновления материально-технической базы 5.Повышение конкурентоспособности	1.Общий спад производства 2.Появление новых видов асбестоцементных изделий 3.Нарушение поставок некоторых видов материала для производства продукции 4.Травматизм и несчастные случаи 5.Появление новых конкурентов
Сильные стороны
Широкая номенклатура выпускаемой продукции; Высокий уровень качества продукции Большой опыт работы Хорошая репутация фирмы Финансовая устойчивость компании	1, кроме того 5 2, кроме того 1 3, кроме того 2 4, кроме того 3 5, кроме того 4	1, но 2 2, но 3 3, но 4 4, но 5 5, но 1
Слабые стороны
Высокая степень износа ОФ Большое количество фирм-конкурентов Низкий уровень маркетинговых исследований Потери от брака Отсутствие возможности	1, но 4 2, но 3 3, но 5 5, но 1 6, но 2	1 к тому же 1 2 к тому же 2 3, к тому же 5 4 к тому же 4 5 ктому же 3



Из приведенных данных можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами предприятия являются производство, кадры и финансы, хотя в областях производства и финансов есть некоторые проблемы, а к слабым можно отнести большое число конкурентов и маркетинг.



3. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

3.1 Описание проблемной ситуации

Таблица 3.1 Основные технико-экономические показатели предприятия характеризующие эффективность предприятия.

№ п/п	Наименование показателя	2009	2010	Изменение
1.	Товарная продукция, млн. руб.	907,3	981,9	74,6
2.	Объем выпуска основных видов продукции в нат. выражении
2.1	1) шифер, всего, туп	330761	305130	-25631
2.2	в том числе:
2.3	- 40/ 150 - 1750, туп	299925	271986	-27939
2.4	- плоский шифер, туп	30836	33144	2308
2.5	2) окрашенный шифер, м	1526037,8	1696189,9	170152,1
2.6	3) асбестоцементные трубы, укм	3353	3219	-134
3	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, т. р.	920340	1038179	117839
4.	Численность ППП всего, чел.	1298	1240	-58
4.1	Рабочие	1091	1039	-52
4.2	Руководители	90	89	-1
4.3	Специалисты	110	104	-6
4.4	Служащие	8	8	0
5.	Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	161315,5	181498	20182,5
6.	Себестоимость товарной	783406	914468	131062
	продукции, тыс. руб.
7.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	779864	868355	88491
8.	Среднегодовая выработка одного работника, т. р. /чел.	683,7	774,98	91,28
9.	Валовая прибыль, тыс. руб.	136934	123712	-13222
10.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	122069	109411	-12658
11.	Прибыль до налогообложения, р.	101989	91885	-10104
12.	Чистая прибыль (убыток), р.	75128	68747	-6381
13.	Фондоотдача на 1 руб. стоимости ОФ, руб. /руб.	5,71	5,72	0,01
14.	Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.	85,95	88,44	2,49
15.	Рентабельность производственных фондов по чистой прибыли,%	45,22	41,48	-3,74
16.	Рентабельность продаж по чистой прибыли,%	8,03	6,62	-1,41
17.	Рентабельность всего капитала по чистой прибыли,%	41,90	40,13	-1,77
18.	Производительность труда	29 067	28 314	27 489

Рост объема товарной продукции обусловлен, в первую очередь, значительным увеличением объема производства окрашенного шифера, в то время как производство неокрашенного шифера и асботруб сокращается. Уровень затрат на 1 руб. товарной продукции поднялся на 2,49 коп. Затраты ниже предельного уровня, поскольку коэффициент реагирования затрат

= (3.1.)

Этот год, как и прошлый, предприятие закончило с прибылью. Все виды прибыли снизились в среднем на 9%. В основном это обусловлено тем, что себестоимость проданной продукции и выручка от ее продажи в 2010 г. увеличились на 16,7% и 12,8% соответственно по сравнению с 2009 г.

Основной причиной роста себестоимости стало повышение стоимости материальных ресурсов (электроэнергия, теплоэнергия, химикаты, топливо), имеющих высокую долю в структуре затрат предприятия.

Вследствие повышения цен на материальные ресурсы выросли затраты на услуги производственного характера, предоставляемые сторонними организациями, что также повлекло увеличение себестоимости продукции.

Кроме материальных затрат, на рост себестоимости значительное влияние оказало увеличение суммы затрат на оплату труда и как следствие отчислений на социальные нужды.

Рентабельность капитала по чистой прибыли несколько уменьшилась, и чистая прибыль составила 40 коп. на 1 рубль стоимости имущества.

Коэффициент эффективности использования собственных средств снижается, что говорит о росте эффективности управлением собственным капиталом.

Рентабельность продаж снизилась, что свидетельствует об уменьшении доли прибыли в выручке от продаж по сравнению с 2009 г.

Проведённый анализ и расчёт основных технико-экономических показателей ОАО "БЕЛАЦИ" позволяют сделать вывод, что работа предприятия не достаточно эффективна. Предприятие должно стремиться к повышению эффективности производства (увеличению прибыли, повышению фондоотдачи и рентабельности производства). Увеличение прибыли может быть достигнуто за счёт снижения себестоимости продукции, т.е. оптимизации и совершенствование производственного процесса, рационального снижения запасов покупных полуфабрикатов (уменьшение суммы замороженных средств), внедрение энергосберегающих технологий (снижение затрат энергии). Повышение фондоотдачи возможно достигнуть увеличивая стоимость товарной продукции за счёт увеличения объёмов производства и производительности труда. Рентабельность производства повышается увеличением прибыльности предприятия и снижением стоимости нормируемых оборотных средств (путём повышения коэффициента оборачиваемости оборотных средств).

Приведённые рекомендации позволят сделать работу предприятия более эффективной и наиболее полно использовать его потенциал.

3.2 Построение дерева целей

Диагностика - это выявление проблем. К проблемам могут относиться противоречия в исследуемом объекте, трудности и т. д. «Дерево целей» показывает несколько подпроблем, решив которые можно снять генеральную проблему. Но решить все проблемы сразу невозможно. Достаточно сконцентрировать внимание на одной из них, чтобы способствовать разрешению другой - основной. Основная проблема - недостаточная конкурентоспособность на ОАО «БелАЦИ».

С помощью метода построения «дерева целей» нужно обозначить общую проблему и определить ее составляющие.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Дерево целей

«Дерево проблем» показывает несколько подпроблем, решив которы...