Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность исследования. Современный российский рынок находится в активном состоянии и постоянно меняется по сравнению с экономической ситуацией советского периода или начала 1990-х. Управление персоналом - одно из ключевых направлений менеджмента. Оно постоянно развивается, все чаще ориентируясь на западные методики и техники. Такое заимствование зарубежного опыта не только оправдывает себя на практике, но и влечет за собой проблемы. Аттестация персонала, является инструментом повышения эффективности производственных процессов, при этом особое значение аттестация приобретает в деятельности строительных организаций.

Однако превращение инноваций в ведущий фактор экономического роста во всех секторах экономики, позволяющий качественно повысить производительность труда, существенно снизить энергоемкость и материалоемкость производств и т. д., может базироваться только на прочном фундаменте. В качестве такого фундамента рассматривается модернизация традиционных секторов российской экономики, в том числе: нефтегазовый комплекс, сырьевой, аграрный, транспортный сектор и т. д. Именно традиционные сектора российской экономики прогнозируются в качестве ведущих в производстве валового внутреннего продукта, опережающих объем продукции отраслей высоких переделов вплоть до 2020года.

Однако мировой экономический кризис продемонстрировал, что даже в нефтегазовом комплексе желаемого запаса прочности, необходимого для модернизации не наблюдается. Так, например, при корректировке бюджета на 2009 г., проведенной Министерством финансов Российской Федерации в связи с мировым экономическом кризисом, на фоне сокращения бюджетных расходов на инфраструктуру - на 56,4%. На дорожное хозяйство - на 26,2%, на фундаментальные исследования - на 9,4% и т. д., на топливно-энергетический комплекс расходы были увеличены на 40,3%.

Таким образом, совершенствование методов оценки инновационной активности, хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы представляет собой актуальную научную задачу, имеющую важное народнохозяйственное значение.

Кадровый потенциал современной компании (как важнейший стратегический фактор ее успеха) не допускает спонтанного и непродуманного экспериментирования - последствия неправильного управления человеческими ресурсами трудноустранимы и наиболее разрушительны. Важно следующее - российские фирмы в последнее время стали менять свое отношение к профессиональному обучению сотрудников (обучение становится более масштабным, квалифицированным, системным, заранее планируемым, ориентированным на долгосрочные цели), но в то же время некоторые из них в погоне за количеством используемых программ забывают о качестве обучения своего персонала.

Целью работы является исследование подходов к оценке инновационной активности хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы и особенности развития персонала.

Достижение указанной цели осуществлялось путем постановки и решения логически взаимосвязанных научных задач, последовательно раскрывающих тему данной работы:

- анализ общетеоретических подходов к управлению персонала;

- исследование современных тенденций развития методов управления персоналом;

- анализ используемых методов развития персонала инновационных субъектов нефтеперерабатывающей сферы;

- анализ факторов, влияющих на инновационную активность хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы;

- анализ системы охраны труда на предприятиях нефтепереработки.

Объектом исследования в данной работе является система управления персоналом инновационных нефтеперерабатывающих предприятий.

Предметом исследования являются методы развития персонала.

1. Теоретические аспекты управления персоналом на инновационных нефтедобывающих предприятиях

1.1 Инновационный потенциал нефтеперерабатывающего предприятия и методы его оценки

Инновационная активность экономических систем представляет собой составляющую управленческой деятельности, направленную на реализационную инновационных изменений, связанных с созданием новой продукции, использованием нового сырья. Применением новых технологий, формированием новых организационных структур и освоением новых рынков.

Рассматривая инновационную активность экономической системы как комплексную характеристику ее инновационной деятельности, базирующуюся на восприимчивости к новациям, и проявляющуюся в стремлении побеждать в конкурентной борьбе за счет реализации инновационных изменений, можно выделить следующую совокупность признаков, характеризующих содержание инновационной активности экономической системы (табл.1.1).

Таблица 1.1 Совокупность признаков, характеризующих содержание инновационной активности экономической системы

Признак	Характеристика
Качество инновационной стратегии	Соответствие инновационной стратегии миссии системы, ее целевым ориентирам, основным характеристикам внешней среды, потенциалу экономической системы и гармоничность с другими стратегиям фирмы
Уровень использования инновационного потенциала	Способность использования всего инновационного потенциала, включая не только очевидную его часть, но и латентные его составляющие, требующая проявления высшей компетенции при мобилизации инновационного потенциала
Объем инвестиций, направляемых на инновационную деятельность	Стремление и способность привлечения необходимых для осуществления инновационной деятельности инвестиций на приемлемых условиях
Нацеленность методов управления на осуществление инновационной деятельности	Применение в инновационной деятельности методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ (метод “фокусирования на клиентах”, метод “параллельного проектирования” и др.)
Адекватность общего уровня инновационной активности	Соответствие уровня стратегической и тактической инновационной активности состоянию и тенденциям развития внешней среды, с одной стороны и потенциальным возможностям экономической системы, с другой.
Гибкость характера инновационной активности к изменяющимся стратегическим условиям	Степень соответствия инновационной активности объективным внешним условиям (включая рыночное восприятие инновации) и субъективным внутренним (реактивному, активному, либо планово-прогнозному поведению экономической системы)

модель исследования стимулов для внедрения инноваций при условии нелинейной функции спроса и с учетом временной стоимости денежных потоков Ж.Тироля (затраты до инновации, затраты после инновации);

- статическая модель процессных инноваций П. Дасгупта и Дж. Стиглиц;

- модель патентной гонки Гилберта, Ньюбери и Рейнганум;

- имитационная модель Ф. Шерера (функция зависимости длительности разработок от затрат на инновации, функция зависимости прибыли от инноваций, функция времени выхода на рынок и реакцией конкурентов);

- метод исследования предпочтения стратегии последователя над стратегией новатора Болдуина и Чайлдса;

- метод исследования влияния конкуренции на выбор фирмой времени внедрения новых товаров М. Камьена и Н. Шварца.

В процессе исследования проблем оценки инновационной активности хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы было установлено, что основными из них являются следующие.

Во-первых, в современных условиях формирования региональных, межрегиональных и международных цепочек добавленной стоимости в сфере нефтепереработки используемые подходы к оценке инновационной активности продолжают носить внутрифирменную направленность.

Во-вторых, инновационная активность хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы оцениваются по традиционной совокупности технологической, маркетинговой и организационной составляющих инновационной активности. В то же время в современных условиях в сфере нефтепереработки все большее внимание уделяется инновациям, связанным с использованием новых видов сырья и создания новых видов продукции. Это требует развития соответствующих подходов к оценке инновационной активности хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы в этих направлениях.

В-третьих, для хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы сохраняется проблема оценки взаимосвязи между уровнем инновационной активности, характеризуемым преимущественно произвольными затратами, и результативностью инновационной деятельности.

Исходя из результатов исследования проблем оценки инновационной активности хозяйствующих субъектов нефтеперерабатывающей сферы в работе был сформирован алгоритм их решения.

Анализ структуры расходов на инновационную деятельность предприятий нефтеперерабатывающей сферы показывает, что, к сожалению, непосредственно на исследования и разработки приходится менее 4% всех затрат. В то же время прямые затраты на имитационные инновации превышают 51% всех затрат. А с учетом косвенных затрат на имитационные инновации их суммарная доля в общем объеме составляет 80%. Такая диспропорция между инновациями и имитациями в инновационной активности предприятий нефтеперерабатывающей сферы автоматически закладывает отставание от зарубежных конкурентов.

Исследования подходов и показателей, используемых для оценки инновационной активности хозяйствующих субъектов, которые потенциально могут быть применены на предприятиях нефтеперерабатывающего комплекса, показал, что наиболее распространенными являются проектный, формальный, результатный подход и комплексные подходы микро- мезо- и макроэкономической оценки (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Подходы и показатели, используемые для оценки инновационной активности хозяйствующих субъектов

Подход	Область применения	Группа показателей
Комплексный макроэкономический	Мировой уровень (международным рейтингом инновационной активности стран - EIS)	1) Осуществления инноваций 2) Создания знаний 3) Использования инноваций в предпринимательстве 4) Технологического уровня 5) Интеллектуальной собственности
Комплексный мезоэкономический	Национальный уровень (рейтинг инновационной активности регионов)	1) Среда для развития инноваций 2) Производство и использование инноваций 3) Правовая среда
Комплексный микроэкономический	Уровень предприятия	1) Затратные показатели 2) Динамические 3) Обновляемости 4) Структурные
Проектный	Уровень предприятия (группы предприятий, подразделения предприятия)	1) Общественного успеха 2) Экономического успеха 3) Технического успеха 4) Рыночного успеха 5) Экологического и социального успеха
Формальный	Уровень предприятия	Выполнение работ направленных на: 1) новые технологии, 2) новые экономические механизмы; 3) новые методы и приемы управления; 4) новые организационные структуры

В качестве несомненного достоинства следует выделить то, что каждый из известных подходов обладает достаточной степенью универсальности, подтвержденной практикой их использования.

1.2 Подбор и отбор кадров на вакантные должности

Сегодня в штате каждой уважающей себя компании есть отдел или хотя бы один сотрудник, который ведет работу с персоналом от кадрового делопроизводства до организации корпоративных мероприятий. Раньше процесс приема на работу был более сжатым, чем сейчас: кто-то устраивался по распределению, кто-то сразу общался с непосредственным руководителем без каких-либо психологических тестов, интервью и дополнительных бесед. Теперь же HR стал логичным и привычным звеном между соискателем и руководством компании. На какую бы вакансию ни претендовал кандидат, сначала ему придется встретиться с менеджером по персоналу. HR-специалист оценивает профессиональные и личностные качества соискателя и определяет, подходит ли он для этой должности и компании.

Помимо HR-менеджеров непосредственно в нанимающих компаниях в последнее время все более активно работают кадровые агентства. Если раньше существовали лишь биржи труда, то сегодня перевес идет в сторону кадровых агентств, куда обращаются не соискатели, а работодатели. Получается, что кадровое агентство становится своего рода еще одним звеном между кандидатом на вакансию и компанией.

Возникает логичный вопрос: насколько нужным и продуктивным является это звено между соискателем и работодателем, а также между сотрудником и руководством компании? Ответ очевиден! Грамотный подбор, качественная адаптация и сильная мотивация - факторы успеха компании в целом и каждого ее сотрудника в частности. Если соответствующие мероприятия проводятся сильным HR-специалистом, компания будет идти только вперед. Но не всегда все эти составляющие именно таковы, как описано. И часто люди сами не стремятся к позитивным изменениям. Иногда специалисты по управлению персоналом сталкиваются с негативным отношением к себе.

Кандидаты в большинстве своем делятся на два типа: одни не любят менеджеров по персоналу, другие относятся к их работе с пониманием, как к чему-то само собой разумеющемуся. Трудно сказать, какая из этих категорий на самом деле более многочисленная, но почему-то кажется, что первая. Итак, как же соискатели воспринимают сотрудников службы персонала? И за что HR-менеджеров порой не любят? Иногда в этом есть доля вины и самих HR-специалистов.

Понятно, что если поток претендентов огромный (например, в кадровых агентствах), то позвонить или написать каждому пришедшему на собеседование нет возможности. Однако в этом случае нужно ставить четкие временные рамки, например день или два, и говорить не об обязательном звонке со стороны компании, а о звонке лишь в случае положительного решения о приеме на работу или следующем этапе собеседования. Стоит уточнить, что по прошествии двух дней ждать звонка уже не стоит. Так и претендент на вакансию получит определенность в понимании ситуации, и HR-менеджеру не придется самому сообщать соискателю об отказе и выслушивать гневные тирады.

Вызывает неудовольствие у соискателей и такой факт: зачастую первичное собеседование проводят юные начинающие менеджеры по персоналу. Сегодня HR-менеджмент популярен как никогда и на позиции ресечеров и рекрутеров (особенно в агентства) берут сотрудников практически без опыта работы. Освоение любой профессии неизбежно связано с ошибками, и в этом случае совершаются они как раз при встречах и общении с кандидатами.

Многие соискатели не понимают, какие функции выполняет в компании служба персонала. Большинство претендентов настолько далеки от подобной работы и понимания ее специфики, что считают HR-менеджера сотрудником отдела кадров, который занимается исключительно документацией. Как правило, кандидаты просто не удосуживаются взглянуть на ситуацию с другой стороны. Сотрудник отдела персонала в большинстве случаев не оценивает уровень профессиональной подготовки кандидата, если должность требует специальных знаний. Профпригодность соискателя будет определять руководитель на следующем этапе собеседования. HR-менеджер изучает совсем другие качества и навыки, например коммуникативные способности кандидата, его умение адаптироваться в коллективе. Ведь, если новый сотрудник не найдет общего языка с коллегами, через какое-то время вакансию придется открывать вновь.

Критериями оценки для рекрутера являются:

- пол, возраст, образование;

- опыт работы и знания;

- управляемость;

- обучаемость;

- коммуникабельность;

- внимательность;

- тяготение к определенному типу референции, направленность на процесс/результат и т. п.;

- мотивация кандидата;

- лояльность к компании и руководству;

- стрессоустойчивость;

- пунктуальность и тактичность;

- уровень притязаний и стремление к карьерному росту;

- конфликтность и др.

Конечно, на собеседовании изучается не весь набор критериев - все зависит от специфики вакансии, позиции и намерений руководителя. Как минимум рекрутер должен оценить адекватность кандидата, понять, есть ли вообще смысл представлять его руководству. Ведь многие требования к соискателю не указываются в описании позиции, а представляют собой лишь пожелания относительно личностных качествах потенциального сотрудника, его внешности, речи, манеры держаться и т. п. Зачастую кандидаты, имеющие богатый опыт собеседований, ругают популярные нынче анкеты и стандартные вопросы, считая их бесполезной тратой времени. Причина столь негативного отношения - непонимание. Соискатели попросту ничего не знают о том, с какой целью применяются подобные методики. Между тем издано множество статей и книг, в которых подробно разъясняются приемы подбора персонала, и раскрывается их предназначение. Жаль, что лишь немногие кандидаты удосуживаются хотя бы поверхностно ознакомиться со специальной литературой.

HR-специалист задает вопросы с определенными целями, каждый из них позволяет оценить какие-либо качества и компетенции. Приведем несколько примеров. Вопросы типа «Как вы определяете, что добились успеха в каком-либо деле?» или «Успешно ли вы адаптируетесь на новом месте работы и почему вы так считаете?» позволяют выяснить, к какому типу референции относится кандидат. Преобладание в ответе выражений «Я думаю», «Мне так кажется», «Я сам решаю» говорит о внутренней референции и означает, что человек не зависит от чужого мнения, а полагается на себя. Если соискатель использует такие формулировки, как «Мои коллеги думают», «Мне говорят, что...», «Клиенты довольны» и т. п., то это указывает на внешний тип референции - человек опирается на сторонние суждения.

Что же касается менеджеров по персоналу, то необходимо «держать марку» компании и профессии. HR - лицо любой организации, именно он на первом этапе формирует у соискателя представление о компании и профессиональном HR-сообществе. Необходимо держать свое слово, четко отвечать на поставленные вопросы и по возможности искать к каждому кандидату индивидуальный подход.

1.3 Идентификационный профиль на должность

Структурированный подход к закрытию вакансии предполагает формирование профиля должности. Только после сведения всех требований в единую форму вы можете приступать к поиску специалиста.

Перед составлением профиля должности необходимо определиться, кто будет принимать участие в процессе, а так же кто принимает окончательное решение о трудоустройстве сотрудника. Сколько этапов собеседования с кандидатом, предстоит; кто и в какой последовательности, из вышестоящего руководства, присутствует на этих встречах. В идеале в формировании профиля должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и сотрудник HR отдела.

Профиль должности - это основной документ, который используется:

- для подбора кандидатов при приеме на работу;

- для аттестации сотрудников, прошедших испытательных срок, а так же для последующей аттестации работающего персонала по истечении определенного времени (например, для пересмотра уровня заработной платы по окончанию определенного периода времени - полгода, год);

- для определения целей и планирования обучения сотрудников;

- для формирования кадрового резерва;

- для планирования карьеры сотрудников.

Профиль должности включает в себя:

- профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы,

- компетенции;

- личностные особенности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании, а так же анкетные данные.

Со стороны компании учитываются особенности корпоративной культуры, выполняемой работы и среды, в которой данная работа выполняется.

Определения:

Знания - Информация, которую необходимо знать.

Навыки - Применения этого знания на практике для достижения результата.

Компетенция - Применение этого навыка таким образом, что бы работа выполнялась по определенному заведенному в данной компании стандарту.

Личностные особенности - черты человека ярко проявляющиеся в профессиональной сфере на уровне межличностных коммуникаций.

Анкетные данные - ФИО, дата рождения, образование, дополнительное образование, опыт работы в компаниях, функциональные обязанности, дополнительные навыки, пожелания по уровню заработной плате, графику работы, отношение к командировкам и др.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития, находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Встречается как формальная, так и не формальная корпоративная культура.

Рабочая среда - это физические, химические, биологические, социальные и культурные факторы, совокупность которых составляет среду на рабочем месте.

Как правило, невозможно собрать всю необходимую, для структурированного поиска специалиста, информацию, попросив непосредственного руководителя требуемого специалиста заполнить профиль. Отсутствие понимания необходимости подробно и конкретно заполнять профиль должности и отсутствие единого восприятия терминологии мешает говорить HR специалисту и руководителю на одном языке.

После совместного заполнения HR менеджером и руководителем профиля, может оказаться, что документ перегружен требованиями к кандидату. В этом случае обязательно необходимо расставить приоритеты и понять, что обязательно и что желательно наблюдать в будущем сотруднике компании в соответствии с указанным профилем должности.

Не рекомендуется указывать более 5-и приоритетных компетенций. Помимо этого, каждая из них должна быть максимально подробно расписана.

Что бы достичь понимания, стоит организовать тренинг для руководящего состава компании, с целью договориться о едином понимании задач, способов их достижения и единой терминологии. Или приложить к профилю должности инструкцию по ее заполнению, что менее эффективно.

В любом случае, без дополнительного обсуждения документа руководителем и HR менеджером, на данном этапе работа не будет выполнена корректна.

В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.

Именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.

Помимо перечисленных в профиле положений, так же могут освещаться такие вопросы как:

- Длительность испытательного срока.

- Компенсации.

- Льготы.

-Штрафная система.

- Режим работы.

- Работа вне офиса (указывается в процентном соотношении).

- Гражданство, Прописка, район проживания.

- Наличие личного автомобиля.

- Наличие прав.

- Наличие клиентской базы.

- Знание ПК (специальные программы) и др. в зависимости от специфики бизнеса и конкретной должности.

Формирование профиля должности - это первый шаг в процессе поиска персонала. Последующей после этого адаптации, аттестации, оценки, мотивации, ротации, а так же формировании кадрового резерва, планирования карьеры и обучения сотрудников и других процедур в рамках HR процессов внутри компании.

1.4 Формирование кадровой политики организации

Ситуация на современном рынке труда такова, что работодатель предъявляет высокие требования к квалификации потенциальных сотрудников. Добавим сюда еще тревожные тенденции, связанные с экономическим кризисом: высвобождение большого объема рабочей силы и, как следствие, резкое повышение спроса на работу. В таких условиях отбор персонала с помощью только традиционных методов превращается в сложную и трудоемкую процедуру с неоправданными материальными и временными затратами. Именно поэтому сейчас качественно пересматриваются процедуры и методы, используемые при отборе кандидатов.

2. Система управления персоналом на предприятии нефтеперерабатывающей промышленности

2.1 Характеристика системы управления на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли

Главная цель нефтеперерабатывающего предприятия - это управление активами, в том числе и активами, представленными запасами в недрах - обеспечение устойчивого роста. Или, по крайней мере, не снижения динамики показателей, характеризующих стоимостные результаты деятельности нефтегазовой компании (в их числе не только капитализация всех активов компании, но и прибыльность, и доходность операций, проводимых компанией).

Наряду с направлениями роста стоимости выделяются следующие (взаимосвязанные между собой) инструменты, обеспечивающие реализацию данных направлений:

- формирование адекватной управленческой структуры;

- управление издержками;

- управление рисками.

Эффективное применение данных инструментов для компании возможно при наличии соответствующей информационной поддержки (информационного обеспечения) подготовки и принятия соответствующих решений и воздействий.



Рис. 2.1 Система управления активами нефтегазовой компании, представленными запасами углеводородного сырья в недрах

Информационная поддержка процесса управления запасами в нефтедобывающей промышленности связана с необходимостью подготовки данных для качественной оценки альтернатив, связанных с выбором стратегии в области управления запасами. Это подразумевает, прежде всего, формирование показателей экономической оценки портфеля запасов, компании. При этом ключевым показателем, характеризующим эффективность управления объектами, входящими в портфель, является сумма издержек по каждому объекту портфеля компании (в разрезе видов работ и технологических воздействий на объекте).

Для нефтегазовых компаний, как правило, характерна многоуровневая структура управления и управление активами на каждом уровне в общем виде осуществляется на основе воздействия на различные компоненты совокупной прибыли компании. Внутрикорпоративной политикой компании задаются основные рамки деятельности каждого структурного подразделения (объем добычи, себестоимость добычи 1 тонны нефти, движение финансовых потоков и т. д.). Выполнение этих ограничений, в свою очередь, является критерием оценки труда менеджеров предприятия - структурного подразделения компании.

При такой организации с позиций верхнего уровня управления структурное подразделение рассматривается как центр затрат, тогда как доходная часть и допустимый уровень издержек определяется ценовой политикой головной компании (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Общая схема взаимодействия различных уровней управления компанией в рамках процесса управления активами

Таким образом, управление объектами разработки на уровне структурного подразделения заключается в управлении издержками по каждому из объектов (тогда как реально в большинстве случаев объектом управления является подразделение).

Трехуровневая (функционально-операционная) система управления организована по принципу “центральный аппарат управления - филиал - цех" (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Трехуровневая (функционально-операционная) система управления

Структурное подразделение компании в регионе представляет собой территориально удаленные производственные объединения, в состав каждого из которых входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ) и предприятия вспомогательного производства. В основе данного подхода положены следующие принципы:

- объемные показатели производства как цель управления;

- территориальное распределение как основа структуры предприятия;

- наличие на каждом предприятии возможно более широкой номенклатуры продуктов и услуг;

- наличие относительной финансовой самостоятельности подразделений;

- окружение производства насколько возможно широким спектром социального самообеспечения.

Такая система ориентирована, прежде всего, на достижение агрегированных целевых показателей в разрезе подразделений. Особенностью данного подхода с точки зрения информационной поддержки является дублирование функций на уровне филиала, обременительное наращивание документооборота, искажение поступающей от цехов информации. Возникает эффект "непрозрачности", размытости объекта управления. Предприятие распадается на несколько самостоятельных блоков, то есть параллельно существуют три разных технических политики, методологии учета и планирования и т. д. К числу прочих недостатков подобного подхода можно отнести следующее:

- отсутствие логики и функциональной простоты в системе управления, большое количество уровней управления;

- разнородность организационных структур филиалов, отсюда - сложность в проведении единой политики в управлении сквозными процессами;

- дублирование многих функций на уровнях центрального аппарата управления, филиала, цеха;

- присутствие в структуре филиалов множества вспомогательных подразделений;

- отсутствие единого методологического центра, регулирующего структуру и наполнение информационных потоков.

Это приводит к рассогласованиям, которые сама система не может выправить, поскольку информационный обмен между различными уровнями управления носит агрегированный характер, а внутренняя информация внутри каждого уровня формируется по различным принципам.

Таким образом, в случае классической модели управления информация теряется и не может являться основой для принятия управленческих решений (связанных, в том числе, с управлением объектами разработки).

Двухуровневая (функционально-процессная) система управления (рис. 2.4) характеризуется тем, что включает только два элемента:

- месторождения (включая лицензии на разработку);

- единый центр управления.

При этом изменениям подвергается не только структура центрального аппарата управления, но и вся система внутренних отношений между подразделениями компании (основанная на том, что цеха добычи подчиняются напрямую аппарату управления акционерного общества).

Рис. 2.4 Двухуровневая (функционально-процессная) система управления

Основной принцип двухуровневой структуры - каждый цех добычи эксплуатирует целое количество месторождений и осуществляет технологический процесс от скважины до коммерческого узла учета и передачи нефти. Создаются комплексные цеха по добыче нефти и газа взамен цехов, выделенных по функциональному принципу.

На основе обозначенных технологий в структуре руководства созданы четыре управления, которые обладают собственным бюджетом, им переданы функции заказчика.

Информация по объектам управления может принимать три основные формы (рис. 2.5):

Рис. 2.5 Корпоративное движение информации по объектам управления

Нормативная информация. Данная категория информации обеспечивает все возможные разрезы для нужд управления объектами разработки и содержит набор общекорпоративных справочников объектов и их характеристик с точки зрения бухгалтерского и управленческого учета по объектам (например, справочник месторождений, скважин, воздействий, мероприятий и т. д.). При этом, поскольку все предприятия внутри компании объединены в единое информационное поле, то нормативная информация в рамках компании также едина.

Первичная информация. Данная категория информации обеспечивает движение информации о технологических воздействиях, осуществляемых на объектах управления, из структурного подразделения в аппарат управления (например, геолого-технические мероприятия, капитальные и текущие ремонты и т. д.).

Отчетная информация. Данная категория информации обеспечивает наполнение информационных потоков, характеризующих эффективность проводимых мероприятий по объектам (например, объемы добычи углеводородного сырья по скважине или месторождению, суммы издержек по каждому технологическому переделу в разрезе объектов и т. д.).

Производительность, многообразие и интегрированность алгоритмов.

Данный аспект вызван тем обстоятельством, что информационное обеспечение в нефтегазовом секторе связано с большим числом объектов управления, их характеристик и сложностью основных калькулятивных процедур (определение сумм износа оборудования, расчет издержек по объектам и т. д.)

Ограничение и разделение доступа может осуществляться и внутри одной, и между несколькими структурными единицами компании. Потребителями информации могут являться сотрудники разных отделов и служб. Каждый из них решает разный круг задач, предъявляет специфические требования к системе, находясь при этом в едином информационном пространстве, и, соответственно, в той или иной степени взаимодействуя с другими подразделениями компании.

2.2 Анализ деятельности крупнейших предприятий нефтеперерабатывающей отрасли в России

Рассмотрим позиции ведущих игроков этого рынка. К числу крупнейших нефтяных компаний России: ОАО «Газпром», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ» и ОАО «Сургутнефтегаз».

Наиболее капитализированными компаниями на отечественном рынке ценных бумаг являются нефтяные компании ОАО «Газпром», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «ТНК-ВР Холдинг» - на их долю приходится почти 38% капитализации по итогам 2010 г. (по материалам официального сайта ММВБ). В то же время, дивидендная политика указанных компаний характеризуется скорее различиями, нежели сходством.

Формирование дивидендной политики, как направление управления прибылью акционерных обществ, стало актуальным относительно недавно в связи с внедрением правил (кодексов) корпоративного управления: ОАО «ЛУКОЙЛ» утвердило Положение «О дивидендной политике» в 2003 г., ОАО «НК «Роснефть» - в 2006 г., ОАО «Газпром» - в 2010 г. ОАО «Сургутнефтегаз» до настоящего времени не имеет соответствующего документа.

Рассмотрим основные показатели, характеризующие прибыльность нефтяных компаний (Табл. 2.1).

Таблица 2.1 Показатели дивидендной политики нефтяных компаний в 2010 г.

Показатель	ОАО «Газпром»	ОАО «НК «Роснефть»	ОАО «Сургутнефтегаз»	ОАО «ЛУКОЙЛ»
Чистая прибыль, млн. руб.	364577,26	191915,58	128391,7	274225,31
Прибыль, направленная на выплату дивидендов, млн. руб.	91143,02	29251,0	26951,4	50183,23
Доля дивидендных выплат в чистой прибыли, %	25	15,2	20,99	18,3
Дивиденды, руб.	3,85	2,76	0,50*/1,18**	59
Капитализация, млрд. долл.	150,7	76,4	41,4	48,7
Доля эмитента в общей капитализации ММВБ, %	15,8	8,0	4,3	5,1
Дивидендная доходность***, %	1,99	1,26	1,57*/7,53**	3,4

Теоретически собственники фирмы могут распорядиться заработанной прибылью тремя способами:

1) полностью использовать на выплату дивидендов;

2) в полном объеме оставить прибыль реинвестированной;

3) часть прибыли использовать на выплату дивидендов, а оставшуюся часть оставить как источник финансирования.

ОАО «ЛУКОЙЛ» является единственной из рассматриваемых компаний, имеющей положительные темпы прироста дивидендных выплат (от 4% в 2009 г. до 19% в 2008 г.). И только в 2008 и 2009 гг. прирост чистой прибыли не превысил прироста дивидендов - на 19% и 26% соответственно, что свидетельствует об использовании компанией на выплату дивидендов нераспределенной прибыли прошлых лет в кризисный период. Данный факт позволяет охарактеризовать дивидендную политику компании как политику стабильного размера дивидендных выплат, предполагающую выплату неизменной их суммы с корректировкой, например, на темпы инфляции. Преимуществом этой политики является надежность, создающая, у акционеров чувство уверенности в неизменности размера текущего дохода. Недостаток - слабая связь с финансовыми результатами.

2.3 Система управления персоналом ООО «СК-Лукойл»

ООО «СК-Лукойл» является дочерней компанией ОАО «Лукойл» и занимается строительно-монтажными работами по обустройству скважин.

Все хозяйственные субъекты Российской Федерации, не зависимо от количества работников и организационной формы создания, согласно нормативной базы, указанной в Трудовом кодексе, должны вести систему документов по приёму, перемещении и увольнению работников.

Согласно статье 68 ТК РФ работодатель или его представитель должен ознакомить будущего работника с правилами внутреннего распорядка организации, прочими документами, которые после принятия на работу будут иметь влияние на его трудовую деятельность. Факт такого ознакомления должен быть зафиксирован в специальной книге, которая ведётся в организации.

Лица, которым не выполнилось 18 лет на момент подписания трудового договора, должны также подвергаться обязательному медицинскому обследованию до момента подписания трудового договора. При этом, в статьи 69 ТК РФ зафиксировано требование к прохождению обязательного медицинского осмотра и другими работниками, выполняющими трудовые функции по видам деятельности организации.

Согласно условий трудового договора может быть установлен испытательный срок для штатного работника. На основании статьи 71 ТК РФ можно определить, что отрицательные результаты, полученные по окончании испытательного срока, являются основанием для расторжения трудового договора между организаций и работником и невыплаты денежной компенсации.

Независимо от того принимается работники в штат или вне штата, от будущего работника требуют такие документы, как:

- оригинал паспорта, временного документа, в случае если паспорт отсутствует по таким причинам, как: сдача документов в посольство, повторное изготовление паспорта, в случае его утери (документы только предъявляются);

- копии документов, которые устанавливают личность;

- оригинал справки о присвоении индивидуального налогового номера будущему работнику и его копия;

- документ об образовании;

- трудовая книжка;

- страховое свидетельство;

- документ воинского учёта;

- справку о наличии или отсутствии судимости. Данная справка подаётся только в том случае, если работник принимается на должности, в которых требованием выступает отсутствие судимости.

Если работник принимается в штат, то ему необходимо передать в отдел кадров и оригинал трудовой книжки.

С точки зрения кадрового делопроизводства, приём в штат, кадровый отдел производит на основании подписанного трудового договора и до положительного результата после прохождения испытательного срока, если такой им установлен.

После приёма первичных документов на работника оформляется личностная карта. Такой карте присваивается особенный номер - 10-значный шифр, и она вноситься в перечень личностных карт. После такой процедуры, производится и запись в трудовой книжке работника. Сама трудовая книжка должна храниться в сейфе кадровой службы. Доступ к такому сейфу (ключи) должен иметь начальник кадровой службы и директор. После данного процесса, кадровый работник вносит изменения и в штатное расписание.

Приём внештатных работников происходит при подписании договора гражданско-правового характера. Такой договор, не смотря на то, что фиксирует факт возникновения трудовых отношений, регулируется нормами статьи 420 Гражданского кодекса РФ.

Часто его отождествляют с особенным видом подряда, когда контрагентом выступает физическое лицо, а организация, в свою очередь является не только нанимателем (заинтересованной стороной в выполнении разовых работ), но и налоговым агентом (то есть, обязана удержать НДФЛ).

Такой договор имеет в своем составе перечень работ, которые должны исполниться внештатным работником, сроки их исполнения и размер оплаты труда - вознаграждения за исполненную работу.

Факт исполнения обязательств со стороны работника - Акт исполнения работ, подписывается работником и директором

Особым случаем движения кадров на предприятии является их перемещение. Процесс перемещения происходит по следующему алгоритму: первоначально, работник должен провести предварительную консультацию в отделе кадров на предмет уточнения временно свободных мест. Если перемещения работника происходит в рамках понижения или повышения в должности такие консультации не проводятся.

Причины, которые могут служить для перемещения, указаны в Трудовом кодексе Российской Федерации. К их числу относятся:

- желание работника перейти в другой отдел;

- невозможность исполнения работником функций, по состоянию здоровья и другим причинам;

- повышение работника в рамках одного отдела;

- понижение работника.

Первичным документом для перемещения работника является собственноручно написанное заявление с указанием предполагаемой должности.

Такое заявление подписывается директором. После визирование, работник кадровой службы подготовляет приказ и передаёт его на утверждение директору.

Когда первичные документы подписаны директором, кадровый работник вносит изменения в личностную карту работника, перечень личностных карт, штатное расписание. Кроме этого, согласно приказу на перемещение, проводится и дополнительная запись в трудовой книжке штатного работника.

Если работник повышается или понижается в должности, то заявление им не пишется. А изменения в кадровой документации и трудовой книжке работника, который находится в штате, проводится на основании приказа на перемещение, подписанного директором. При рассмотрении процесса увольнения работников, в первую очередь следует отметить, что увольнение может происходить:

- по инициативе предприятия:

- некачественное исполнения должностных обязательств работником;

- сокращение штата;

- другие причины (в т. ч. и смерть работника)

- по инициативе работника:

- переход на другую работу в другом предприятии;

- переезд;

- невозможность исполнения функций по состоянию здоровья;

- другие причины

- по фактам воздействия силы, не зависящих от организации и работника.

При увольнении работника по его инициативе, работник кадровой службы принимает заявления от работника (с указанием причины увольнения) и визирует его у директора. На основании заявления составляется приказ на увольнение, и вносятся соответствующие изменения в личностную карту, перечень личностных карт и штатный состав работника. Внутренняя нормативная база предусматривает и подписание работником обходного листа. После сдачи такого листа, но не более чем на протяжении 3-х дней, согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, работнику выдаётся на руки трудовая книжка, с внесенными изменениями. В случае, если увольнения работника происходит по инициативе предприятия, заявления на увольнение работник не пишет, остальные этапы процесса, связанного с увольнением, которые указанные выше - сохраняются.

Особым этапом кадрового учёта является процесс оформления временного отсутствия работника. Причинами такого процесса могут быть:

- временная нетрудоспособность работника, вызвана состоянием здоровья;

- отсутствие по причине, о которой известно директору (в том числе и семейные обстоятельства);

- отсутствие без причины;

- отпуск.

Основным документом, который свидетельствует о временной нетрудоспособности работника, является больничные листы - справки, которые выдаются медицинскими учреждениями. В них указывается период болезни, особенности болезни.

Такие справки выдаются на специальных бланках и на них должна стоять печать больницы или полклиники и подпись главного врача медицинского учреждения.

Декретный отпуск - это особый вид отсутствия работника. Для оформления декретного отпуска справка из медицинского учреждения также требуется от работника.

Отсутствие работника на протяжении 3-х дней без определенной причины - прогул, согласно норм законодательства и внутренней документации является причиной для увольнения работника. Для оформления отпуска, работник пишет соответствующее заявление на имя директора. В самом заявлении указывается вид отпуска, статус к оплате (будит оплачиваться или проводится за счет работника), период отпуска. После визирования заявления на отпуск, работник кадровой службы готовит приказ и передаёт его на подпись к директору. Период пребывания работника в отпуске отображается и в личностной карте работника.

Учёт отработанного времени штатным работником ведётся в табеле. Табель учёта использования рабочего времени - это поименный список всех работников отдела, службы или иного структурного подразделения предприятия с отметками напротив каждой фамилии об использовании им рабочего времени в течение учетного периода. Табель ведётся отдельно по службам предприятия, а фамилии работников записываются по алфавиту. Заполняется табель работником, которому поручено его ведение.

В табель вносятся сведения об отработанном времени, сверхурочные часы, опоздания и неявки, причины которых обозначаются условными знаками. Расшифровка этих знаков приведена на лицевой стороне бланка.

Включение в табель и исключение из него работников производится на основании приказов о приёме на работу или увольнение с работы.

Надлежащим образом оформленный табель учёта использования рабочего времени заверяется подписями лиц, ответственных за его заполнения, и в установленный срок передаётся в отдел кадров предприятия. После проверки правильности заполнения (фамилии, должности, разряда, место работы, соответствие графикам и т. д.). Работник отдела кадров также подписывает табель и передаёт его в бухгалтерию для начисления заработной платы.

Таким образом, учёт личного состава предприятия проводится в личностных картах, открытых для каждого штатного работника. Организация учёта рабочего времени в предприятия происходит с использованием табелей учёта рабочего времени, которые составляются за каждый месяц отдельно.

Таблица 2.2 Основные технико-экономические показатели ООО «СК-Лукойл» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	Величина показателя	Темп прироста, %
	2010г	2011г	2012г
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	19431	46984	56636	191,5
2. Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	13692	12857	13354	-2,4
3. Фондоотдача, руб. / руб.	1,42	3,65	4,24	198,6
4. Амортизационные отчисления, тыс. руб.	3183	2866	2945	-7,5
5. Среднесписочная численность работающих, чел.	228	249	230	8,8
6. Производительность труда, тыс. руб.	85,2	188,7	246,2	189,0
7. Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	18517	43061	51922	180,4
8. Затраты на 1 рубль реализации товаров, руб.	0,95	0,92	0,92	-3,2
9. Валовая прибыль, тыс. руб.	3 123	3 923	4 714	50,9
10. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	1 783	2 647	4 038	126,5
11. Чистая прибыль, тыс. руб.	978	1 226	2 788	185,1

Таблица 2.2 свидетельствует о том, что ООО «СК-Лукойл» является стабильно работающим предприятием. Объем продаж за исследуемый период увеличивается, т. е. по сравнению с 2010 годом наблюдается прирост объемов реализации продукции на 37205 тыс. руб. в год или 191,5%.

Характеризуя динамику фондоотдачи ООО «СК-Лукойл», можно отметить, что наблюдается увеличение объема реализации продукции приходящегося на 1 рубль стоимости основных фондов на 2,82 руб. или в 3 раза, что свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.

Характеризуя динамику производительности труда работающих ООО «СК-Лукойл» следует подчеркнуть: наблюдается рост анализируемого показателя за исследуемый период с 85,2 тыс. руб. до 246,2 тыс. руб. или на 161,0 тыс. руб. или на 189,0%.

2.4 Кадровая политика. Осуществление подбора и отбора кадров

Был проведен опрос руководителей структурных подразделений ООО «СК-Лукойл». В частности, им задавали вопросы:

Как, по их мнению, должен быть организован подбор персонала в компании?

Каким образом минимизировать затраты их времени на отбор кандидатов?

Какие критерии помогли бы им при принятии решений о найме?

После детального анализа информации отдел по работе с персоналом предложил разработать и внедрить в компании единые правила подбора. Идея была поддержана на всех уровнях управления. В первую очередь, необходимо было свести к минимуму затраты времени руководителей подразделений на отбор кандидатов. Для этого были разработаны критерии оценки кандидатов на вакантные должности и создан образ «идеального сотрудника» для каждой должности. Мы также разработали необходимые инструменты (анкеты, шкалы оценки, тесты, списки вопросов для интервью и т. п.) и описали последовательность действий для всех участников подбора. Все эти наработки были сведены в единый документ -- «Процедура поиска, подбора и отбора персонала», что помогло интегрировать процесс подбора в общую систему управления персоналом в компании. К моменту разработки данной процедуры в компании уже был запущен проект по разработке компетенций должностей. Разработанные компетенции необходимо было внедрить и в процесс подбора.

На финальной стадии разработки процедура поиска, подбора и отбора персонала была презентована всем руководителям подразделений компании. После согласования и добавления некоторых технических моментов процедура была введена в действие. Основные задачи отдела по работе с персоналом заключались в контроле ее исполнения на всех этапах и использование уже разработанных компетенций при отборе кандидатов.

Сегодня процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов.

Этап первый -- предварительный.

Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в отдел по работе с персоналом заявку на подбор. В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

- название должности и структурного подразделения;

- уровень подчиненности должности;

- требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);

- характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Этап второй -- привлечение и первичный отбор кандидатов.

Здесь объединены несколько операций:

- составление и размещение объявления об открытии вакансии;

- рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;

- проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных резюме необходимо отобрать те, которые максимально соответствуют требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом уточняет мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров.

Этап третий -- интервью по компетенциям.

До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации. Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других.

Успешно справившиеся с тестами кандидаты, приглашаются для прохождения интервью по компетенциям.

Для определения уровня развития компетенций у кандидатов менеджеры отдела по работе с персоналом разработали серию вопросов и ситуационных кейсов, которые были взяты из реальной жизни, из практического опыта сотрудников нашей компании. Все эти вопросы и кейсы прошли пробное «тестирование» внутри компании и были утверждены для использования при проведении интервью. Это позволяет нам уже на первом собеседовании «примерить» личные качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям) конкретной должности в нашей компании.

Интервью по компетенциям -- это ряд вопросов, предназначенных для получения информации о кандидате по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Таким образом, интервью по компетенциям позволяет выяснить, сформированы ли у человека требуемые компетенции

...