Деловое администрирование

Проектирование состава структурных единиц

Функциональные подразделения аппарата управления образуются при наличии определенного объема работ по соответствующей функции. Так, для создания отдела в составе заводоуправления необходим объем работ не менее, чем на 10-15 работников; для создания бюро в отделе или цехе - на 5-7 работников. Если данную функцию выполняет 1-2 чел., специальное подразделение не создается, эти работники включаются в состав других подразделений.

В службах технической подготовки производства подразделения с руководителями создаются следующим образом:

- При наличии не менее 3-5 чел. организуется группа во главе с начальником, который примерно до 40% времени тратит на руководство, а остальное время занят как исполнитель основных работ.

- При наличии 10-15 сотрудников создается бюро с начальником, занятым в основном функциями управления; бюро разделены на группы по 3-5 чел.

- При наличии более 20 сотрудников создается отдел с начальником, выполняющим в основном функции управления; отдел доделен на бюро и группы.

Формирование общей структурной схемы - определение направлений, по которым должно быть осуществлено проектирование оргструктуры:

1) разработка состава основных подразделений и связей между ними определение списка основных подразделений, их состава, распределение конкретных задач между подразделениями и построение внутриорганизационных связей

2) регламентация организационной структуры - разработка количественных характеристик (в т.ч. численности подразделений, требований к персоналу и т.д.) и процедур управленческой деятельности.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:

- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или

- мерах субъективного свойства);

- степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть

- более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации);

- размеры предприятия (на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно координировать; там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);

- философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий);

- наличие подходящего руководителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления);

- использование приемов контроля (чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь);

- характер деятельности организации (если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации);

- влияние внешней среды (например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы).

Преимущества централизованного управления:

- лучший контроль за деятельностью предприятия;

- возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

- устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

- более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

- рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;

- решения принимаются теми, кто не знаком с реальной ситуацией на производстве.

11. Процесс формирования структуры аппарата управления

управление менеджмент мотивационный

Центральной проблемой проектирования структуры аппарата управления является определение его формальной структуры, включая прежде всего состав подразделений аппарат управления, установление их соподчиненности, функций, связей и отношений, а также расчет рациональной численности работающих.

Подход к этому процессу как к «исследованию действием», предполагает, то во-первых, организационное проектирование осуществляются совместными силами специалистов по проектированию организаций, высших руководителей и рядовых членов; во-вторых, что постоянно реализуется обратная связь от практиков, которым предстоит работать в условиях новой (модифицированной) организации, к её разработчикам. Тем самым не только повышается обоснованность самого действия, но и перестраиваются соответствующим образом установки, нормы поведения лиц, интересы которых затрагивает новая форма организации.

В этом процессе рациональная методология системного проектирования смыкается с организационными изменениями, осуществляемыми преимущественного социально-психологическими методами.

Проектирование организационной структуры можно представить в виде трехступенчатого процесса с обратной связью:

1) формирование общей структурной схемы и её главных характеристик(стадия композиции);

2) разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации);

3) разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).

1. Стадия композиции имеет принципиальное значение, поскольку она представляет лицо организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование. На этой стадии определяется система целей и задач организации; её тип и правовой статус; степень самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; экономические, правовые, административно управленческие границы деятельности, а также состав, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений. Цели и задачи определяются в объеме, позволяющем разработать основные документы, регламентирующие структуру организации в целом. К таким документам относят: описание системы целей организации; укрупненная организационная схема аппарата управления (состав и подчиненность основных производственных подразделений, линейных, функциональных и других подразделений); положение (устав) организации, устанавливающие целевую ориентацию организационных подсистем, основные отношения между ними, степень централизации, децентрализации функций в аппарате управления; техническое задание на проектирование, включающее наряду с основными требованиями к аппарату управления контрольные цифры численности работников аппарата и затрат на его содержание, а также общую оценку эффективности организационной структуры.

Именно на стадии композиции должны быть сформулированы общие требования; а) к внутриорганизационном уэкономическому механизму функционирования исходя из степени автономности подразделений характера их взаимодействий принципов стимулирования труда; б)к автоматизированным системам переработки информации исходя из потребностей в ней для принятия решений; в) к кадровому обеспечению аппарата управления исходя из выделенных подразделений, характера их деятельности и квалификационных требований.

2. На стадии структуризации осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними не только в целом по крупным блокам, но вплоть до самостоятельных подразделений аппарата управления, отделов, бюро, управлений, секторов, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. На этой стадии разрабатывается полная организационная схема аппарата управления, а также положения о базовых подразделениях, целевых программных, руководителях линейно-функциональных служб и программно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях целевых программ и т.д.).

3. И наконец стадия регламентации предусматривает: разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности; определение внутреннего состава элементов базовых подразделений (бюро, группы, должностей); распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение; определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

В результате осуществления этой стадии проект организационной структуры управления разрабатывается в полной мере. Это выражается прежде всего в создании двух главных регламентирующих документов: 1) штатного расписания и численности подразделений; 2)схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Эти документы являются основной планирования труда и заработной платы, финансового контроля и т.п. Кроме этого здесь же разрабатываются документы регламентирующие процессы управления: технологические карты выполнения управленческих процессов, организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования документов, информационные модели и так далее.

Требования к организационной структуре - это ряд условий и ограничений, которым она должна соответствовать.

Если говорить об общих требованиях, т.е. о требованиях которым оргструктура должна отвечать независимо от тех задач, которые она выполняет, то ясно, что в любом случае структура должна быть:

1) прозрачной, т.е. понятной и очевидной для владельцев, менеджеров, сотрудников;

2) хорошо управляемой, чтобы все управляющие воздействия точно и своевременно формировались и анализировались;

3) гибкой, позволяющей организации оперативно реагировать на изменения во внутренней среде;

4) рентабельной, т.е. затраты на её поддержание должны находиться в известном соотношении с финансовыми результатами хозяйственной деятельности.

Размещено на Allbest.ru