Деловое администрирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Распределение функций управления, формирования состава подразделений аппарата управления

"Жесткий" и "мягкий" системный подход к управлению организационными процессами. Системные правила менеджмента

Суть системного подхода: организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.).

В истории развития системных идей в менеджменте по философско-методологическим принципам выделяют два основных этапа:

1-й этап. Становление и развитие жесткого системного подхода (середина 1950-х - середина 1970-х годов);

2-й этап. Становление и развитие мягкого системного подхода (середина 1970-х годов - настоящее время);

Жесткий системный подход к управлению - - это применение прежде всего технических методов и новшеств в прогнозировании и управлении ресурсами и структурой организации. Организация рассматривается как механическая система. Хотя, жесткий системный подход эффективен при планировании, координации и контроле организационной деятельности, но он ограничен в сфере социальных отношений, ведь невозможно описывать поведение людей техническими способами.

Существуют три основных метода жесткого системного подхода: системный инжиниринг, системный анализ и исследование операций.

Системный инжиниринг - способ проектирования сложных систем, при котором достигается эффективная координация всех компонентов системы как единого целого.

Под системным анализом понимается всесторонний подход к принятию решений, необходимый для правильного выбора или разработки направления деятельности, исхода из полного анализа всех сфер деятельности.

Исследование операций - это набор научных системных моделей учета вероятностей, риска, с помощью которых возможно предотвратить и сопоставить результаты альтернативных решений или стратегий.

Исследованием жесткого системного подхода занимались В.Н. Садовский, М. Джексон, Р. Акофф, П. Чекланд, С. Черчман, Р. Кан и др.

Отличие мягкого системного подхода от жесткого в том, что он имеет дело с человеком, его мировоззрением, ценностями, интересами. Уже создается не одна модель анализа, а несколько, обсуждаются различные точки зрения, для того чтобы определить наиболее эффективный путь организационного развития. «Мягкие» концептуальные модели являются основой для дискуссий по внедрению согласованных изменений. Однако, не всегда возможно достижение консенсуса. Если власть определяет исход спора, тогда мягкий системный подход не будет эффективным. Попытка преодоления этого ограничения реализуется в критическом системном подходе.

Управление конфликтами, генерация и согласование идей, преодоление сопротивления изменениям, совершенствование внутренних и внешних коммуникаций - эти и многие другие задачи «практической» области менеджмента изменений позволяют решать мягкие системные инструменты.

Существенным отличием мягкого системного подхода является и то, что в центре всех его методологий находится человек, его восприятие, ценности и интересы. В мягком системном мышлении постулируется многообразие человеческого восприятия, допускается возможность учета субъективных факторов и параллельного исследования различных «точек зрения». В мягких концепциях отрицается привилегированная роль экспертов, как людей, ставящих последнюю точку в проекте изменения и развития организаций.

Другой особенностью мягких методологий является включение таких понятий, как «системы ценностей» и «мировоззрение» в проект изменения организационной системы. Именно исследование и объединение различных мировоззрений и ценностных систем в целях достижения организационной эффективности, консенсуса и формирования общих организационно-культурных ценностей составляют ядро «мягкого» управления организационными изменениями. Отсюда, основными инструментами подхода являются определенным образом структурированные дискуссии, дебаты, опросы, анкетирования, интервью, мозговые атаки и прочие подобные способы исследования человеческой активности.

«Мягкий» системный подход в организационной теории разрабатывался П. Чекландом, Р. Акоффом, С. Черчманом, Д. Кацем, С. Биром и др.

Итак, можно заметить, что жесткий системный подход ориентирован на развитие производительных сил, мягкий - на стратегическое действие, на развитие управленческого аппарата, критический или эмансипационный системный подход - на коммуникативное действие, в центре внимания которого - создание коммуникаций.

Системные правила менеджмента

- Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

- Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере ,двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организацияпредставляетсобойвзаимодействиедвухподсистем:управляющейи управляемой. Одна подчиняется другой.

- Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

- Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Существенное значение в системном подходе придается выявлению вероятностного характера поведения исследуемых объектов. Важной особенностью системного подхода является то, что не только объект, но и сам процесс исследования выступает сложной системой, задача которой, в частности, состоит в соединении в единое целое различных моделей объекта.

2. Комплексный механизм управления: экономический, мотивационный, организационный, правовой

Составляющие экономического механизма

Стержнем экономического механизма управления организацией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизводства факторов производства (механизм самоокупаемости и механизм самофинансирования).

Основу рыночного механизма конкуренции и ценообразования составляют конкурентная среда и конкурентные стратегии участников рынка (продавцов и покупателей). Конкурентная среда определяется формой рынка (полигополия, олигополия, монополия и их модификации). Конкуренция продавцов за сбыт своих товаров при превышении предложения над спросом и конкуренция покупателей за покупку нужного товара при превышении спроса над предложением образуют механизм цен, устанавливающий цену равновесия. Конкурентные стратегии определяются факторами спроса и предложения, динамика спроса и предложения под влиянием различных факторов порождает процесс непрерывной адаптации предприятий и потребителей их продукции к конъюнктуре рынка. Государство регулирует рынок, поддерживая добросовестную конкуренцию, запрещая недобросовестную конкуренцию и ограничивая монополистическую деятельность.

Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроизводства основных производственных фондов (капитала). Переход к рыночной экономике сопровождается деградацией механизма воспроизводства капитала (механизмов оборотных средств и амортизации), что потребовало создания специфического механизма несостоятельности (банкротства) предприятий. Последний призван восстановить дееспособность механизма самоокупаемости или осуществить ликвидацию убыточного предприятия, превратившегося в несостоятельного должника.

Акционерный механизм реализуется путем накопления акционерного капитала и его инвестирования в развитие, а также путем реинвестирования прибыли. Накопление капитала достигается эмиссией акций и ростом их курса на вторичном рынке в результате эффективной деятельности акционерного общества. Доля прибыли, реинвестируемой в развитие, определяется инвестиционной политикой акционерного общества, которая зависит от сложившейся структуры акционерной собственности (распределения акций среди акционеров). Если решающую роль в управлении акционерным обществом играет группировка акционеров, заинтересованная в получении доходов в перспективе, то приоритет при распределении прибыли будет отдаваться ее реинвестированию в развитие; если решающая роль принадлежит группировке, заинтересованной в получении текущих доходов, приоритет будет отдаваться оплате дивидендов в ущерб развитию.

Механизмы государственного регулирования, деятельности компании, имеют экономическую, организационно-административную, правовую и политическую природу. В экономическом механизме на этапе реформирования экономики важнейшее значение имеют:

- политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается акционерное предпринимательство и формируется акционерный механизм управления;

- участие государства в капитале акционерных компаний с целью обеспечения государственных приоритетов в важнейших производствах;

- антимонопольная политика, направленная на создание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.

Несмотря на то, что трансформация форм собственности позволяет акционерным предприятиям самостоятельно осуществлять финансирование научно-технического развития производства, обязательной составляющей экономического механизма управления развитием остается механизм государственной поддержки. Это объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, продолжительностью периода, в течение которого окупаются затраты. Именно в этот период предприятия нуждаются в финансовой поддержке, компенсируя в последующем затраты государства повышением налоговых отчислений за счет роста эффективности производства. Во-вторых, вызванные требованиями рынка радикальные и особенно преобразующие нововведения являются капиталоемкими и требуют концентрации крупных ресурсов. Государство заинтересовано в таких нововведениях, так как их реализация ведет к подъему промышленного производства на качественно новый уровень. В-третьих, наступающая постиндустриальная эпоха характеризуется созданием новых технологий и продуктов, рассчитанных на привитие новых потребностей. Продолжительность инновационного цикла таких производств увеличивается, так как в него включается этап признания новой продукции. В то же время перевод производства на уровень постиндустриальной эпохи создает широкие возможности для включения экономики государства в мировое народное хозяйство.

Другими механизмами государственной поддержки являются:

- различные формы поощрения инвестиционной активности и прогрессивных технологий. Одной из таких форм, например, может быть венчурное финансирование со стороны государства рисковых проектов, реализация которых позволяет создать лидирующие технологии;

- рационализация структуры государственного спроса и размещения заказов в целях достижения рентабельности государственных заказов на уровне не ниже рентабельности рыночного спроса;

- государственное регулирование цен, тарифов и пошлин, имеющее часто не только экономическую, но и политическую направленность.

3. Составляющие мотивационного механизма

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Понятие мотивации означает всю совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необходимых целей. Такое стремление предполагает активность в изменчивой среде и требует ситуативной реакции. В процессе ситуативного развития мотивации оценивается возможность и определяется способ достижения необходимого результата. Эффективный механизм мотивации может быть создан в условиях свободы выбора каждым человеком нужных ему видов и форм деятельности, в условиях свободного развития всех форм собственности.

Мотивационный механизм следует рассматривать как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели (результативная мотивация). Структура и сложность мотивационного механизма управления адекватны структуре и сложности целей компании.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, определяемые предрасположением личности к труду, внешние положительные мотивы, вызывающие у работников положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений производственной системой, мотивы инженерно-технического творчества, как непосредственных участников процесса технического развития, так и участников производственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществления непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действенность этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования направлен на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование на основе трансформации форм собственности и демократизации управления предприятием. Основу этого механизма составляют мотивы ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении производством и делами акционерного общества, мотивы профессионального роста, мотивы рационализации оргструктуры предприятия и системы управления.

4. Организационный и правовой механизм

Организационный и правовой механизмы выступают в хозяйственном механизме управления как тесно взаимосвязанные, порой пересекающиеся множества воздействий на факторы управления.

Организационный механизм управления компанией - это совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность компании (организации) как производственно-хозяйственной и социальной систем, действующих в условиях изменяющихся потребностей общества и нестабильности внешней среды,

Правовой механизм управления представляет собой системно-организованную совокупность правовых институтов и норм хозяйственного характера и призван осуществлять регулирование хозяйственных правоотношений между субъектами хозяйствования в интересах общества и государства.

Основным назначением организационных механизмов в составе комплексного механизма управления является формирование и усиление организационного потенциала компании как составляющей части ресурсов управления, обеспечивающих воздействие на факторы производства.

Формирование организационного потенциала достигается:

- проектированием структуры компании и формированием компании как целенаправленной производственно-хозяйственной социотехнической системы;

- организацией деятельности компании в соответствии с установленными целями деятельности, в том числе созданием корпоративных норм;

- организацией управления деятельностью компании, в том числе планированием и информационным обеспечением деятельности;

- реструктуризацией компании и реорганизацией ее деятельности и управления деятельностью в соответствии с изменениями потребностей общества, целей компании и состояния внешней среды;

- развитием мотивации рационализации оргструктур и систем управления.

По природе основных параметров организационного процесса конкретные организационные механизмы могут быть:

- организационно-структурными, осуществляющими управляющие воздействия путем формирования организационных структур и их реструктуризации;

- организационно-техническими, осуществляющими воздействие на технические, социотехнические и технологические параметры производственного процесса;

- организационно-экономическими, осуществляющими воздействие на экономические параметры производственно-хозяйственной деятельности;

- организационно-административными, осуществляющими воздействие на деятельность персонала;

- комплексными, обладающими всеми или несколькими указанными признаками.

Структурные механизмы позволяют определить состав и характеристики факторов производства и производственного процесса, необходимых для изготовления потребной продукции, путем формирования системы целей компании (предприятия) и определения приоритетов в их достижении, формирования адекватной этим целям структуры деятельности (диверсификация или специализация научной и производственно-хозяйственной деятельности, бизнес на рынке ценных бумаг, лизинговая деятельность и т.д.).

Организационно-технические и организационно-административные механизмы включают стандартизацию продукции и организации производства, осуществляемую в интересах создания единой организационно-технической основы специализации и кооперирования производства, обеспечения его ритмичности, достижения высоких качественных показателей, эффективности использования производственных ресурсов, расширения возможностей и ускорения внедрения в производство новой техники и технологии, улучшения условий и безопасности труда; сертификацию соответствия продукции или услуги определенному стандарту или техническому условию, осуществляемую в интересах добросовестной конкуренции и защиты потребителя; лицензирование деятельности компании, осуществляемое государством по отдельным видам деятельности в целях обеспечения и защиты жизненно важных интересов личности, общества и государства.

Правовой механизм управления производственно-хозяйственной организацией призван осуществлять регулирование правоотношений между субъектами хозяйствования.

Следует иметь в виду, что регулирующую функцию выполняет не сама норма права, а сформированная в рамках этой нормы мотивация деятельности и соответствующие этой мотивации экономические и организационные механизмы. Нормы права в процессе их реализации воздействуют на состав и действенность указанных механизмов.

Законодательные нормы сами по себе носят субъективный характер. Степень их объективности-субъективности зависит от того, насколько законодатель близок к объективному представлению экономической, социальной и организационной сущности нормируемых правовыми актами хозяйственных процессов. Субъективный характер правовых норм не позволяет исключить противоречивого характера результатов воздействия одной и той же правовой нормы на различные механизмы, когда под влиянием этой нормы одни механизмы усиливаются, а другие ослабевают. Поэтому необходимо очень внимательно относиться к выбору правовых норм при установлении хозяйственных правоотношений и к обоснованию норм корпоративного права при их разработке.

5. Функциональный, процессный и ситуационный подходы к управлению

Функциональный подход

Функциональный подход развивает идеи классической теории управления в рамках которой организация рассматривается как замкнутая система эффективность функционирования которой обеспечивается рационализацией отношений внутри организации.

В рамках этого подхода А. Файоль систематизировал управление функциональными признаками и сформулировать пять самостоятельных функций управления: планирования, организация, руководство, координация, контроль.

Система менеджмента в рамках этого подхода рассматривается как иерархическая структура созданная для реализации автономных функций управления направленных на решение задач, связанных со спецификой управляемых объектов.

Слабой стороной данного подхода является независимость функций, игнорирование их взаимосвязей и взаимозависимостей.

Такой подход заставляет персонал хорошо исполнять функции, на не ориентирует на достижение конечного результата т.к. выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники престают видеть конечный результат труда своего предприятия и осознавать свое место в общем процессе. Зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение самой работы. Конфликт интересов - ещё одна проблема функционального подхода.

Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций (синергия).

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1) Где мы находимся в настоящее время?

2) Куда хотим двигаться?

3) Как и чем мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, длятого, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Ситуационный подход

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

6. Нормативно-правовая регламентация, порядок организации управления

Известно, что формальная организационная структура может успешно функционировать только при наличии целого ряда документов, регламентирующих отношения, связи и процедуры управления, на которых строится организационный механизм. Их можно разделить на нормативно-правовые акты и положения, определяющие отношения между работниками аппарата управления в процессе выполнения поставленных задач, и нормативно-технологические регламенты, определяющие процедурную сторону выполнения отдельных управленческих работ, операций и процесса управления в целом.

К первому виду документов относятся уставы предприятий и организаций и их самостоятельных в правовом отношении производственно-хозяйственных звеньев, положения о звеньях производственного и управленческого аппарата (цехах, отделах и др.), о должностях. Ко второму виду относятся специальные инструкции, правила, маршрутные и операционные технологические карты, матрицы полномочий по принятию решений, документограммы и пр.

Наиболее важную роль в регламентации системного распределения ответственности и полномочий, определяющего суть управления, играют положения о должностях (в основе разработки которых должны лежать нормативно-технологические регламенты, задающие процедурную сторону процесса управления). Они являются основным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-экономические отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В зависимости от применяемых методов формирования организационных структур используются и различные правила построения положений о должностях.

Все должности делятся на различные категории по их месту и роли в процессе управления: руководители организации, ее подсистем, производственных и функциональных звеньев, внутренних подразделений; функциональные специалисты; технические исполнители. Для каждой категории должностей существуют общие права и ответственность, обусловленные трудовым законодательством и хозяйственным правом, организационными задачами, производственной и технологической дисциплиной, особыми условиями деятельности предприятия. Общая часть должностного регламента разрабатывается для всей системы и, как правило, не должна иметь индивидуальных отклонений.

В то же время решение конкретных задач управления требует выделения специфической ответственности и прав каждого должностного лица. В связи с этим вводятся четыре регламентируемых и контролируемых параметра, которые обеспечивают целевую ориентацию каждого работника и условия его эффективной деятельности: сфера ответственности, задачи, критерии эффективной деятельности (достижения целей), права.

7. Методология проектирования системы менеджмента и управленческих процедур

Система менеджмента это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей.

Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

- миссия и видение организации;

- оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления);

- правильныйвыборключевыхпоказателейэффективностидлямониторингаианализапроцессадостиженияпоставленныхстратегических задач.

Необходимо также отметить, что качественные системы менеджмента имеют достаточную научную обоснованность их "экономических алгоритмов", опираясь при этом на более фундаментальные науки, такие как математика, статистика и психология, а также на информатику, эконометрику, на исследование операций, на теории игр и принятия решений и на другие фундаментальные научные теории и науки. При реализации в организациях систем менеджмента, которые научно обоснованы и на практике опробованы, основная задача не утерять ключевые моменты их фундаментальной обоснованности.

Системы менеджмента также не имеют права игнорировать законодательную базу, которая регулирует практически все сферы деятельности организаций как юридических лиц в обществе.

Проектирование системы менеджмента предприятия и его подразделений тесно переплетается с этапами проектирования производства и определение состава и количества всех рабочих и младшего обслуживающего персонала.

После разработки технологических процессов и расчетов трудоемкости изготовления деталей, узлов, агрегатов и изделия в целом определяется состав подразделений основного производства и выполняются подробные расчеты количества основных рабочих (с группировкой по участкам, цехам, профессиям и разрядам). После этого определяются состав необходимых вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия и его основных цехов, состав и количество вспомогательных рабочих и МОП (с группировкой по цехам, подразделениям, профессиям и разрядам).

И только после этого производится анализ и обоснование необходимых функций управления, определение штатов управленческого персонала и состава подразделений (должностей, групп, бюро, отделов), разработка схем организационной структуры предприятия и его подразделений; решение вопросов о наборе и подготовке кадров; разработка технологических процессов (методик) выполнения функций управления, механизация и автоматизация работ; разработка должностных инструкций.

8. Методы проектирования управляющих подсистем

При проектировании управляющих подсистем применяются разные методы. В табл. 8.1. приведены наименования и короткое содержание наиболее распространенных методов.

Методы аналогов и экспертных оценок предусматривают использование опыта действующих предприятий подобной специализации; эти методы простейшие, но данные других предприятий могут не отвечать условиям нового предприятия.

На практике широко применяется организационно-нормативный метод, когда при проектировании аппарата управления используют разные типичные материалы: типичные структурные схемы аппарата управления, типовое штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкциях. Эти нормативные материалы разрабатывают отраслевые НИИ и проектные организации путем изучения и обобщения опыта многих предприятий с учетом разных факторов, которые влияют на структуру аппарата управления.

Наиболее подробным и таким, что учитывает условия конкретного предприятия, является функционально-ориентированный метод. Этот метод предусматривает: анализ функций, необходимых для управления предприятием, разработку технологии выполнения каждой функции, расчеты численности исполнителей, распределение работ по подразделениям, разработку подробных схем организационных структур, документации о правах и обязанностях подразделений и должностей аппарата управления. Расчеты численности управленческого персонала выполняют путем использования подробных нормативов времени, нормативов управляемости, обслуживания, численности. Метод очень трудоемкий в выполнении, но наиболее точно учитывает особенности конкретного предприятия.

Метод организационного моделирования предусматривает разработку и использование математических и графических моделей, эмпирических зависимостей показателей производства и управления. Этот метод наиболее научно обоснован, позволяет обрабатывать информацию на ЭВМ. Но использование этого метода ограничено в связи с большими трудностями разработки таких моделей.

В дальнейшем рассмотрим комбинированный системно-функциональный подход к проектированию управляющей подсистемы: с использованием системного анализа функций управления, а также типичных структур, типичных нормативных данных (нормативов управляемости, численности и др.).

Таблица 8.1 Методы проектирования управляющей подсистемы предприятия

№ п/п	Наименование методов	Содержание	Исходная информация, нормативы
1.	Метод аналогов Метод экспертных оценок	Использование опыта других предприятий, корректирование опытных данных с учетом конкретных условий нового предприятия	Данные действующих предприятий с подобной специализацией
2.	Организационно-нормативный метод	Использование типичных структурных схем предприятий и их аппарата управления; выбор схемы и корректирование ее с учетом конкретных условий; использование типичных штатных расписаний и должностных инструкций	Наборы типичных структурных схем, типичных штатных расписаний, положений о подразделениях и должностных инструкций
3.	Функционально-ориентированный метод	Обоснование функций, необходимых для управления предприятием, оценка объемов работ, расчеты численности персонала, распределение работ по уровням и по подразделениям, разработка организационных схем аппарата управления	Классификаторы функций, нормативы обслуживания и управляемости, нормативы времени по видам работ
4.	Метод организационного моделирования	Использование формализованных математических и графических моделей с обработкой их на ЭВМ	Математические и графические модели, программы обработки на ЭВМ
5.	Комбинированный метод (системно-функциональный подход)	Комплексное использование всех методов с подробным обоснованием функций управления и состава исполнителей	Комплексное использование нормативно-справочных данных

Порядок проектирования системы менеджмента предприятия и его подразделений

При проектировании аппарата управления на предприятии одновременно решаются несколько проблем: определяют функциональную, квалификационно-должностную, организационную и техническую структуры управления. Особенно сложными являются этапы, связанные с обоснованием состава функций управления, расчетами объема работ и численности исполнителей; распределением работ по подразделениям.



Таблица 8.2 Стадии и этапы проектирования

№ п/п	Наименование стадии и этапов	Содержание этапов
I. Предпроектные исследования
1.	Анализ целей и производственной структуры предприятия (цеха)	Продукция предприятия (номенклатура, сложность, объемы выпуска); состав цехов и участков (основных и вспомогательных); масштабы цехов и предприятия; количество рабочих (основных и вспомогательных) и МОП по подразделениям
2.	Изучение опыта других предприятий и нормативно-справочных данных	Изучение опыта подобных предприятий, типичных структур аппарата управления, типичных штатных расписаний, норм обслуживания и управляемости, должностных инструкций и др.
II. Разработка проекта
3.	Выбор схемы построения аппарата управления, разработка ТЗ на проектирование управляющей подсистемы	Выбор схемы построения аппарата управления (линейной, линейно-функциональной или матричной); обоснование числа уровней управления, степени централизации и децентрализации функций; основные требования к аппарату управления (контрольные цифры численности и затрат на его удержание, требования к степени автоматизации работ, к кадровому составу)
4.	Обоснование состава функций управления, должностей и численности управленческого персонала	Обоснование состава необходимых функций, распределение их по уровням управления, оценка объемов работ, установление состава должностей и численности ИТР и служащих по функциям управления
5.	Распределение функций, определение состава подразделений аппарата управления	Распределение функций и обоснования состава подразделений аппарата управления, определение состава и должностей руководителей, структуры, прав и обязанностей каждого подразделения, взаимосвязей подразделений
6.	Разработка технологии выполнения функций, уточнение объемов работ и численности управленческого персонала	Разработка технологических процессов выполнения функций: порядок выполнения, технические средства, исполнители
7.	Разработка схемы организационной структуры аппарата управления	Разработка схемы организационной структуры аппарата управления, уточнение прав, ответственности линейных руководителей и функциональных подразделений; разработка положений о подразделениях, составлении и утверждение штатов аппарата управления
8.	Проектирование организации работы управленческого персонала	Организация и оснащения рабочих мест, организация связи и документооборота; оплата и стимулирование работы; обеспечение благоприятных условий работы
III. Создание и внедрение управляющей подсистемы Набор и подготовка кадров, оснащение помещений, размножение документации и др.
IV. Эксплуатация, анализ эффективности Анализ эффективности функционирования аппарата управления, загрузки подразделений, степени механизации и автоматизации работ. По необходимости - модернизация аппарата управления.

Порядок модернизации управляющей подсистемы действующего предприятия (цеха)

Модернизация аппарата управления действующего предприятия (цеха) начинается с предпроектных исследований, как производства, так и самой управляющей подсистемы.

Подвергая анализу действующий аппарат управления, необходимо установить:

- учтены ли в управлении все функции, необходимые для деятельности предприятия (с учетом изменения производства и окружающего среды);

- насколько четко распределенные функции между подразделениями; или нет функций, выполнение которых не поручено ни одному из них, и, наоборот, или нет дублирования;

- или нет лишних звеньев в аппарате управления, или нельзя упростить организационную структуру;

- или достаточно полно загруженные сотрудники в функциональных подразделениях, или нельзя освободить некоторых из них за счет совмещения обязанностей;

- не перегружены ли отдельные рабочие и или не отражается это на качестве управления;

- какой уровень механизации работ, или нельзя его повысить и др.

Если будет установлено, что действующая система управления имеет серьезные недостатки, следует принять меры относительно ее усовершенствования.

План модернизации предусматривает детальное решение разных проблем управления:

- уточнение распределения функций между конкретными исполнителями и подразделениями;

- анализ загрузки действующего аппарата, уточнение необходимой численности исполнителей;

- усовершенствование технологии выполнения отдельных функций, организации информационных потоков и документооборота;

- механизацию и автоматизацию процессов управления, усовершенствование нормативно-справочной базы и др.

Составляется план мероприятий по усовершенствованию процессов управления и оценивается их экономическая эффективность.

Эффективность системы управления оценивается с учетом комплексного влияния на результаты производства, а также с учетом локального влияния отдельных мер.

Комплексно эффективность системы управления отождествляется с результатами производства и оценивается путем сравнения технико-экономических показателей (объема производства и сбыта, прибыли, рентабельности и др.), полученных при новом варианте, с показателями базового варианта.

Эффективность отдельных мероприятий по усовершенствованию процессов управления (например, механизации и автоматизации работ) оценивается обычными показателями экономической эффективности: основным (капитальные затраты на внедрение мероприятия, прибыль, срок окупаемости дополнительных капитальных затрат и др.) и дополнительным (снижение трудоемкости работ, уменьшение затрат рабочего времени и др.)

Для новых предприятий технико-экономические показатели принятого варианта проекта сравниваются с показателями других подобных предприятий и показателями других вариантов проекта.

9. Методы расчетов управленческого персонала

При прогнозировании штатов управленческого персонала применяются обычные методы прогнозирования плановых показателей: экспертные оценки и нормативные методы.

При любом методе количество работников аппарата можно рассчитывать с различной степенью детализации, применяя как прямое, так и косвенное нормирование труда.

А. Укрупнено:

1. С использованием опытных данных о структуре работающих в процентном отношении ИТР и служащих, в общем количестве работающих или в процентах от количества рабочих.

2. С применением укрупненных нормативов управляемости или обслуживания, нормативы управляемости для руководителей представляют собой число подчиненных работников, деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель. Нормативы обслуживания устанавливаются для специалистов и технических работников аппарата управления и представляют собой количество людей или оборудования, которое может обслуживать один работник.

3. С использованием укрупненных нормативов численности (такие нормативы косвенного нормирования). Нормативы численности это количество работников, необходимых для выполнения какого-то объема работы.

Б. Более подробно:

1. С применением типовых штатных расписаний для отдельных подразделений предприятия (цехов, отделов бюро аппарата управления).

2. Путем прямого нормирования управленческих работ: аналитически расчетным методом с использованием нормативов времени для отдельных видов работ или аналитически исследовательским методом путем проведения хронометражных наблюдений и фотографий рабочего дня в условиях действующего производства. Подробное определение трудоемкости работ применяется для многократно повторяющихся и стабильных работ.

3. Комбинированием метода прямого счета с методом структурных коэффициентов. Если есть возможность определить трудоемкость какого-то вида работ, поддающихся прямому нормированию (прием и сдача смены), то с помощью структурных коэффициентов можно укрупнено найти общую трудоемкость работ и трудоемкость других видов работ.

10. Порядок расчетов

Исходные данные для расчетов штатов управленческого персонала:

- Сведения о выпускаемой продукции, технологических процессов и трудоемкости ее изготовления;

- Производственная структура предприятия, состав цехов и участков, формы и специализации и кооперирования;

- Количество основных рабочих по цехам и участкам (определяется с использованием трудоемкости изготовления продукции и действительных фондов времени работников или по количеству рабочих мест с учетом сменности работы);

- Состав подразделений вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств;

- Количество вспомогательных рабочих и МОП по видам выполняемых работ по подразделения предприятия.

Порядок расчета количества управленческого персонала зависит от степени детализации расчетов:

1. При реконструкции действующего предприятия и уточнении состава управленческого персонала, проведение исследований по совершенствованию процессов управления, штаты будут рассчитываться подробно путем проведения наблюдений или использования нормативов времени.

2. В процессе проектирования новых предприятий расчеты будут выполняться укрупнено с применением различных укрупненных методов и нормативов.

Расчеты количества линейных руководителей

В первую очередь необходимо определить состав линейных руководителей по уровням управления. Расчеты целесообразно начинать с низкого уровня: рассчитать количество мастеров с учетом типов производства.

Необходимое количество мастеров рассчитать по формуле:

См=Ср/Ну,

где См - потребное количество мастеров для производственных участков;

Ср - общее количество основных рабочих на этих участках;

Ну - принятая норма управляемости на одного мастера.

Расчетное количество мастеров и состав участков следует уточнить, учитывая специализацию.

Должность старшего мастера выводится при условии подчинения ему не менее трех сменных мастеров, должность начальника участка - при условии подчинения ему не менее двух старших мастеров.

Основанием для создания цеха и выделения должности начальника цеха является количество рабочих и производственных участков: общее количество рабочих должно быть не менее 100 чел., производственных участков - не менее 5.

Предприятием управляет директор, должность которого планируется независимо от размеров предприятия. Норма управляемости для директора: 5...7 непосредственно подчиненных нижестоящих руководителей. У директора предприятия, начальника цеха могут быть заместители, которые назначаются, если норма управляемости для руководителя превышена более чем на 50%.

Расчеты штатов функциональных подразделений аппарата управления

После нахождения состава и количества линейных руководителей необходимо определить состав функциональных подразделений аппарата управления по уровням управления и количество работников в них.

При подробном расчете трудоемкости управленческих работ, количество работников рассчитывается по формуле:

Сспис = Т / Фд. чел.,

где Сспис - списочное количество работников по рассматриваемой функции;

Т - годовая трудоемкость работ, чел-ч.;

Фд.чел. - действительный годовой фонд времени человека, часы.

При укрупненных расчетах можно воспользоваться типовыми штатными расписаниями для цехов или нормативами численности ИТР и служащих по функции управления для завода в целом.

...