Концепция управления персонала в организации

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Основным подходом к формированию кадровой политики должна являться стратегия деятельности ОАО «Ростелеком». Как показал анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия, основным типом стратегии в ОАО «Ростелеком» является стратегия прибыльности. Она означает, что в центре внимания руководства предприятия находится сохранение существующего уровня прибылей. При этом финансовые затраты ограничены, необходимые результаты деятельности достигаются минимальными средствами при хорошем уровне организационной закрепленности полномочий.

При этом типе стратегии развития кадровая политика должна базироваться на следующих подходах, опирающихся на практику менеджмента:

· отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие;

· вознаграждения: основываются на заслугах, опыте и принятых на предприятии представлениях о справедливости;

· оценка персонала: узкая, ориентированная на результат. тщательно продуманная.

· развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, совершенствование в рамках узкой области трудовой деятельности.

Стратегию деятельности предприятия и связанные с ней направления кадровой политики целесообразно рассматривать в рамках трёх взаимосвязанных временных периодов: долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного.

Анализируя выявленные проблемы, имеющие место на предприятии, и связанные в первую очередь с текучестью торгового персонала, а именно продавцов-консультантов, можно предложить ряд рекомендаций:

В условиях стабильного, поступательного развития предприятия основная стратегическая линия в работе с персоналом должна быть связана с повышением профессиональных требований к персоналу, четкой оценкой работников в соответствии с требованиями, увязкой вознаграждений с профессиональной оценкой персонала, гибкой системой функциональных перемещений и обучения персонала.

- применение более глубокой проверки принятых работников.

-предлагается разработать анкету, которая бы позволила бы лучше оценить уровень профессиональной подготовки работника. Для улучшения процесса подбора, отбора, перемещения персонала в ОАО «Ростелеком» рекомендуется увязать систему найма персонала стратегией развития предприятия что поможет целенаправленному формированию человеческого капитала, повышению качества подбора персонала, а так же повышению производительности труда торгового персонала.

- совершенствование системы адаптации вновь поступивших работников, что повлияет на повышение ответственности работника за выполнение обязанностей, повысит производительность труда и социальную активность работников.

Среди методов, стимулирующих профессиональное развитие работников основное место занимает обучение. Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Требовать от персонала качественного выполнения своей работы можно только предоставив соответствующее обучение. Сотрудники должны хорошо знать свои обязанности и уметь их выполнять. Надежным стимулом является налаженный механизм контроля и оценки труда.

Рекомендуется:

ввести должность менеджера по персоналу, который будет заниматься вопросами найма персонала, его адаптацией, обучением, повышением квалификации, а так же оценкой его работы. От правильно построенной работы персонала зависит финансовая деятельность предприятия, так как предприятие ОАО «Ростелеком» прибыльное несмотря на такую текучесть торгового персонала, то с введение предлагаемой должности прибыльность увеличится. Рекомендуется осуществлять менеджеру по персоналу доплаты из прибыли предприятия.

- разработать систему оценки профессиональных и психологических качеств работников, проходящих испытание.

- разработать долгосрочную программу по продвижению по карьерной лестнице продавцов-консультантов, рекомендуется ввести должность старшего продавца;

- система материального стимулирования в ОАО «Ростелеком» как показал анализ, является негибкой и недостаточно стимулирует личный вклад каждого отдельного работника в достижение общего успеха предприятия. Поэтому целесообразно перейти на одну из гибких форм

оплаты труда, которая в условиях ОАО «Ростелеком» могла бы более жестко увязывать размер оклада с размером выработки работника и тем самым повысить заинтересованность прежде всего торгово- оперативного персонала в увеличении реализации товаров.

- разработать программу по материальному и нематериальному

стимулированию труда торговых работников. В качестве материального

стимулирования применить:

- надбавки к окладу ( например, % от продаж)

- премии

Совершенствование системы материального стимулирования предполагает расширение источников премирования за счёт заработанных средств.

В качестве нематериального стимулирования рекомендуется обратить внимание на:

- льготное питание

- финансирование корпоративных мероприятий

- моральное стимулирование (ничто так не стимулирует людей, как осознание своей значимости, заслуженное уважение со стороны руководителей и коллег). Можно ввести в практику поздравления сотрудников со знаменательными событиями в их жизни, с Днём Рождения.

Необходимо применять индивидуальный подход к каждому работнику. Знание руководителем своих подчиненных, их внутреннего мира, интересов, проблем поможет создать благоприятный климат для достижения общей цели, а именно увеличения прибыли предприятия, и работников в целом.

Несмотря на то, что в Калмыцком Филиале ОАО “Ростелеком” кадровой работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала уделено недостаточно внимания. В частности, работа с персоналом в Калмыцком филиале ОАО “Ростелеком” возложена на Отдел по работе с персоналом, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам

Отдел решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет непосредственное общение с работниками Калмыцкого Филиала ОАО “Ростелеком”, анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого работника.

Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом Филиала и по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.

Таблица 1 Решение задач в части деловой оценки персонала в ОАО “Ростелеком”

Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки решает задачи в области определения критериев ее в целом по Калмыцкому Филиалу ОАО “Ростелеком”. Данные внутренние документы организации служат в дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела.

Непосредственно Директор по управлению персоналом осуществляет разработку стратегии развития политики Филиала в отношении его сотрудников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.

Таким образом, можно отметить, что в Калмыцком Филиале Открытого Акционерного Общества “Ростелеком” частично поставлена работа в части осуществления деловой оценки персонала, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но стоит отметить, что процедуры реализации данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества. Другими словами, не дают возможности осуществить полный анализ деловых качеств работников.

3.2 Новейшие концепции управления персоналом на предприятии

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

- затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

- ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

- затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Не вдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленных методов, заметим, что затратно-ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала.

Рассматривая вложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

- чистый дисконтированный доход;

- внутреннюю норму доходности;

- индекс доходности;

- период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы подготовки персонала для данного предприятия.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна

обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал (ТП) представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудового потенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии в условиях инноваций.

Авторы Ю.Г. Олегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представить тремя элементами:

- психофизиологический потенциал - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы;

- квалификационный потенциал - объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний, умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять труд определенного содержания и сложности, опыт;

- личностный потенциал - уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоения работником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессе трудовой деятельности.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления персоналом.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношение психофизических, демографических и других характеристик групп работников и отношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование в работе авторов Ю.Г. Одегова и В.П. Журавлева предлагается представить трудовой потенциал предприятия следующими компонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.

Кадровая компонента определяется профессиональными знаниями, умениями, навыками, обусловливающими профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) и познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная компонента связана с изменениями в карьере и содержании труда под влиянием инноваций, усложняющих функциональное содержание трудовых операций.

Квалификационная компонента соответствует качественным изменениям в трудовом потенциале и выражается в росте умений, знаний, навыков.

Организационная компонента определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом, а также каждого работника в отдельности и непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

Структуризация трудового потенциала позволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе нашего исследования кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольший интерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влиянием факторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный, профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходит развитие и совершенствование работников.

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессионального обучения современных компаний является второй по величине статьей расходов, поэтому необходимо тщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективное вложение в подготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Исследования по оценке экономической эффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляет большой интерес методологический подход проф. В.А Антропова по оценке эффективности функционирования системы высшего и среднего профессионального образования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериального показателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики и качество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подхода пока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методики определения величины эффекта, образующегося в сфере производства от использования того или иного специалиста.

Поэтому объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на прединвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

На концептуальном уровне просматривается решение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала в форме инвестиционного проекта.

Применительно к подготовке персонала этот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономические показатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

- капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

- прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

- дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

- сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.

Заключение

Организация управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм. Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:

- подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками;

- обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала;

- создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

- социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания;

- юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

- контакты с внешними организациями.

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.

Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе возникнет путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат - замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом на предприятии.

Персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии с перспективными задачами развития предприятия.

Список использованной литературы

1. Ахалая О.А. Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях: Афтореф. дис. канд. экон. наук. - СПб., 2010.

2. Балашов Ю.К., Силин А.А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. - 2011. - №4. - С. 38 - 61

3. Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис….канд. техн. Наук. - Кострома, 2010. - 18 с.

4. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. - 2002. - с. 48-50

5. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. - Мн.: 2009. - 208 с.

6. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Мариуполь, 2011. - 354 с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. - 496 с.

8. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 2011, №3.

9. Вортман В., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбора кадров // Кадры. - 2010. - №11. - С. 11 - 14

10.Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет - Высшая школа экономики. - М.: издательский дом ГУ ВМЭ, 2010.

11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.

12.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

14. Драчева Е.Л. , Ликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. - М.: Мастерство, 2012. - 288 с.

15. Зайцев Г.Г. Управление персоналом, учебное пособие, М.:“Северо-Запад”,2011, с.250.

16.Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2012.

17. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.М.: ИНФРА-М, 2008.

18. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики. // Управление персоналом. - 2008. - №7.

20. Вортман В., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбора кадров // Кадры. - 2008. - №11. - С. 11 - 14.

21. Квалификационный справочник должностей руководителей и специалистов от 21 августа 2008 г.

22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие - 3- е изд. пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид - Заде, Т.А. Родкина. - М.: Из -во «Экзамен», 2008. - 480 с.

23. Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перер. и доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 416 с.

24. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ.. М.:«Дело ЛТД»,2010.-560 с.

25. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2011.- 608 с.

27. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2011.- 193 с.

28. Управление персоналом, учебное пособие /под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. М.:“Приор”, 2009.- с. 450.

29. Экономика предприятия/Под ред. проф. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

30. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: ЮНИТИ, 2012. 176 с.

Размещено на Allbest.ru