Диверсифицированная компания разрабатывает многоотраслевой план стратегических действий для отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных условиях. Компания может расти различными способами - используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Если в портфеле есть слабые бизнесы, то необходимо выбирать стратегии сокращения. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Эталонные стратегии компании

Основные вопросы, которые решаются при выборе стратегии, следующие: какой бизнес продолжить; какой бизнес прекратить; в какой бизнес перейти.

Ответы на эти вопросы дают руководству четкое представление о том, что компания делает, чего не делает, что более важно, а какие направления менее значимы для компании в целом.

Выбор стратегии концентрированного роста означает, что компания не намерена уходить из отрасли и будет расти за счет:

усиления позиций на рынке - маркетинговой деятельности, установления контроля над конкурентами и пр.;

стратегии развития рынка - поиска новых рынков для уже производимого продукта);

стратегии развития продукта - решения задач производства нового, но профильного продукта на уже освоенных рынках, например, компания, специализирующая на изготовлении верхней одежды, начинает шить легкую одежду, эксклюзивные выходные платья и т.п.

Стратегии интегрированного роста предполагают рост компании за счет добавления новых структур, позволяющих контролировать как можно больше участников технологической цепочки - от поставщиков ресурсов до потребителей продукции. Эти стратегии выбираются в том случае, если компания находится в сильном бизнесе, не может использовать стратегии концентрированного роста, но хочет расти.

В случае использования обратной вертикальной интеграции компания растет за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии центрированной диверсификации - это стратегии родственной диверсификации, позволяющие компании получить синергетический портфель. Их суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификации характеризуется поиском возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.

Стратегия конгломеративной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса. Стратегия ликвидации - предельный случай, используется в том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая» означает постепенное сокращение бизнеса до нуля, сопровождающегося уменьшением затрат на закупки, рабочую силу и получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты на НИОКР и пр. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества.

Подведем итог всему вышесказанному.

Этапы стратегического менеджмента можно представить в следующем виде: разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи; далее формулируется миссия и стратегические цели компании; после разрабатываются стратегические цели компании.

Рассмотрим процесс разработки стратегии. Многопрофильные, или диверсифицированные компании, состоит из отдельных видов бизнеса. После определения корпоративной стратегии, производится оценка ее делового портфеля.

Так, компания может расти различными способами - используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией следующие: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации, стратегии сокращения.

2. Анализ действующей стратегии организации

Компания ООО «ТОЗМА» была официально зарегистрирована 18.06.1997.

При рассмотрении организационно-правовой формы предприятия ООО «ТОЗМА-МОТОРС» выделим следующие моменты. ООО «ТОЗМА-МОТОРС» создано в соответствии Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14 - ФЗ от 08.02.98 и на основании решения №1 собрания участников Общества с ограниченной ответственностью «ТОЗМА-МОТОРС» от 9 ноября 2004 г. Организовано общество несколькими лицами. Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительным документам - уставом ООО «ТОЗМА-МОТОРС» и учредительным договором о создании и деятельности ООО «ТОЗМА-МОТОРС»; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Структура распределения прав собственности выглядит следующим образом: директор сервисного центра ООО «ТОЗМА-СЕРВИС» владеет 35%, а генеральный директор ООО «ТОЗМА-МОТОРС» и остальные 3 учредителя разделили оставшиеся 65% на равные доли, примерно по 21,6%.

ООО «ТОЗМА-МОТОРС» является одним из крупнейших предприятий, предоставляющих широкий ассортимент автотранспорта, его производных и техобслуживание.

Основными направлениями деятельности компании ООО «ТОЗМА-МОТОРС» являются оптовая и розничная продажа, гарантийное и сервисное обслуживание автомобилей марок ZX AUTO (Admiral), в качестве официального представителя данной марки в городе Перми, и автомобилей марки CHERY и TIANMA, т.к. именно качественное сервисное и послепродажное обслуживание в значительной степени предопределяет успех автокомпании. Развитие сервиса и тюннинга рассматривается в качестве одной из главных задач, стоящих перед пермскими компаниями. Настоящее состояние этого сегмента автомобильных продаж оценивается по-разному. Так, например, по мнению генерального директора ООО «ТОЗМА-МОТОРС» Лебедева Олега Валентиновича сервисное обслуживание в ООО «ТОЗМА-МОТОРС» по уровню оснащения, перечню предлагаемых услуг не уступает московскому.

Приоритетным направлением развития предприятия ООО «ТОЗМА-МОТОРС» является открытие официального представительства компании-дистрибьютора ООО «Чери-моторс» - автомобили марки CHERY, доказательством этого является протокол намерений, а также поддержание статуса официального дилера компании-дистрибьютора ООО «Автоцентр «Пекинский ждип» г. Новосибирск - автомобили марки ZX AUTO (Admiral).

До марта 2005 года компания ООО «ТОЗМА-МОТОРС» предлагала весь модельный ряд автомобилей марки Toyota: Avensis, Camry, Corolla, Landcruiser 100, Landcruiser prado, RAV 4, Hiace, Coaster.

С открытием официального дилерского центра ZX AUTO (Admiral) ООО «ТОЗМА-МОТОРС» предлагает следующий модельный ряд: Pick-up 4x4 ADMIRAL, Pick-up 4х4 Double Cab, Pick-up 4х2 Double Cab, Pick-up 4х2 Single Cab.

В соответствие с полученными сертификатами (приложение 1) ООО «ТОЗМА-СЕРВИС» на сегодняшний день производит большой спектр услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей на соответствующем международным стандартам уровне.

Так как до марта 2005 года компания ООО «ТОЗМА-МОТОРС» занималась продажей и обслуживанием машин марки Toyota, стремясь получить статус официального представителя, вся ее работа была построена по принципам работы головной компании Toyota. Хотя на данный момент ООО «ТОЗМА-МОТОРС» сменила ассортимент предлагаемой продукции, она все-таки осталась верна принципам работы компании Toyota, т.к. известно, что, организовав деятельность своей компании по принципу работы компании Toyota можно с уверенностью приблизить свою компанию к надежному и долгосрочному успеху.

При рассмотрении финансовых показателей отметим следующие моменты. Такие же высокие темпы развития и годовые объемы продаж показывала компания ООО «ТОЗМА-МОТОРС» при реализации машин марки Toyota и Lexus. Годовой объем продаж в 2004 году составил примерно 200 машин. Сравнивая продажи машин в 2004 году и в первые месяцы 2005 года можно с уверенность говорить об увеличении объема продаж на начало 2005 года. Как уже упоминалось ранее в 2005 году компания ООО «ТОЗМА-МОТОРС» была вынуждена поменять ассортимент своей продукции и к концу 2005 года она достигла результата в продаже автомобилей марки Admiral около 7 штук в месяц. Если посмотреть на динамику объема продаж за последние несколько лет, то ситуация выглядит следующим образом: 2001 год - 7 машин в год, 2002 год - 40 машин в год, 2003 год - 170 машин, 2004 год - 200 машин. Т.е. мы видим, что за последние несколько лет произошло очень значительное увеличение объемов продаж.

Организационная структура предприятия ООО «ТОЗМА-МОТОРС» направлена, прежде всего, на централизованное планирование на верху и децентрализированную деятельность производственных подразделений. Организационная структура ООО «ТОЗМА-МОТОРС» и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления.

Если говорить о типе организации ООО «ТОЗМА-МОТОРС» по взаимодействию подразделений, то можно отнести ее к дивизиональной организации, т.к. на данном предприятии имеются 6 различных подразделения (автосалон, СТО, автомойка, магазин, кафе и заправочная станция), которые занимаются различными видами деятельности. Таким образом, организационная структура предприятия ООО «ТОЗМА-МОТОРС» может быть представлена в следующем виде (рис. 2.1).

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Для данного типа организации характерно централизированное планирование и распределение основных ресурсов на высшем уровне, а также принятие оперативных решений и ответственность за получение прибыли самими подразделениями. В целом, дивизиональная схема в построении позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

2.2 Существующие стратегии ООО «ТОЗМА - МОТОРС»

Основная стратегия организации:

1. Достижение лидерства среди конкурентов за счет обеспечения высокого качества продукции и снижения издержек сбыта продукции.

2. Постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Основные составляющие успеха ООО «ТОЗМА-МОТОРС» - клиенты, персонал и удачно выбранная стратегия развития компании. Многие потребители товаров и услуг уже больше чем просто клиенты. ООО «ТОЗМА-МОТОРС» начала обслуживать их с момента образования компании, они привыкли к персоналу, а ООО «ТОЗМА-МОТОРС» знает их радости и заботы, причем порой абсолютно не связанные с бизнесом. Решение любого вопроса в компании начинается с оценки планируемых действий с точки зрения клиента - исходя из того, насколько позитивно это будет им воспринято. Что касается сотрудников, то ими можно гордиться. Предъявляемые к персоналу требования крайне высокие, поэтому в существующих условиях работать могут только те, кто готов к полной самоотдаче ради совершенствования себя как личности, нацелен на профессиональный, карьерный рост. Главное для ООО «ТОЗМА-МОТОРС» то, что им удалось научить многих сотрудников начинать рассматривать конкретные ситуации с критической оценки своих действий, признавать свои просчеты.

Миссия и стратегия предприятия, а также цели и ценности организации отражены в политике руководства в области качества.

Обоснуем стратегию ООО «ТОЗМА - МОТОРС». Во-первых, данная стратегия является реалистичной, учитывая внутренние возможности компании, конкурентные преимущества, производственные мощности; адекватной развивающейся инфраструктуре Пермского края.

В данной формулировке достаточно конкретно выражены стратегические цели компании, достижение которых ООО «ТОЗМА - МОТОРС» планирует осуществить в ближайшие 5 - 10 лет.

Также необходимо отметить гибкость компании в постоянно условиях меняющихся, имеется ввиду макроэкономическое окружение.

Если обратиться к результатам проведённого выше анализа внутренней среды компании, то можно выделить следующее. Рассматривая положительно разработанную сторону маркетинговой политики можно отметить, сто достижение лидерства за счёт скорости обслуживания, предпродажного и послепродажного обслуживания, маркетинговых исследований вполне осуществимо, так как ООО «ТОЗМА - МОТОРС» при помощи данных функций способна быстро реагировать на все изменения.

2\3 собственных средств из общей составляющей, способность быстро выплачивать долгосрочные кредиты улучшение процессов для совершенствования деятельности организации.

Практика ведения инновационной политики в ООО «ТОЗМА-МОТОРС», в целях увеличения прибыли и объемов продаж постоянно ведутся работы по внедрению новой продукции, а именно расширение ассортимента продукции за счет менее дорогого, но с достаточно высоким качеством продукта - автомобилей TIANMA позволит в быстрые сроки достичь лидерства среди конкурентов за счет обеспечения высокого качества продукции и снижения издержек сбыта продукции. Также этому будет способствовать разработанные принципы обеспечения качества товаров и услуг, оказываемых ООО «ТОЗМА - МОТОРС».

3. Разработка стратегии ООО «ТОЗМА - МОТОРС»

Миссию предприятия ООО «ТОЗМА-МОТОРС» можно сформулировать следующим образом: удовлетворение нужд потребителей с наилучшим соотношением цены и качества, обеспечение справедливого отношения к сотрудникам и объективной оценки их деятельности, эффективное использование капитала учредителей и его преумножение.

Исходя из данной миссии можно представить видение компании: это крупная компания, занимающаяся оптовой и розничной, гарантийным и сервисным обслуживанием марок автомобилей, ориентированная на потребителей со средним и высоким уровнем дохода, удовлетворяющая их потребности на высшем уровне, то есть на первом плане стоят такие характеристики компании как качество обслуживания, быстрота, комфорт соответствующие всем стандартам качества. Компания видит себя в долгосрочной перспективе одной из лидирующих в данной отрасли в Пермском крае. ООО «ТОЗМА - МОТОРС» осуществляет свою деятельность честно по отношению к клиентам, поставщикам, конкурентам и конечно же к персоналу.

ООО «ТОЗМА» стремиться создать такую компанию, в которой каждый сотрудник гордился бы тем, что работает в ней. Для компании большая честь, когда ее сотрудник в ответ на вопрос о его профессии называет сначала имя компании, в которой работает. ООО «ТОЗМА» всегда уделяет огромное внимание на то, чтобы все ее сотрудники принимали активное участие в поддержании именно их философии и верили в осуществимость задекларированной миссии. ООО «ТОЗМА», что такие сотрудники - самые лояльные клиенты, коммуницирующие за пределами компании их идеи. Компания как семья - характерная особенность менеджмента ООО «ТОЗМА». ООО «ТОЗМА» работает много молодых людей. Позитивная репутация компании постепенно станет передаваться от поколения к поколению, от друзей к друзьям. Поддержание лояльности сотрудников и работа над тем, чтобы они подолгу оставались работать в компании, продвижение по карьерной лестнице сотрудников, начавших работу в компании с низких должностей, - все это составляет философию работы с персоналом ООО «ТОЗМА».

Для представления стратегических целей ООО «ТОЗМА - МОТОРС» рассмотрим отдельные функциональные области и показатели, которые используются для их описания.

Во-первых, это рынок. Доля рынка ООО «ТОЗМА - МОТОРС» в Пермском крае на сегодняшний день среди оптовой и розничной продажи автомобилей марок CHERY и TIANMA составляет примерно 20%. Учитывая то, что рынок Прикамья продемонстрировал в 2009 году увеличение примерно в 1,8 раза, а по отдельным маркам и моделям рост мог составить и два с половиной, и три раза, то ёмкость данного рынка увеличивается с каждым годом. Учитывая тенденцию роста рынка целью является также увеличение доли к 2013 году до 30%.

Во-вторых, рассмотрим производительность компании. При соотношении затрат и результатов мы видим, что в денежном выражении результаты превышают затраты примерно на 20%. Соответственно целью в данном аспекте является снижение себестоимости услуг и достижение разницы до 40%.

В-третьих, проанализируем продукцию ООО «ТОЗМА - МОТОРС». Для начала отметим, что ассортимент компании постоянно расширяется. Что касается инновационного развития предприятия, то в ООО «ТОЗМА-МОТОРС», в целях увеличения прибыли и объемов продаж постоянно ведутся работы по внедрению новой продукции, а именно расширение ассортимента продукции за счет менее дорогого, но с достаточно высоким качеством продукта - автомобилей TIANMA. Продуктовая линия на сегодняшний день выглядит следующим образом: модельный ряд автомобилей марки Toyota: Avensis, Camry, Corolla, Landcruiser 100, Landcruiser prado, RAV 4, Hiace, Coaster; модельный ряд автомобилей Admiral: Pick-up 4x4 ADMIRAL, Pick-up 4х4 Double Cab, Pick-up 4х2 Double Cab, Pick-up 4х2 Single Cab; сервисное обслуживание. Компания не останавливается на достигнутом, и в стратегических планах чётко обозначено постоянное расширение продуктовой линии.

Далее рассмотрим финансовые ресурсы ООО «ТОЗМА - МОТОРС». Источниками финансирования на предприятии ООО «ТОЗМА-МОТОРС» являются как собственные, так и заемные средства, из которых собственные средства составляют примерно 2/3, а заемные 1/3. Основная часть заемных средств была предоставлена «Кама Банк». В 2009 году предприятие продало продукции в 6 раз больше, чем в предыдущем году и объемы продаж увеличиваются с каждым годом. Анализ показателей финансовой устойчивости организации показал достаточно высокую степень ее финансовой независимости. За год заемные средства уменьшились в 2 раза. Компания почти полностью рассчитался с кредитором «Кама Банк».

Пятый рассматриваемый аспект - производственные мощности. На земельном участке, находящемся в собственности, площадью 1.83 га предприятие располагает капитальными помещениями общей площадью 3067 кв. м., из которых автосалон имеет площадь 972 кв. м., в котором располагается выставочный зал площадью 430 кв. м., магазин - 93 кв. м., склад запасных частей - 146 кв. м., кафе - 48 кв. м., помещение установки аксессуаров и дополнительного оборудования - 80 кв. м. Площадь АЗС и СТО составляет 372,7 кв. м., помещение жестяных и окрасочных работ составляет 717 кв. м. Кроме этого имеется капитальное здание общей площадью 1005 кв. м., в котором располагается цех кузовных работ, ремонта двигателей и агрегатов площадью 420 кв. м. и автостоянка площадью 585 кв. м., для хранения новых автомобилей. Все помещения подключены к коммуникациям и находятся в очень хорошем состоянии. В будущем «ООО ТОЗМА - МОТОРС» планирует расширение производственной площади, а именно открытие нового автосалона к 2013 году.

Следующая область стратегических целей - исследования, разработки, нововведения. Как уже указывалось выше, ООО «ТОЗМА - МОТОРС» на протяжении всей своей деятельности ведёт инновационную политику в целях увеличения прибыли и продаж. Для достижения данной цели компания ведёт работы по внедрению новой продукции, а именно расширение ассортимента продукции за счет менее дорогого, но с достаточно высоким качеством продукта - автомобилей TIANMA.

Седьмое - организационная структура ООО «ТОЗМА - МОТОРС», которая также представлена выше. На наш взгляд данная структура не достаточна гибкая, информация передаётся от одного подразделения в другое длительное время, во многих отделах дублируются выполняемые функции. Следовательно, для увеличения эффективности деятельности компании необходимо оптимизировать организационную структуру.

Далее рассмотрим обслуживание клиентов в ООО «ТОЗМА - МОТОРС». Компания старается подходить к каждому своему клиенту индивидуальным образом, то есть учитываются его пожелания, ресурсы как временные, так и финансовые. В перспективе ООО «ТОЗМА - МОТОРС» усиление своих позиций, как компании, которая заботится о своих клиентах.

Рассматривая социальную ответственность компании выделим следующие моменты. Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительности труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, касающимися жилищно-коммунального строительства, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей в санаториях, детском лагере и на базе отдыха завода. Существует также положение, согласно которого проводится обучение кадров для организации за счет предприятия с соответствующим профессиональным отбором.

Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства организации, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния, когда и руководители и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности организации.

Четвёртая составляющая внутренней обстановки - это управление персоналом. По поводу персонала компании отметим следующие моменты. Кадровая политика определяется решением следующих задач:

· подбора и расстановки кадров, способных управлять производством;

· вовлечение всего персонала в работы по совершенствованию деятельности общества;

· поддержание квалификационного потенциала персонала на должном уровне путем обучения и повышения квалификации кадров.

Любой сотрудник, который получил должность, уже имея опыт работы в крупной автомобилестроительной компании, проходит курс стажировки.

Компания ООО «ТОЗМА - МОТОРС» продолжает следовать основным принципам работы Toyota, и прежде всего в работе с персоналом. Хотя важность людских ресурсов сегодня признана и декларируется менеджментом во всем мире, в японской системе менеджмента управление персоналом на самом деле является отличительной особенностью. Как говорит народная мудрость, расцвет государства - в людях и упадок государства - в людях. Чтобы сохранить философию компании и следовать ей, необходимо, прежде всего, принимать на работу людей, которым она не чужда. На первых этапах определения компетентности персонала компания ООО «ТОЗМА» проводится интервью, с ознакомлением предыдущих мест работы. Большое значение имеет то, в каком состоянии находились помещения, склады и офисы на предыдущих местах работы потенциального сотрудника, т.к. это свидетельствует о том, способен ли кандидат на месте менеджера мотивировать своих сотрудников так, чтобы они хотели выполнять свою работу на высшем уровне. После этого проводится еще одна серия собеседований, цель которых - узнать основные принципы жизненной философии кандидата и определить, готов ли он понять и принять философию ООО «ТОЗМА».

При подведении итога из всего вышесказанного отметим следующие моменты. Внутренняя среда компании вполне соответствует миссии. Главными стратегическими целями, стоящими перед ООО «ТОЗМА - МОТОРС» важно выделить прежде всего:

§ Увеличение доли рынка к 2013 году до 30%;

§ Снижение себестоимости услуг (соотношение затрат и результатов в размере 40%);

§ Расширение ассортимента товаров и услуг;

§ Открытие нового автосалона;

§ Оптимизация организационной структуры.

3.2 Анализ внешней среды ООО «ТОЗМА - МОТОРС»

Для начала изучим промышленное окружение ООО «ТОЗМА - МОТОРС». На сегодняшний день на рынке Перми в этой отрасли существует жёсткая конкуренция. В Перми представлены практически все ведущие бренды автомобилестроения, такие как: «Audi», «Mersedes», «BMW», «Chrysler/Jeep», «KIA», «Hyundai», «Citroen», «Ford», «Honda», «Land Rover», «Mazda», «Mitsubishi», «Nissan», «Opel», «Renault», «Skoda», «Subaru», «Toyota». Некоторые салоны представляют сразу несколько брендов, т.е. являются мультибрендовыми. При каждом автосалоне есть автосервис, который выполняет гарантийное и после гарантийное обслуживание. Основным конкурентом на рынке на данный момент является компания «Демидыч». Высокие потребительские качества автомобилей марки Admiral, превосходные технические характеристики, благоприятные отзывы владельцев Admiral позволили Демидычу также стать официальным дилером по продаже в Прикамье.

Проникновение новых конкурентов на рынок возможно, но для этого необходимо иметь большие финансовые ресурсы для открытия автосалона, покупки автомобилей. Этот фактор является решающим барьером. Также барьером для вхождения на рынок можно выделить завоеванный имидж автосалонов.

В качестве товаров - субститутов можно, конечно, рассматривать рынок отечественных автомобилей. Однако наяву огромная разница в качестве и цене. Для потребителя, который является приверженцем той или иной иномарки отечественная машина не будет заменителем.

Основными поставщиками являются для ООО «ТОЗМА - МОТОРС»:

· Дистрибьютор ООО «Автоцентр «Пекинский ждип» г. Новосибирск - автомобили марки ZX AUTO (Admiral);

· Дистрибьютор ООО «Чери-моторс» - автомобили марки CHERY.

Основными способами поставок являются - железная дорога и автотранспорт.

Сильными сторонами являются известность и хорошая финансовая репутация компаний, надёжность ведения бизнеса, перспективное будущее. Однако ООО «ТОЗМА - МОТОРС», имея только два поставщика в значительной степени, зависит от них. В случае разрыва контракта с одним из поставщиков компания потеряет значительную долю рынка, прибыли. То есть возникнет проблема поиска новых поставщиков, которая может занять длительное время.

Проанализировав выше изложенную информацию, выделим конкурентные преимущества ООО «ТОЗМА - МОТОРС».

1. Разработанная политика качества.

2. Максимально - возможное использование производственных мощностей.

3. Высокая скорость удовлетворения заказа потребителя.

4. Гарантийное обслуживание.

5. Широкий ассортиментный ряд.

Слабыми местами в деятельности компании являются прежде всего:

1. Рекламная политика компании.

2. Организационная структура ООО «ТОЗМА - МОТОРС»

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду компании, можно смело заявить, что на выявленные угрозы со стороны внешнего мира ООО «ТОЗМА - МОТОРС» сможет противостоять без особо больших потерь для себя. В-первых, это подтверждают выявленные конкурентные преимущества, которые можно наблюдать практически во всех областях деятельности компании. Во-вторых, выявленные слабые стороны компании не являются особо серьёзными, так как обе решаются при помощи оптимизации организационной структуры, в связи с тем, что на данный момент работа маркетингового отдела разбита на много составляющих, возможно, в связи с дублированием временных и финансовых ресурсов в компании не достаточно для проведения глобальной рекламной политики. Поэтому, основной проблемой для ООО «ТОЗМА - МОТОРС» можно выделить организационную структуру.

3.3 Выбор типа стратегии

Для выбора стратегии дальнейшего развития ООО «ТОЗМА - МОТОРС» проведём следующий анализ.

Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для фирмы «ТОЗМА - МОТОРС» стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из указанных аспектов.

I. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка.

II. Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.

Оценим силу фирмы «ТОЗМА - МОТОРС» и силу отрасли, в которой она работает.

Как отмечалось ранее, данная фирма имеет серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по низкой себестоимости, обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу ООО «ТОЗМА - МОТОРС» можно охарактеризовать как умеренно сильную.

Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

- спрос на автомобили и обслуживание обладает большим потенциальным спросом;

- постоянный рост доходов населения региона.

Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития автомобильной отрасли, для данной фирмы в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию развития бизнеса существующего товара.

В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее услуг можно считать умеренно быстрыми, то для ООО «ТОЗМА - МОТОРС» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.

При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов. Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

Еще одним фактором является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у ООО «ТОЗМА - МОТОРС» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

4. Экономическая эффективность проекта для ООО «ТОЗМА-МОТОРС»

Таким образом, исследовав систему управления ООО «ТОЗМА-МОТОРС» и выявив узкие места управления, выведем экономический эффект.

Во-первых, определим экономический эффект для объема производства относительно влияния мероприятий. При реализации вышеприведенных мероприятий (создание эффективной рекламной кампании, качественное обслуживание клиентов, оптимизация товарной группы) ООО «ТОЗМА-МОТОРС» приведут к увеличению товарооборота в среднем на 10%.