Анализ функции мотивации на примере фирмы ООО "Сервис-плюс"
Проблемы социальных отношений, трудовой мотивации работников организации. Функции менеджмента ООО "Сервис-плюс" г. Алатырь. Планирование, организация, мотивация как функции менеджмента. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.01.2014 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические аспекты проблемы
- 1.1 Планирование как функция менеджмента
- 1.2 Организация - как одна из функций менеджмента
- 1.3 Мотивация как функция менеджмента
- 1.4 Контроль как основная функция менеджмента
- Глава 2. Анализ функции мотивации на примере фирмы ООО "сервис-плюс"
- 2.1 Общие сведения о фирме
- 2.2 Исследование особенностей мотивации профессиональной деятельности персонала ООО "сервис-плюс"
- 2.3 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации в ООО "сервис-плюс"
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложения
Введение
В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". Максимцов, М.М. Менеджмент / М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ, 2010 - С. 10 В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления
Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.
Степень разработанности темы. Актуальность построения эффективных технологий менеджмента нашла отражение в большом количестве публикаций, среди которых следует особо выделить работы: Ю.А. Арутюнова, В.А. Баринова, Д.Ю. Бусалова, Ф.Л. Быка, П.Н. Владиславлева, с.А. Дятлова, В.Г. Китушина, Е.Н. Князевой, Б.Н. Корнейчука, М.Н. Кулапова, с.П. Курдюмова, В.И. Маршева, В.П. Марьяненко, Л.Ф. Никулина, Т.А. селищенко, М.Н. сидорова, с.Г. симагиной, И.В. синько, И.К. стрельца, П.И. Пимашкова, В.И. Приходько, с.П. Руденко, Д.с. Точа, Ю.Г. Одегова, Д.В. Удалова, Ю.А. Урманцева, с.А. Юдицкого, так и зарубежных ученых и бизнесменов: И. Адизеса, И. Ансоффа, М. Витцеля, Б. Гейтса, Ф. Котлера, К. Прахалада, И. Пригожина, И. стенгерс, Д. Тапскотта, М. Уорнера, Т. Фридмана, Г. Хакена, с. Хокинга, Г. Хэмела, У. Эшби. В них подробно рассмотрены многие фундаментальные и прикладные вопросы менеджмента.
Проблемы социальных отношений, трудовой мотивации работников организации подробно изучены в работах таких ученых, как А. Маслоу, Г. Мюррей, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, Т. Парсонс, В. Врум, Д. Адамс, Л. Портер, В. Лоулер, У. Уши, Р. Хьюсман, Дж. Хэтфилд, Д. синк, Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман.
Проблемы эффективности управления персоналом освещены в работах таких авторов, как А.Р. Алавердов, А.В. Александров, Л.М. Гатовский, О.В. Емельянов, В.П. Галенко, В.В. Гончаров, А.Я. Кибанов, Л.В. Шибут и др. При этом в большом количестве работ по экономической безопасности и управлению персоналом, которые появляются в последнее время, в основном используется физическая природа рассматриваемых процессов и систем.
Тема работы - Функции менеджмента.
Объект исследования - ООО "сервис-плюс" г. Алатырь.
Предмет исследования - функции менеджмента.
Цель работы - изучить функции менеджмента.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты проблемы;
проанализировать функцию мотивации на примере фирмы ООО "сервис-плюс".
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты проблемы
1.1 Планирование как функция менеджмента
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
распределения ресурсов;
координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью;
развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред.Д. Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2010. - С. 34
В общем, в процессе планирования можно выделить:
процесс целеполагания (определение системы целей);
процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее млн. рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране). Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред.Д. Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2010. - С. 36
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
Разрабатывается миссия организации.
трудовая мотивация функция менеджмент
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред.Д. Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2010. - С. 38
По широте охвата:
корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции: производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга): планирование ассортимента; планирование рекламы; планирование продаж.
По временному периоду:
долгосрочное планирование - 5 лет и более;
среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т.д. деятельности. Переверзев, М.П., Менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 67
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
"сверху вниз";
"снизу вверх";
"цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации. Переверзев, М.П., Менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 68
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
1.2 Организация - как одна из функций менеджмента
Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:
организационное проектирование;
организация процесса работы.
Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Важная цель планирования - это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам - один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет "играть" на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна "вдохнуть" жизнь в организацию. Радугин, А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин. - М.: Центр, 2009. - С. 87
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.
Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.
Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.
Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.
структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. с этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева. - М.: Инфо-М, 2010. - С. 44
Организационное проектирование включает следующие этапы:
деление организации на блоки по горизонтали;
установление соотношений полномочий различных должностей;
определение должностных обязанностей.
Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева. - М.: Инфо-М, 2010. - С. 45
Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:
Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.
Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.
Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.
Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их вьшолнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество вьшолнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
Принцип правовой регламентации. создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.
На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура
Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления. Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления / М. Райс. - СПб.: Праимевро, 2010. - С. 77
соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.
При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления - плоской структуре организации.
Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам: в соответствии с функцией; в соответствии со специализацией; по командам; по матрицам; по сетям.
Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.
Организационные структуры подразделяются на два типа:
иерархические структуры;
органические (адаптивные) структуры.
1.3 Мотивация как функция менеджмента
Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов. - М.: Высш. школа,2009. - С. 58
В то же время мотивация (мотив) - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и с.Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать опредмеченную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.
Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления:
Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как "XY-теория" (автор Дуглас Мак-Грегор), теория "Z" Оучи.
содержательные теории - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.
Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости с. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера - Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов. - М.: Высш. школа, 2009. - С. 67
Виды мотивации.
Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной.
Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной. связь мотивации с внутренними потребностями согласно тeоpии Маcлоy, вce потpeбноcти чeловeка можно pаздeлить на пять гpyпп:
физиологичecкиe потpeбноcти - нeобxодимыe для выживания;
потpeбноcти в бeзопаcноcти и yвepeнноcти в бyдyщeм;
cоциальныe потpeбноcти - потpeбноcти в пpичаcтноcти к какомy-либо чeловeчecкомy cообщecтвy, гpyппe людeй;
потpeбноcти в yважeнии, пpизнании;
потpeбноcти cамовыpажeния.
Раcполагая потpeбноcти в видe cтpогой иepаpxичecкой cтpyктypы, Маcлоy показывал, что потpeбноcти низшиx ypовнeй (физиологичecкиe и потpeбноcти в бeзопаcноcти) тpeбyют пepвоочepeдного yдовлeтвоpeния. Пpeждe чeм потpeбноcть cлeдyющeго ypовня cтанeт наиболee мощным опpeдeляющим фактоpом в повeдeнии чeловeка, должна быть yдовлeтвоpeна потpeбноcть болee низкого ypовня (пpичeм нeобязатeльно полноcтью). Мeнeджepy нeобxодимо наблюдать за подчинeнными, чтобы опpeдeлить, какиe активныe потpeбноcти движyт ими.
Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.1
Рис. 1.1 Иерархия потребностей по Маслоу
система мотивации - это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать "заказчиков" и "исполнителей" работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше "выкладываться", поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.
1.4 Контроль как основная функция менеджмента
В менеджменте контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
существует три аспекта управленческого контроля:
установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий;
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. Под ред В.Ф. Кротова. - М.: Высшая школа, 2010. - С. 77
Основные виды контроля для менеджмента.
предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.
Технология контроля.
При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
Учитывая особенности контроля подбора и расстановки кадров, некоторые специалисты рекомендуют службе персонала - не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией.
Глава 2. Анализ функции мотивации на примере фирмы ООО "сервис-плюс"
2.1 Общие сведения о фирме
Исследуемым местом прохождения практики, является фирма ООО "сервис-плюс". Фирма находится в городе Алатыре по адресу: ул. Московская д.12.
ООО "сервис-плюс" является кредитно - брокерским агентством, сотрудничающая с ведущими банками Чувашии, позволяющая потенциальным заёмщикам - физическим лицам единовременно обращаться через офис обслуживания к кредитным ресурсам десятков банков работающих на рынках потребительского кредитования, автокредитования, кредитных карт и ипотечного кредитования. Так же это компания представляет свои услуги на рынке финансового консультирования физических лиц. свою историю компания ведёт с 2005 года и была создана группой частных лиц, имеющих большой опыт в финансовых рекламных сферах. ООО "сервис-плюс" - российская компания создана, существует и развивается за счёт собственных средств. Одним из основных направлений деятельности ООО "Сервис-плюс" является информационно-консультационные услуги для физических лиц на рынке кредитных продуктов. Клиентами компании стали многие жители г. Алатыря.
В состав компании входит штат профессиональных кредитных брокеров и квалифицированных оценщиков с опытом работы на рынке оценки до 15 лет. Целью деятельности компании является предоставление качественных финансовых услуг на высоком профессиональном уровне.
Компания обеспечена квалифицированными специалистами, которые профессионально анализируют положительные и отрицательные стороны кредитных продуктов, предлагаемых банками, в результате чего, клиент получает оптимальное кредитное предложение. В состав штата сотрудников входят: директор, бухгалтер, охрана, 2 кредитных специалиста, уборщица, планово-экономический отдел (2 человека) (Рисунок 2.1).
Рис. 2.1 Схема штата сотрудников
Компания основывает свою деятельность на индивидуальном подходе, что подразумевает подготовку анализа кредитных продуктов для клиента в зависимости от целей получения денежных средств, уровня и источника дохода заёмщика, наличия в его собственности имущества, других факторов.
Пользуясь услугами кредитного брокера, клиент будет всё знать о процентах и условиях, на которых предоставляется кредит. Рынок кредитного брокериджа в России еще только формируется. В то время как Европе не менее 80%, а в США до 90% всех кредитов выдается через кредитных брокеров. Тем не менее, появление кредитных брокеров в нашей стране служит подтверждением тому, что посреднические услуги при получении заемных средств будут востребованы и с ростом числа, и с увеличением разнообразия кредитных пакетов банков. При обращении к кредитному специалисту для клиента будут оказаны следующие услуги:
1) анализ документов;
2) оценка платежеспособности заёмщика;
3) подбор оптимальной кредитной программы в соответствии с запросами заемщика;
4) подробный расчет всех сопутствующих расходов;
5) сравнительный анализ схем погашения кредита;
6) разъяснение особенностей кредитования в банках;
7) рекомендации по повышению статуса заёмщика;
8) формирование полного пакета документов для подачи в банк;
9) предварительное согласование о возможности кредитования заёмщика;
10) подача заявки в банк;
11) сопровождение рассмотрения документов заемщика в банке;
12) уменьшение срока рассмотрения заявки;
13) снижение риска отказа на получение кредита.
2.2 Исследование особенностей мотивации профессиональной деятельности персонала ООО "сервис-плюс"
Нами проведено исследование особенностей мотивации профессиональной деятельности персонала ООО "сервис-плюс". исследовании приняло участие 8 человек. Психодиагностическое обследование проходило в индивидуальном порядке. ходе исследования нами были получены следующие данные: как видно по данным рис. 2.2, распределение участников по степени выраженности мотивации достижения успеха в целом равномерно:
Рис. 2.2 Мотивация достижения успеха участников исследования по результатам методики М. Эггерта
У 28% участников исследования диагностирован низкий уровень мотивации достижения успеха. Им свойственно стремление к избеганию неудач. У 36% участников исследования диагностирован высокий уровень мотивации достижения успеха. Этим испытуемым свойственен более оптимистичный взгляд, они стремятся брать больше заданий, не боятся сложных производственных заданий.
У 36% участников диагностирован средний уровень мотивации достижения. У этих испытуемых не выражена чётко преимущественная ориентация на успех либо неудачу. У работников больше выражена мотивация избегания неудачи. Таким образом, в качестве главных стимулов для них выступает боязнь несчастного случая, наказания, порицания в случае невыполнения плана и тому подобное. Активное стремление к успеху было отмечено лишь у 2-х сотрудников, принявших участие в исследовании.
В структуре мотивации работников ООО "сервис-плюс" преобладают внешние мотивы. Чаще указывались мотивы, связанные с заработной платой и условиями труда. Так же высока доля мотивов потребностного блока: "всё равно работа нужна" (мотив-потребность), "необходимо содержать семью" (мотив-долженствование), "это моя обязанность" (мотивационная установка). При этом мотивы долженствования преобладают. Как показал анализ анкет испытуемых, высокая доля мотивов потребностного блока может свидетельствовать об удовлетворении участниками исследования модели "полноценной жизни" (человек должен и может иметь в жизни определенные вещи, без этого его жизнь не полная, не такая, как у других).
Мотивы целевого блока выражены в несколько меньшей степени. Были получены следующие ответы: "тяжелая работа меня не пугает, потому что награда того стоит" (процесс удовлетворения потребностей), "хочу иметь возможность для солидных покупок (машины, бытовой техники)", "мужчина должен работать и содержать семью" (потребностная цель).
Мотивы блока внутреннего фильтра выражены у испытуемых меньше всего. среди них участниками исследования назывались следующие: "терпение и труд всё перетрут" (декларируемый нравственный контроль), "работа позволяет сохранять физическую форму" (предпочтение по внешним признакам), "нравиться, когда занят нужным делом" (предпочтение по внутренним признакам), "нравиться ощущение от хорошо выполненной работы" (оценка эмоциональных состояний), "я вполне на это способен" (оценка своих возможностей); "друзья помогут в трудную минуту", "смогу обеспечить семью необходимым" (прогнозирование последствий).
Экспериментальное исследование позволило выявить положение о том, что мотивация деятельности работников "сервис-плюс" имеет различия, проявляющиеся как в уровне мотивации достижения успеха, так и в структуре мотива. У всех участников исследования была выявлена фрагментарность в представленности в сознании структуры мотива, то есть имелись определённые "перекосы" в сторону той или иной группы мотива.
При анализе мотивирующих факторов работников было выявлено, что наибольшее значение среди рабочих имеет такой фактор, как потребность в высокой зарплате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Наименее актуальны потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности и потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
2.3 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации в ООО "сервис-плюс"
совершенствование функции мотивации в данном случае, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ООО "сервис-плюс": объем сделок, прибыль. Прежде всего, потому, что большое значение в увеличении объема сделок и как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности работников (прежде всего кредитных экспертов), в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.
Результаты исследования позволяют сформулировать ряд рекомендаций. с одной стороны, обращает на себя внимание повышенная заинтересованность работников обоих анализируемых уровней во внешних мотивирующих факторах: заработной плате, обеспечении достойных, безопасных условий труда. В связи с этим хотелось бы обратить внимание на совершенствование объективных условий труда рабочих.
Программа изменения мотивов должна содержать следующие пункты:
1) ставить себе реалистичные, но высокие цели;
2) знать свои сильные и слабые стороны;
3) верить в эффективность собственной деятельности;
4) определить конкретные формы поведения, позволяющие достигнуть свои наличные цели;
5) получать обратную связь о достижении цели;
6) принимать на себя ответственность за свои действия и их последствия и нести ответственность за действия других.
Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Механизм стимулирования роста производительности труда в ООО "сервис-плюс" должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.
соответственно организация оплаты труда в ООО "сервис-плюс" должна:
- обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы ООО "сервис-плюс";
- обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства с учетом оценки его результатов;
- установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);
- повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;
- способствовать здоровой конкуренции.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования ООО "сервис-плюс" необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
2. система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
5. "Jоb" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО "сервис-плюс": развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Для отдельных категорий работающих, а именно кредитных специалистов фирмы предлагаются к внедрению специальные условия оплаты труда.
Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы кредитного специалиста ООО "сервис-плюс".
Зарплата кредитного специалиста будет определяться по формуле:
ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В (1),
где ЗПб - базовая заработная плата; ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты.
Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:
ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4 (2),
где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия; К2 - коэффициент эффективности работы кредитного специалиста; КЗ - коэффициент трудового вклада работника; К4 - коэффициент квалификации.
Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы кредитного специалиста.
Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (табл.2.1).
Таблица 2.1 Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)
|
Показатели коэффициента |
Оценка показателей |
Баллы показателя |
|
|
1. Выполнение объема предлагаемых услуг |
А - менее 70% |
0 |
|
|
В - от 70% до 100% |
0,1-0,2 |
||
|
с - выполнение плана 100% |
0,35 |
||
|
Д - перевыполнение плана за счет внеплановых заказов |
0,4 |
||
|
2. Объем реализации |
А - менее 70% |
0 |
|
|
В - от 70% до 100% |
0,1-0,2 |
||
|
с - выполнение плана 100% |
0,3 |
||
|
Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105% |
0,35 |
||
|
Е - перевыполнение плана свыше 105% |
0,4 |
||
|
3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль предлагаемых услуг) |
А - не выполнен, более 10% |
0 |
|
|
В - не выполнен, менее 1 0% |
0,1 |
||
|
с - в пределах плана |
0,25 |
||
|
Д - снижение плановых затрат до 3% |
0,3 |
||
|
Е - снижение плановых затрат свыше 3% |
0,35 |
||
|
4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы) |
А - менее 1 |
0 |
|
|
В-1 |
0,1 |
||
|
с-1 - 1,1 |
0,2 |
||
|
Д - 1,1 - 1,2 |
0,3 |
||
|
Е - свыше 1,2 |
0,35 |
||
|
текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца |
Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы путем деления на 4 суммарной оценки в баллах. Предел К1=0,375 ( (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) /4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада.
Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда: К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375. Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами табл.2.2 Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).
Таблица 2.2 Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)
|
Показатели коэффициента |
Оценка показателей |
Баллы показателя |
|
|
1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы |
А - менее 1 |
0 |
|
|
В-1 |
0,1 |
||
|
с - 1 - 1,1 |
0,2 |
||
|
Д - 1,1 - 1Д |
0,3 |
||
|
Е - свыше 1,2 |
0,35 |
||
|
2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы |
А - рост |
0,1 |
|
|
В - нет роста (сравнение с предыдущим периодом) |
0,2 |
||
|
с - снижение непроизводительных выплат |
0,35 |
||
|
3. Повышение эффективности существующей системы оплаты труда |
А - нет предложений |
0,05 |
|
|
В - незначительное количество предложений |
0,1 |
||
|
с - достаточное количество квалифицированных предложений |
0,2 |
||
|
Д - большое количество предложений, внедренных в практику |
0,3 |
||
|
4. Контроль за оформлением документов |
А - наличие большого количества ошибок |
0,1 |
|
|
В - документация оформляется удовлетворительно |
0,2 |
||
|
с - отсутствие ошибок |
0,3 |
||
|
5. Культура производства |
А - низкая |
0 |
|
|
В - неудовлетворительная |
0,05 |
||
|
с - удовлетворительная |
0,1 |
||
|
Д - средняя |
0,2 |
||
|
Е - высокая |
0,3 |
Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда:
К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.
Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется в табл.2.3.
Таблица 2.3 Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ)
|
Показатели коэффициента |
Оценка показателей |
Баллы показателя |
|
|
1. Выполнение личного бизнес-плана |
А - абсолютное невыполнение плана |
0 |
|
|
Б - выполнение менее половины мероприятий |
0,15 |
||
|
с - выполнение большинства пунктов |
0,3 |
||
|
Д - выполнение |
0,4 |
||
|
2. Качественное выполнение функциональных обязанностей |
А - неудовлетворительно |
0 |
|
|
Б - удовлетворительно |
0,15 |
||
|
с - хорошо |
0,35 |
||
|
Д - отлично |
0,45 |
||
|
3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины |
А - неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия |
0 |
|
|
Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания |
0,1 |
||
|
с - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений |
0,2 |
||
|
Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина |
0,35 |
||
|
Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина |
0,5 |
||
|
4. Участие в мероприятиях подчиненных отделов и служб |
А - пассивен, идет по проторенной дороге |
0,1 |
|
|
Б - изредка участвует |
0,3 |
||
|
с - активно участвует |
0,4 |
||
|
Д - часто вносит новые предложения |
0,5 |
||
|
5. Выполнение заданий руководства |
А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное |
0 |
|
|
Б - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством |
0,1 |
||
|
с - выполняются в срок с удовлетворительным качеством |
0,25 |
||
|
Д - выполняются в срок с хорошим качеством |
0,4 |
||
|
Е - выполняются в срок с отличным качеством |
0,5 |
||
|
6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана |
А - невыполнение более 50% мероприятий в срок |
0 |
|
|
Б - выполнение с нарушением сроков |
0,25 |
||
|
с - выполнение в срок |
0,5 |
Максимум К3=0,475, минимум - 0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 4 показатели выполнены по максимуму. Тогда:
КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.
Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев, как образование, стаж работы на ООО "сервис-плюс", данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др. (табл.2.4)
Таблица 2.4 Расчет коэффициента квалификации (К4)
|
Показатели коэффициента |
Оценка показателей |
Баллы показателя |
|
|
1. Образование |
А - среднее |
0,15 |
|
|
В - средне специальное |
0,3 |
||
|
с - н/высшее |
0,35 |
||
|
Д - высшее |
0,5 |
||
|
Е - ученая степень |
0,6 |
||
|
2. Повышение квалификации |
А - инертен |
0,05 |
|
|
В - самоподготовка |
0,3 |
||
|
с - участие в программах |
0,4 |
||
|
Д - учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации) |
0,5 |
||
|
3. Компетентность |
А - простая схематическая деятельность |
0,15 |
|
|
В - рядовая работа |
0,2 |
||
|
с - поисковые работы под руководством |
0,35 |
||
|
Д - поисковые работы с высоким уровнем ответственности |
0,5 |
||
|
Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятел... |
Подобные документы
Сущность, виды и принципы планирования. Понятие и основные теории мотивации. Виды и этапы контроля. Анализ функций управления на примере ООО "ЦТО Техно-сервис" и пути их совершенствования. Особенности планирования, организации, мотивации и контроля.
дипломная работа [445,0 K], добавлен 24.06.2013Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
курсовая работа [609,3 K], добавлен 02.06.2011Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Типы организационных структур. Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. "AXICONST", их экономическая оценка.
дипломная работа [897,3 K], добавлен 12.05.2014Сущность, функции и основные принципы мотивации трудовой деятельности в современных условиях. Характеристика деятельности предприятия и анализ уровня мотивации его работников. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в организации.
курсовая работа [132,2 K], добавлен 29.05.2012Мотивация - существенный элемент культуры компании. Концепции теории мотивации. Понятие и основы трудовой мотивации. Мотивация работников через организацию работ. Принципы мотивации в практике менеджмента. Мотивация и результативность организации.
контрольная работа [35,0 K], добавлен 07.01.2009Мотивация труда как одна из функций менеджмента: теории и школы. Анализ состояния функции мотивации в управлении ОАО "Ливгидромаш": технико-экономическая характеристика, анализ финансового состояния, взаимосвязь организационной культуры и мотивации.
курсовая работа [4,3 M], добавлен 23.08.2011Планирование, организация, контроль, мотивация, стимулирование. Реализация основных функций менеджмента. Контроль и анализ. Рекомендации по совершенствованию. Совершенствование планирования. Совершенствование мотивации.
курсовая работа [131,9 K], добавлен 20.03.2003Понятие и функции мотивации в системе инновационного менеджмента. Особенности современных процессуальных и содержательных теорий мотивации. Разработка рекомендаций по улучшению мотивирования работников инновационного коллектива страховой компании.
курсовая работа [100,5 K], добавлен 23.08.2011Сущность менеджмента как практической деятельности, содержание его функции планирования. Организационная и контрольная функции менеджмента. Теория потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная концепция Герцберга. Основные процессуальные теории мотивации.
курсовая работа [34,3 K], добавлен 19.03.2014Понятие и содержание функций менеджмента, его значение в деятельности современного предприятия. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО "Торпу", анализ методов мотивации персонала и клиентов, планирование дальнейшего развития.
дипломная работа [73,9 K], добавлен 26.04.2010Анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Разработка генерального плана предприятия. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО "Саянская форель". Морально-психологические стимулы.
курсовая работа [55,8 K], добавлен 18.06.2014Рассмотрение истории развития и основных подходов к содержанию функции управления. Характеристика планирования, организации, мотивации, координирования и контроля. Анализ новых предназначений менеджмента, направленных на поддержку потенциала работника.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.03.2010Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО "ТД Артур Грэй". Планирование мероприятий по охране труда.
дипломная работа [118,8 K], добавлен 26.12.2010Понятие категорий потребности, мотива, стимула. Сущность и виды основных теорий мотивации. Материальное стимулирование персонала в современных условиях. Функции и принципы управления. Анализ рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия.
дипломная работа [589,5 K], добавлен 24.05.2012Сущность мотивации как функции управления. Основные теории мотивации. Организационно-экономическая характеристика УП "Голубая птица". Анализ форм и методов мотивации персонала предприятия. Совершенствование механизмов стимулирования труда работников.
дипломная работа [342,8 K], добавлен 18.12.2015Основные теории мотивации. Изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса на примере УП "Голубая птица". Организационно-экономическая характеристика предприятия. Перечень рекомендаций для повышения мотивации сотрудников.
дипломная работа [254,7 K], добавлен 02.05.2016Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.
реферат [47,1 K], добавлен 18.07.2011Функции менеджмента и особенности мотивационных процессов на предприятии. Анализ и оценка уровня мотивации работников в КГБОУ СПО ХДСТ "Хабаровский дорожно-строительный техникум". Основные проблемы и направления совершенствования системы стимулирования.
курсовая работа [68,6 K], добавлен 02.04.2013Роль мотивации в системе управления персоналом с учетом динамики экономических результатов. Анализ системы мотивации на ЗАО "Весоприбор-сервис". Связь мотивации и стимулирования труда и их роль в привлечении, мотивировании и сохранении рабочей силы.
контрольная работа [173,0 K], добавлен 10.07.2009Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.
курсовая работа [254,0 K], добавлен 02.03.2010
