Концепция управления персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты концепции управления персоналом на предприятии

1.1 Обоснование концепций управления персоналом на предприятии

1.2 Зарубежный подход к концепции управления персоналом

Глава 2. Концепция управления персоналом на примере ОАО Ростелеком

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО Ростелеком

2.2 Анализ управления персоналом в ОАО Ростелеком

Глава 3. Перспективы развития управления Ростелеком

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО Ростелеком

3.2 Новейшие концепции управления персоналом на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы работы заключается в следующем. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- выдвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Объектом исследования является организация ОАО Ростелеком.

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель курсовой работы - изучение концепций управления персонала в организации на примере ОАО Ростелеком.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы концепций управления персоналом;

2) проанализировать особенности этой системы в ОАО Ростелеком,

3) разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Глава 1. Теоретические аспекты концепции управления персоналом на предприятии

управление персонал работник мотивация

1.1 Обоснование концепций управления персоналом на предприятии

На протяжении ХХ века в управление персоналом использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента в ХХ веке сопровождались стремительным изменением общественных взглядов, осознание роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформировать важнейшие концепции управления персоналом.

Произошла смена четырех концепций, прослеживающих роль человека в производственной сфере.

- Использование трудовых ресурсов - с конца ХIХ в. До 60-х годов ХХ века. Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта отражение в тейлоризме.

- Управление персоналом - научной основой этой концепции, развившейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

- Управление человеческими ресурсами - человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция используется фрагментально и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора»

- Управление человеком - в соответствии с этой концепцией человек - особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ концепций, их отражение в практике работы организаций позволяет по-разному систематизировать подходы к управлению персоналом. Например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве:

* Человек как ресурс производственной системы(трудовой, человеческой) - важный элемент процесса производства и управления;

* Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями - главный субъект управления;

* Экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал, исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс;

* Социальные, в которых главенствуют вопросы отношений, социальные группы, духовные ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Управленческий подход изменил взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, организация стала восприниматься как машина, сформировался взгляд на человека, как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование трудовых ресурсов.

Все концепции имеют различный подход к управлению. Так условно эти подходы можно разделить на экономические, органические и гуманистические. Основные концепции управления персоналом представлены ниже.

Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности, организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен исправно работать. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.

Концепция управления трудовыми ресурсами опирается на бюрократическую организационную культуру. Поэтому руководитель в процессе своей деятельности руководствуется такими стереотипами как:

* работники - прирожденный лентяи, пассивные и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны руководителя;

* для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому нужно приложить все усилия для того чтобы максимально обеспечить их доход;

* организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

* на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленность и честолюбивы.

Органический подход к управлению персоналом: концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами

В рамках органического подхода последовательно сложились две концепции: концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации сотрудников, оценку работы управляющего аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Концепция управления персоналом опирается на органическую организационную культуру. При доминировании органической организационной культуру руководитель в процессе своей деятельности, как правило, руководствоваться следующими стереотипами:

- работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувства самоидентичности только в взаимоотношениях с другими людьми;

- рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

- работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы руководства;

- работники склонны положительно реагировать на инициативы руководства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь потребность в общественном признании.

Исходя из этого, можно увидеть, что данная концепция использует положения теории А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

Концепция управления человеческими ресурсами, принятая в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга, позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга - не дифферентация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве.

Концепция управления человеческими ресурсами опирается на предпринимательскую организационную культуру. В случае преобладания предпримательской организационной культуры руководитель в процессе своей деятельности, как правило, руководствуется такими стереотипами:

- работники интересуются только своими личными целями;

- Лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающим фактором является инициатива самих работников;

- Наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации;

- Властные полномочия редко кому делегируются из-за опасений возможных ошибок.

Гуманистический подход к управлению персоналом

Гуманистический подход исходит из концепции управления человеческом и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура несет в себе целостное преставление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

Выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:

1) органическую;

2) предпринимательскую;

3) бюрократическую;

4) партиципативную.

Партиципативная организационная культура возникла в результате трансформации всех предыдущих организационных культур. Гуманистический подход к управлению персонало опирается прежде всего на партиципативную организационную культуру. При таком подходе руководитель исходит их того, что:

- подавляющее большинство работников готовы напряженно трудится ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

- каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы к каждому человеку индивидуально исходя их данной ситуации;

- сотрудники достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды;

- взаимодополняемость способностей членов команды обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижение общих целей;

- процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Работники - это ресурс, который должен быть максимально реализован. Признано, что главным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих сотрудников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки.

1.2 Зарубежный подход к концепции управления персоналом

Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японской компании:

* Ориентация на рынок.

* Непрерывное внедрение новшеств.

* Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы.

Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии ЧР японские компании предпочитают, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию.

Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов ("сому бу")» Который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой ответвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания достигаем определенного размера.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренных законом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями - прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).

Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах пои компаниях - все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются отделом управления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда - "справедливость", т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерарахических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Необходимым условием эффективной работы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса - отмечает один японский руководитель.

Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных.

США

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две пол у автономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентоспособности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на результатах исследования, проведенного по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии - один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. В настоящее время особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. В результате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях - обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

3. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльными оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом формировала производственные задания.

4. Изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинтересованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.

По сложившимся в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению уровня производительности труда - обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6. Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

8. Развитие современных производственных систем - длительный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

ФРГ

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

* обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

* разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

* обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

* необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

* общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

* руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

* знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

* руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

* оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

* своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

* сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

* способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Глава 2. Концепция управления персоналом на примере ОАО Ростелеком

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО Ростелеком

«Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» - крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи Компании составляет более 13 миллионов человек.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor's на уровне “BB+”.

Компания "Ростелеком" была создана в 1993 году в виде акционерного общества открытого типа с участием государства. ОАО "Ростелеком" - национальный оператор междугородной и международной связи. Компания оказывает услуги на основе собственной транспортной телекоммуникационной сети протяженностью около 150 тыс. км на всей территории России. "Ростелеком" обеспечивает передачу основной доли междугородного и международного трафика, а также работу наземной сети телевизионных и радиовещательных каналов. Компания обеспечивает связь с более чем 200 странами мира.

1 апреля 2011 года ОАО «ЮТК» вместе с другими межрегиональными компаниями связи холдинга «Связьинвест» и компанией «Дагсвязьинформ» вошла в состав российской национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком».

Завершив свою деятельность как отдельное юридическое лицо, компания «ЮТК» продолжит свое развитие как Макрорегиональный филиал «Юг» крупнейшей компании отрасли.

Это позволит повысить эффективность и устойчивость бизнеса компании, расширить ассортимент и улучшить качество предоставления ее услуг.

Особенности геополитического положения Макрорегионального филиала «Юг» ОАО «Ростелеком» связаны с большой протяженностью береговой линии Черного и Азовского морей, где расположены ведущие морские курорты страны - Сочи, Геленджик, Анапа, Новороссийск, а также популярные горнолыжные курорты - Красная Поляна, Теберда, Домбай, Архыз, Лаго-Наки.

С 1 апреля 2011 года в состав Макрорегионального филиала «Юг» ОАО «Ростелеком» входят 11 региональных филиалов:

Адыгейский

Астраханский

Волгоградский

Дагестанский

Кабардино-Балкарский

Калмыцкий

Карачаево-Черкесский

Краснодарский

Ростовский

Северо-Осетинский

Ставропольский

Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи "Ростелеком" - Калмыцкое отделение.

ИНН7707049388, КПП081643001, Код ОКПО59412809, ОГРН/ОГРНИП1027700198767, Дата выдачи ОГРН/ОГРНИП09.09.2002, Кем выдан ОГРН/ОГРНИП. Управление МНС России по г.Москве.

Предлагаемая продукция и услуги организации ОАО "Ростелеком" (г. Элиста):

Аппаратура для передачи информации по каналу связи

Аппаратура передачи данных

Аппараты передачи данных общего применения

Услуги связи прочие

Количество пользователей широкополосным доступом в интернет от Ростелекома по технологии ETTH в городе Элисте Республики Калмыкия в апреле 2013 года превысило 5 000. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года, рост абонентской базы составил 300%.

«Востребованность услуги предоставления доступа в Интернет по технологии ETTH и успешность инвестиционного проекта «Оптика в дом» очевидны, - отмечает начальник Элистинского Центра сервиса и продаж Байрта Сангаджиева, - ежедневно наши консультанты принимают по несколько десятков заявлений от желающих подключиться или переключиться на «оптику». Приятно осознавать, что уже более 5 000 наших клиентов оценили преимущества технологии ETTH - высокую скорость доступа, широкий выбор опций и дополнительных услуг».

В настоящее время «Оптика в дом» доступна в наиболее крупных многоквартирных жилых массивах Элисты. Всего волоконно-оптические линии связи подведены более чем к 270 домам и ведомственным зданиям города. В настоящее время специалистами Калмыцкого филиала ведутся работы по прокладке линий и установке оборудования в центральном и северо-восточном районах Элисты.

2.2 Анализ управления персоналом в ОАО Ростелеком

Стратегия управления персоналом отражает основные направления развития компании и требования бизнеса к персоналу.

Основные направления развития ОАО «Ростелеком»:

1. Реализация стратегических бизнес-инициатив:

-Переход на единый бренд

-Создание федерального мобильного бизнеса

-Агрессивное развитие услуг проводного ШПЛ на массовом сегменте рынка

-Развитие услуг платного телевидения

-Усиление позиций на корпоративном сегменте рынка

-Защита традиционного фиксированного бизнеса на массовом сегменте рынка

-Оптимизация бизнеса на операторском сегменте рынка.

2. Совершенствование и развитие организационно-функциональной модели компании, оптимизация бизнес-процессов.

3. Повышение операционной эффективности

4. Внедрение новых технологий, повышение уровня автоматизации

5. Реализация программы инновационного развития.

Для реализации основных направлений развития требуются следующие функции управления персоналом:

1. Оптимальная численность персонала через изменение модели функционирования

-Организационно-функциональная модель компании

-Механизмы определения оптимальной численности

2. Обеспечение оптимальной стоимости персонала при повышении конкурентоспособности системы оплаты труда

-Механизм определения оптимальной стоимости персонала

-Механизм и система конкурентной оплаты труда и мотивации персонала

-Инструменты удержания и развития ключевых сотрудников.

3. Повышение качества персонала и внутренней среды

-Определения уровня квалификации персонала и увеличение мероприятий по развитию/повышению квалификации

-Сохранение ключевых знаний и навыков в компании - обеспечение преемственности

-Формирования эффективной корпоративной культуры и имиджа компании.

Ключевые принципы стратегии управления персоналом ОАО «Ростелеком»:

1. Гибкость

Стратегия управления персоналом должна быть максимально гибкой и точно соответствовать требованиям бизнеса - корректируется и видоизменяется в соответствии с существенными изменениями в бизнесе.

2. Активное позиционирование

Достижение амбициозных бизнес-целей Компании требует от функции Управления персоналом активного позиционирования внутри компании и участия в принятии стратегических решений.

3. Прагматичность

Стратегия ориентирована на постановку и достижение измеримых целевых амбициозных результатов.

2.2 Организационная структура Калмыцкого филиала ОАО «Ростелеком»

Организационная структура управления Коми филиала ОАО «Ростелеком» состоит из следующих звеньев (Приложение).

Аппарат управления построен по трёхступенчатой системе.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие единиц, участков структурных подразделений.

Директору филиала подчинены линейные руководители:

1. Заместитель директора - Коммерческий директор

2. Заместитель директора - Технический директор

3. Главный бухгалтер

Непосредственно директору подчиняются отдел эксплуатации информационных технологий, отдел экономики и финансов, административно-хозяйственное управление, отдел имущественных прав и управления недвижимостью, Управление безопасности, Управление по работе с персоналом, отдел правового обеспечения, отдел по связям с общественностью, отдел материального обеспечения, отдел обеспечения защиты государственной тайны.

Линейные руководители в свою очередь руководят функциональными блоками.

Таким образом, на предприятии сформирована линейно-функциональная структура управления. Она строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

Численность аппарата управления предприятия в настоящее время составляет 92 человека.

Общая численность работников на конец 2011 года составляла 2143 человека. В том числе имеют: высшее образование 796 чел., среднее профессиональное 547 чел., возраст 70% работников старше 35 лет. Возрастной критерий показывает, что необходимо проводить работу по омолаживанию кадров.

В течение 2011 года отделом были решены поставленные задачи по направлениям:

· Мероприятия по реорганизации филиала в форме присоединения к ОАО «Ростелеком»

· Качественное и эффективное использование персонала в соответствии с квалификацией

· Подбор, отбор, найм и адаптация персонала

· Обучение персонала

· Мотивация персонала

· Творческая активность

· Реализация проектов

· Реорганизация работы специалистов по кадрам по принципу одного окна.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО "Ростелеком" сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.

Глава 3. Перспективы развития управления персоналом на ОАО Ростелеком

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО Ростелеком

Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

* роста прибыли;

* роста объемов продаж;

* роста производительности труда работников;

* увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

* снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Для успешного функционирования необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

...