Инновационный менеджмент
Общая характеристика организации инновационного предпринимательства. Преимущества и недостатки малого бизнеса. Система поддержки предприятий в научно-технической сфере. Стратегии исследований и разработок. Управление персоналом в инновационных фирмах.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.01.2014 |
| Размер файла | 166,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Вместе с центральными и коммерческими банками, страховыми Фондами эти организации создают основу для эффективной реализации национальных программ поддержки малого инновационного предпринимательства.
Система государственной поддержки малого инновационного бизнеса за рубежом реализуется через два канала содействия: 1) малому бизнесу в целом и 2) предприятиям, занятым непосредственно инновационной деятельностью.
Государственная поддержка инновационного предпринимательства осуществляется прямыми и косвенными методами.
Прямые методы применяются преимущественно в двух формах: А) административно-ведомственной и Б) программно-целевой.
А) Первая форма проявляется в виде прямого дотационного финансирования, осуществляемого в соответствии с законодательством в сфере инноваций. Например, в США действует закон о государственном финансировании НИОКР малых форм, в соответствии с ним федеральные министерства и ведомства обязаны ежегодно передавать малым фирмам средства из своего бюджета на проведение НИОКР.
В 1982 г. в США был принят Закон о развитии мелких инновационных фирм, который предусматривает расширение субсидирования их исследовательских проектов различными федеральными ведомствами, в том числе Национальным научным фондом. Это дает возможность мелким предпринимателям получать безвозмездные целевые субсидии по контрактам на федеральные исследовательские проекты и заказов на производство новой продукции.
Большое внимание уделяется развитию передовых наукоемких производств в Канаде. Так, программа развития стратегических технологий предлагает финансирование в области информационной технологии, новых промышленных материалов и биотехнологии, возмещая предприятиям до 50% их затрат на НИОКР. Основная часть федеральных целевых субсидий представляется через Национальный совет по исследованиям (НСИ).
Особое место в системе прямых мер воздействия государства на инновационный бизнес занимает стимулирование развития технопарковых структур (своеобразных "инкубаторов" малого инновационного бизнеса). В 80-е годы в США и странах Западной Европы большое развитие получили различного рода научно-производственные комплексы, инновационные центры, научные и технологические парки, "инкубаторы предприятий высокой технологии" и т.д. Их главная задача - оказание разнообразных услуг и создание наиболее благоприятных для инновационных предприятий условий (что способствует привлечению средств и более эффективному их использованию), стимулирование развития передовых отраслей, ускорение инновационного процесса, практической реализации перспективных научных идей и открытий. Это достигается путем объединений усилий высших учебных заведений, научно-исследовательских центров, новых наукоемких предприятий. "Инкубаторы" создают необходимую инфраструктуру для нормальной жизнедеятельности малых инновационных предприятий. Такие предприятия ориентированы на удовлетворение потребности крупных городов и создаются вблизи них.
В течение 3-5 лет технополисы и технопарки «выращивают 10 и более мелких инновационных предприятий, предоставляя им на условиях лизинга электронно-вычислительную технику, оборудование, транспортные средства, помещения, а также оказывая необходимые бухгалтерские, консалтинговые услуги, помощи в проведении совместных НИОКР, подготовке кадров, в создании совместных венчурных фирм».
Б) Косвенные методы государственной поддержки инновационного предпринимательства направлены, с одной стороны, на стимулирование непосредственно инновационных процессов, а с другой - на создание благоприятного экономического климата для новаторской деятельности. К таким мерам относятся налоговые и кредитные льготы по научным исследованиям, НИОКР, разработка и внедрение новейших технологий. Льготное кредитование через научно-технические или венчурные фонды направлено на прямое содействие приоритетным научным исследованиям, НИОКР, разработке и внедрению новейших технологий. Льготные кредиты предоставляются обычно на 10-15 лет на более выгодных по сравнению с другими видами кредитования условиях по величине процента и порядку погашения.
Значительную положительную роль в поддержке инновационной деятельности имеют налоговые льготы на прибыль. Например, во Франции с 1979 г. существуют специальные премии за нововведения, в целом составляющие 25% суммы затрат на НИОКР. Кроме того, важную роль в поддержке инновационной деятельности имеет так называемый исследовательский налоговый кредит, который представляет собой налоговую скидку, равную приросту расходов на НИОКР в текущем периоде по сравнению с базисным.
В целом на основе опыта зарубежных стран можно определить главные направления государственной поддержки и стимулирования инновационного предпринимательства:
- создание в рамках аппарата исполнительской власти организаций по стимулированию разработок технологических нововведений;
- оказание содействия в развитии научных исследований частным лицам и организациям;
- интенсивный обмен научно-технической информации, получаемой государством в целях достижения согласованности интересов фирм и государственной власти;
- активная поддержка государством малого бизнеса - пионера новой техники и технологии;
- использование государственного регулирования и хозяйственных норм для экономико-правовой и административно-организационной интеграции;
- создание сети технополисов и технопарков и т.д.
В заключении следует сказать, что поддержка инновационного предпринимательства является одним из приоритетных направлений государственной научно-технической и экономической политики во всех странах с развитой рыночной экономикой.
4. Организационная форма малых инновационных фирм и их подразделений
Все фирмы, занятые НИОКР, должны время от времени экспериментировать с изменениями своей организации с целью создать правильные рабочие условия для эффективных нововведений.
Но сама по себе организационная структура инновационной фирмы не создает эффективной организации. Она должна быть поддержана умелым руководителем, а также быть подходящей в зависимости от ситуации.
4.1 Понятие организации
Организация - организационная схема компании, или ее "генеральное дерево", модель того, каким образом функционирует в фирме иерархия работников, кто и за принятие каких решений отвечает.
Схему организации разделяют на "формальную организацию" и "неформальную организацию". "Неформальная организация" - это взаимосвязи между отдельными руководителями, часто пересекающие формальные границы.
Г. Липпит исследовал четыре системы внутри организации - полномочия как разделение труда с акцентом на процессы выполнения работ; личные симпатии и антипатии, определяющие неформальную организацию; коммуникации, фиксирующие кто передает информацию, кому, с какой целью и результатом; власть и управление, основанные на таких факторах, как поощрения, принуждения, компетентность и личные качества.
Прежде чем будет достигнута стадия разработки, должна быть осознана идея нового продукта или процесса и выявлена их осуществимость. Основным ресурсом, вовлекаемым в этот процесс, является человеческий ресурс и успех зависит от научно-технической компетенции и умения научно-технического персонала, его творческой активности, мотивации, т.е. всех атрибутов организационных форм.
Для эффективного использования человеческих ресурсов, организация должна:
- обеспечивать развитие профессионального уровня у персонала и давать оценку ее значимости, развитие у каждого работника базы научно-технических знаний для потенциальных проектов, в перспективе выявить и использовать ключевых специалистов, которые будут играть важную роль в передаче технологии;
- развивать чувство ответственности за текущее применение технических знаний в проектах, отвечающих экономическим целям и стратегиям фирмы, не допускающая отчуждения научно-технического персонала вследствие преувеличенного акцента на прибыль и цели организации.
Наиболее важными факторами организационной структуры, которые следует учитывать, являются следующие.
1. Долгосрочное повышение квалификации персонала и накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов.
2. Передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР.
3. Обучение персонала, занятого маркетингом, производством и финансами в той степени, какая представляется необходимой.
4. Предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении контроля за расходом ресурсов, вкладываемых в проект.
5. Стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным потребностям.
6. Выявление научно-технического профиля компании.
7. Необходимость в стимулировании творчества и в мотивации для персонала.
4.2 Организационные структуры инновационных фирм России и их характеристика
Предметно-производственная специализация
Фирма может быть разделена на ряд групп, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей. Большие компании часто внедряют форму организации со множеством подразделений, каждое из которых автономно. При этом НИОКР могут быть организованы:
а) централизованные НИОКР
Матричная организация
Представляет собой развитые системы управления проектами в направлении разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект.
Перед руководителем НИОКР отчитываются руководители дисциплин, отвечающие за поддержание профессионального уровня в рамках своих дисциплин и вопросы карьеры своих подчиненных, а также руководители проектов, отвечающие за прогресс каждого проекта. Отдельные исследователи и разработчики отвечают перед руководителем проекта за постоянный прогресс в своей работе по проекту и перед руководителем дисциплины за профессиональный уровень своей работы, по вопросам своей карьеры и творческого роста. Этот тип организации вступает в противоречие с двумя правилами:
1) никто не должен отчитываться перед более чем одним руководителем;
2) власть и ответственность должны быть равными.
В отличие от простого управления проектами организация делает акцент на управленческой ответственности руководителя проекта. Он считается ответственным, хотя располагает властью только в части определения задач для всего персонала, занятого в проекте.
Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва, который мог бы быть вызван формальной передачей материалов из подразделения к подразделению.
Группа связи состоит из специалистов, назначенных для узнавания проекта по мере его появления на выходе из сферы НИОКР и разрешения проблем, возникающих в процессе подготовки производства. Критиковать группы связи можно по следующим направлениям:
1) назначение группы связи предполагает привлечение дополнительного персонала и ведет в определенной мере к дублированию усилий;
2) коммуникационные связи и, следовательно, вероятность ошибок удваивается;
3) оба подразделения, вероятно, станут еще более изолированными по отношению друг к другу.
4) Встречная передача персонала используется некоторыми группами для передачи персонала из подразделения в подразделение.
В ходе заключительной стадии НИОКР производственный персонал передается в подразделение НИОКР с целью более близкого знакомства с новой техникой, методами и переменными проблемами, появившимися в процессе разработки. Когда проект передается в производство, этих специалистов, возвращающихся в свое подразделение, могут сопровождать несколько разработчиков, которые временно будут заняты производственными вопросами.
5). Проблемная группа - это форма временной многофункциональной проектной "команды", сформированной для преодоления разрыва между НИОКР, производством и маркетингом. Члены проблемной группы в нормальных условиях уделяют проекту только часть своего времени, оставшуюся часть они посвящают своим обычным обязанностям. Проблемная группа несет большую ответственность за проект по сравнению с группой связи и имеет много общего с проектной группой в рамках матричной организации;
в) организация по дисциплинам (лаборатории по научным дисциплинам)
Многие малые фирмы (лаборатории) следуют организации работы в соответствии с научными дисциплинами. Такая организация несет следующие преимущества для сотрудников:
1) занятость в той области, где он является специалистом (выпускники ВУЗов);
2) уверенность в том, что профессиональная подготовка будет оценена руководителями, которые имеют схожее образование и достаточно компетентны, чтобы убедиться в эффективности работы сотрудников.
Недостатки:
а) концентрация усилий на дисциплинах понижает значение проектов как носителей научно-технических нововведений;
б) затрудняет установление различий между полезным и интересным;
в) затруднен обмен идеями между узко специализированными подразделениями.
Организация по дисциплинам не представляется хорошо приспособленной для целей научно-технических нововведений, хотя она в высокой степени пригодна для обеспечения приобретения новых знаний и удовлетворения профессиональных потребностей.
4.3 Характеристика организационных структур малых инновационных предприятий стран Запада
Рассмотрим организационную структуру и характеристику малого инновационного бизнеса в зарубежных развитых странах.
Малый исследовательский бизнес сформировался в 1960-х годах, создавались вблизи крупных университетских центров.
Так, в США вблизи Стэнфордского университета сосредоточено свыше 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 90-200 тыс. человек.
Каждая из них ориентируется на разработку и освоение 1-2-х видов новой продукции, а в целом они покрывают 20% мировых потребностей в компьютерах и электронных комплексах определенных видов.
В зарубежной практике к малому и среднему предпринимательству относят фирмы с числом работающих до 500 человек. Различны критерии по разграничению предприятий. Так, в американской компании "МакГроу-Хилл" с числом работающих до 50 человек, в среднем - до 99, крупном - от 100 и более.
На заводе по производству автомобильных шин компании "Гудьир" организационно-производственная структура состоит из 164 отдельных рабочих групп (производственных центров) с числом работающих от 5 до 27 человек в каждой.
В перерабатывающей промышленности Японии 750 тыс. заводов, из них 70% - это маленькие предприятия, где работают от 1 до 9 человек; 10% - предприятия с численность работающих от 10 до 20 человек.
Знаменитые автомобили "Тойота" и "Хонда" на больших японских заводах просто собираются, а отдельные детали и узлы для них изготавливают десятки средних и малых предприятий. Наименьшими в Японии считаются предприятия, которые имеют основные фонды в размере, равном среднему или низкому уровню заработной платы (в год) одного работающего, т.е. практически каждая семья может открыть свой бизнес (так 1 человек выпускает в своем дворе, имея 2 станка, пресс-формы для фирмы "Хонда").
Американская практика организации поисковых исследований породила своеобразную форму предпринимательства - рисковый (венчурный) бизнес.
Венчурный бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, инженеры-новаторы. Широко распространен в США, Западной Европе, Японии.
Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных изысканий.
Венчурные фирмы, как правило; неприбыльны, т.к. не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам.
Венчурные фирмы могут быть дочерними от более крупных фирм.
Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов:
- идея инновации - нового изделия, технологии;
- потребности предпринимателя организовать новую фирму;
- наличие рискового капитала для финансирования.
Венчурное финансирование осуществляется в 2-х формах:
- путем приобретения акций новых фирм;
- предоставлением кредита.
Венчурные предприятия могут быть 2-х видов.
1. Собственно рисковый бизнес.
2. Внутренние рисковые проекты крупных корпораций.
1. Собственно рисковый бизнес:
а) независимые малые инновационные фирмы;
б) предоставляющие им капитал финансовые учреждения.
Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры, изобретатели, стремящиеся с расчетом на материальную выгоду воплотить в жизни новейшие достижения науки и техники.
Первоначальным капиталом таких фирм могут служить личные сбережения основателя, или обращаются за венчурным капиталом в финансовые компании. Подобных компаний в США более 500.
Специфика рискового предпринимательства
Средства предоставляются на безвозвратной, беспроцентной основе. Переданные в распоряжение венчурной фирме ресурсы не подлежат изъятию в течение всего срока действия договора. По существу финансовое учреждение становится совладельцем фирмы-новатора, а предоставленные средства - взнос в уставный фонд.
В России крупные предприятия военно-промышленного комплекса (ВПК) пошли на внутренние рисковые проекты, или внутренние венчуры. Они представляют собой небольшие подразделения, организуемые для разработки и производства наукоемкой продукции.
Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников, ведется специализированными службами.
Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи (средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет около 20% в год, что в 3 раза выше, чем в целом по экономике США).
4.4 Тактика создания малого инновационного предприятия
В рыночной экономике одним из начальных ресурсов выступают знания. Для организации малого инновационного предприятия Вам необходимо.
1. Правильно подобрать партнеров:
а) они должны не дублировать, а дополнять ваши способности;
б) они должны быть честными, чтобы ради денег не продали Вас и не продали все;
2. Необходимо пережить начальный этап становления
Как правило 1-2 года предприятие бесприбыльно. Для смягчения обстановки необходимо:
- минимизировать расходы;
- не принимать на работу никого без крайней необходимости (бухгалтер - член семьи и т.д.), хотя позднее член семьи сможет вызвать проблемы, но на начальном этапе привлечь такого сотрудника необходимо;
- не покупайте оборудование, если можно получить его в аренду или по лизингу;
- не создавайте собственных средств для выполнения той или иной функции, если выполнение ее можно где-нибудь заказать;
- не пытайтесь сделать все. Для успеха достаточно делать одну вещь лучше, чем конкуренты;
- на случай неудач подготовьте много альтернативных планов.
3.Имейте преимущество.
Новое техническое знание, идея должны быть лучше, чем у конкурентов.
4. Поддерживайте контакт с пользователями.
5.Вкладывайтесь в сотрудников. Необходимо минимизировать текучесть кадров. Для этого:
- уместно повышать сотрудников в должности;
- исключать максимум неудобств из условий работы: гибкий график работы, твердый оклад;
- больше самостоятельности сотрудникам.
6. Не потерпите неудачу из-за успеха.
Успех в бизнесе может вызвать проблемы:
а) старайтесь тратить не больше, чем зарабатываем, т.к. оплата за соответствующие товары и услуги стремятся к задержке. Если предприятие растет достаточно быстро, то может не хватить прибыли, чтобы удовлетворить возросшие потребности в деньгах и можно потерпеть крах;
б) умейте управлять, а не командовать.
Если предприятие наукоемкое, то пределом его роста является неспособность менеджера расти вместе с предприятием: трудность переключения от командных приказов к управлению людьми и процессами.
в) не вообразите себя Господом Богом.
По мере роста и успеха предприятия к Вам относятся со все большим почтением и уважением, Вы можете сделать глупость и Вас не поправят. Научитесь слушать больше, внимательнее и искать совета у людей, не боящихся возразить. Если начнете верить всем прелестям, которые Вам говорят, то собственноручно ограничить рост своего предприятия вернее, чем любой из Ваших конкурентов.
7.Ожидайте неудач.
а) Провалы в инновационной деятельности можно ожидать вследствие сложности. Вспомним закон Мэрфи: "Если что-нибудь плохое может случиться - оно случится!"
По мере развития науки сложность того, что мы пытаемся сделать, растет, как теории, так и в эксперименте.
б) Учитесь проигрывать:
- научитесь принимать некоторое количество неудач так, как необходимое зло в любом сложном начинании, не позволяйте Вас делать глупости, как притворяться, что этот провал только к лучшему, сваливать вину на других за провал.
Еще один фактор. Многим кажется, что когда они "повзрослеют", им удастся получить настолько полный контроль над собой, что неудачи будут исключены. Предпочтительнее подход Питера Друкера: "И вот мне 56 лет, а я по-прежнему не знаю, что мне захочется делать, когда я повзрослею".
в) Ищите возможности, а не проблемы.
Старайтесь сделать так, чтобы Ваши неудачи и проблемы превратить в Ваши преимущества. Для этого ищите возможности для превращения неожиданностей в преимущества.
г) Не все проекты имеют успех:
- избегайте правильных проектов и выбирайте проекты, заведомо не являющиеся неудачными;
- первоочередная работа - это работа над количеством проектов, а не над чем-то второстепенным. Иначе получение конечного результата может быть отложено.
д) Извлекайте из ошибок уроки с тем, чтобы не повторять больше неудач:
- непрерывным образованием;
- самообразованием.
5. Стратегии исследований и разработок
5.1 Сущность стратегического развития
Основные этапы разработки стратегии
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности.
В условиях рыночной экономики руководитель должен не только иметь хороший продукт, но и внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются постановленные цели (принимаются решения).
Стратегия - это детально всесторонний комплексный план достижения поставленных целей, укрепление жизнеспособности и мощи данной фирмы по отношению к его конкурентам.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок из других фирм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует следующие цели.
1. Эффективное распределение и использование ресурсов, так называемая "внедренная стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется подбор эффективного "портфеля" предприятия.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения), политические факторы, демографическая ситуация и т.д.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сбора и анализа данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. В современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.
Разработку стратегии фирмы можно представить схематично.
Этапы разработки стратегии
1 этап. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели (миссии) организации, она играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
1) Основное направление деятельности фирмы;
2) Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю, ведению деловых связей);
3) культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
Второй этап. Для стратегического планирования это - конкретизация целей. Например:
1) Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.е.;
2) Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или объемы продаж до 40 тыс. штук;
3) Производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего в среднем продукции;
4) Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);
5) Финансовые ресурсы (размер и структура капитала, соотношение собственного и заемного капитала);
6) Производственные мощности, здания и сооружения;
7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);
8) Человеческие ресурсы (использование, движение, обучение и др.).
Чтобы цель была достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:
- четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);
- каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.
Цели должны уточняться с учетом изменений обстановки и результатов контроля:
- они должны быть достижимыми;
- не должны отрицать друг друга.
3 этап. Стратегическое планирование опирается на анализ внешней и внутренней среды фирмы.
Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным является исследование позиции конкурентов - их научно-технические разработки, изучение сильных и слабых сторон - это позволит продумать стратегию конкурентной борьбы.
5.2 Типы инновационных стратегий, их характеристика
Основу выработки инновационной стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий.
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Свойственна малым инновационным фирмам.
Характерная черта - высокий риск, высокая возможность окупаемости; требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений.
Многие радикальные нововведения последних двух десятилетий были осуществлены мелкими компаниями. Руководитель такой компании выступает как защитник проекта. Организационный климат в небольшой компании благоприятствует нововведениям, в частности - это неформальный стиль управления и короткие внутренние коммуникации.
2. Оборонительная (защитная) стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже сменяющихся рынках. Главная функция такой стратегии активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
Предполагает существенно невысокий риск. Пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Такую стратегию применяют фирмы более сильные в вопросах маркетинга и производства, по сравнению с НИОКР.
В целом новые технологии обычно для таких фирм менее важны по сравнению с использованием существующих.
Сильными сторонами таких фирм являются разработки, а не исследования.
3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех же или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами - лидерами.
4. Лицензирование (поглощающая стратегия) - открывает много благоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результатов, полученных другими фирмами в ходе НИОКР. Фирма "Дюпон" вкладывает большие средства в исследования и разработки, тем не менее никогда не отказывается от возможностей использовать технологию, разработанную другими: из 25 важных продуктовых и технологических нововведений 10 были основаны на изобретениях инженеров фирмы "Дюпон". Остальные - лицензии на использование технологий, открытых другими фирмами.
5. Промежуточная стратегия. Военный стратег ищет уязвимые точки противника, чтобы атаковать их. Данная стратегия строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа сильных и слабых сторон конкурентов с учетом собственных сильных.
Например, анализ сильных и слабых сторон деятельности "ИБМ" показывает, что фирма доминирует в производстве компьютеров, но существуют "линии", которые фирма не может или не хочет заполнять. Это рынок компьютеров для научных исследований, который сумела заполнить фирма "Контрол Дэйта Корпорэйшн" в течение нескольких лет: не входя в прямую конфронтацию с "ИБМ".
6. Разбойничья стратегия. Иногда характеристики новой технологии, нового технического принципа уменьшают размеры рынка для продуктов, реализующих этот принцип. Рыночный лидер оказывается уязвимым перед новой технологией и навряд ли станет внедрять ее, опасаясь отрицательных последствий. Это дает шанс аутсайдеру, которому нечего терять и который имеет определенные достижения в области новой технологии.
Пример. Фирма "Жиллет" - лидер по производству бритвенных лезвий. Фирма "Улкинсон Суорд Лимитед" овладела новой технологией и приступила к выпуску лезвий из нержавеющей стали, но до этого не выходила на рынок бритвенных лезвий. Фирма "Жиллет" знала о новой технологии, не стала внедрять ее, опасаясь что компания может больше потерять, чем выиграть.
Разбойничья стратегия позволяет применять новую технологию там, где у компании есть некоторый опыт, для предложения нового продукта на каком-нибудь рынке труда, когда данное нововведение уменьшит общий размер рынка. Подобная диверсификация на основе технического решения обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.
7. Привлечение специалистов. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей "команды", работавшей над проектом.
Многие компании могут считать агрессивные попытки привлечь персонал конкурирующей фирмы недопустимым или угрожающим их репутации, хотя они сами готовы переманить специалистов, например, обращаясь к услугам агентства по "ловле умов". Это - вопрос этики, который каждая компания должна решать самостоятельно.
8. Приобретение компаний. Существуют различные причины для поглощения одной компании другой. Объединение ресурсов часто играет важную роль в промышленной логике слияний. Наука и техника могут выступать здесь как решающий фактор.
Небольшие фирмы часто обладают высоким творческим потенциалом, духом предпринимательства и придерживаться наступательной стратегии. Однако уровень их "смертности" тоже высок. Увеличение затрат на НИОКР после того, как большая часть прибыли в ходе разработки решена, может превысить финансовые ресурсы таких компаний. Успешным может стать лишь начало производства нового продукта, если компания испытывает недостаток квалифицированных кадров для производства или маркетинга, чтобы реализовать весь его потенциал.
С другой стороны, крупная компания может не захотеть выделять имеющиеся в небольшом количестве ресурсы на наступательную стратегию. В такой ситуации имеет смысл соединить ее финансовые ресурсы с научно-техническим потенциалом мелкой фирмы, которая взяла на себя первоначальный риск.
Таблица 4 Изменение стратегии НИОКР по стадии развития отрасли
|
Стадия развития отрасли |
Варианты стратегии НИОКР |
||||
|
наступательная |
защитная |
лицензирование |
|||
|
Новые продукты, технологии |
Улучшение продуктов |
Улучшение процессов |
|||
Фаза 1Быстрый рост: Низкий уровень конкуренцииФаза 2Рост рынка:Возросшая конкуренцияФаза 3Зрелость:Низкий темп роста. Высокий уровеньконкуренции |
Высокий уровень рискаСреднийуровень рискаНизкий уровень риска |
Низкий уровень рискаВысокийуровень рискаСредний уровень риска |
Низкий уровень рискаСредний уровень рискаВысокий уровень риска |
Низкий уровень рискаВысокий уровень рискаСредний - высокий уровень риска |
5.3 Стратегия и руководитель НИОКР
Исследователи и разработчики должны научиться жить в условиях, когда планирование - черта жизни фирмы. Мы имеем двухсторонний процесс, внутри которого:
1) Руководитель НИОКР задает направления научно-технических стратегий;
2) Стратегия фирмы образует основу решений по НИОКР для реализации стратегии НИОКР.
Руководитель НИОКР занимает особое положение и обеспечивает существенный вклад в решение стратегических вопросов.
1. Его знания направлены на поиск передовых достижений там, где у компании есть опыт. Он занят поиском решений, которые могут стать важными в будущем.
2. Он приучен думать о перспективе в большей мере, чем большинство его коллег.
3. Он способен организовать применение информационной технологии в масштабах всей организации.
Фирма, претендующая на успех, должна сочетать подходы:
- обеспечение целесообразности и комплексности всей деятельности фирмы, она разумна и существенна. Но внутри этой основы действуют энергичные работники. Их творчество и инициатива создают условий для достижения целей фирмы, а в отдельных случаях для применения этих целей.
Обычно речь идет не о выборе той или иной стратегии, а о решении: как расставить акценты.
6. Управление персоналом в инновационных организациях
6.1 Персонал научных организаций
Основной персонал инновационных организаций - научные работники - лица, занимающиеся научными исследованиями и разработками. Их творческая деятельность направлена на увеличение суммы научных знаний, поиск новых областей применения этих знаний.
В составе персонала, занятых инновационной деятельностью, можно выделить четыре категории: исследователи, техники, вспомогательный, прочий персонал.
Успех деятельности инновационной организации зависит от индивидуальных особенностей, способностей, степени подготовки научных работников.
Возрастает роль мотивации персоналом: администрирование заменяется реализацией стилей руководства, предлагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, уменьшаются сроки обучения персонала, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы.
Особые требования предъявляются к работникам кадровых служб. Основой их деятельности должно стать планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями времени, анализ текучести, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры).
Должен изменяться и состав кадровых служб: если раньше преобладали конторские работники, в задачу которых входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в настоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов, специалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию карьеры.
Одновременно необходимо уделять внимание психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе.
6.2 Пути совершенствования управления персоналом
в малом бизнесе
Рассмотрим рекомендации по совершенствованию управления персоналом, разделив их на основные группы.
I. Организационные рекомендации - связаны с построением фирмы и налаживанием ее работы:
а) Структурные рекомендации:
- для подготовки преемника руководитель должен иметь несколько альтернативных вариантов. Для проверки способностей работников на руководящем посту следует уехать в командировку, внезапно потом вернуться и проанализировать сотрудника в руководящей должности;
- в организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, делать исключения по уважительным причинам;
- для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решений вплоть до резких мер;
- избегайте кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если родственники плохо работают;
- поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе;
- отказ от постоянного привлечения новых сотрудников.
б) Рекомендации по стимулированию персонала :
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенное в систему бухучета;
- отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;
- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;
- ограничение базовых окладов для руководителей внешнего уровня (не должна превышать более чем в 2 раза оклада ведущих специалистов);
- жесткая система начисления премий в % к окладу: неудовлетворительно - 0%, без премиальных; удовлетворительно - х %, хорошо - А•х% (где А - коэффициент качественного превышения хорошего результата над удовлетворительными);
- не должно быть нескольких выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого.
Если необходимо повысить сотрудника в должности, то может подойти сотрудник из организации, который соответствовал бы требования только на 50%, чем человек со стороны, даже если он подходит на 100%, так как длительное время ему придется знакомиться с секретами фирмы.
II. Формальные рекомендации
Отношения "руководитель-подчиненный" строятся на отношениях соучастия, делегирования полномочий, самоконтроля, универсальности знаний работника.
III. Психологические рекомендации
- высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению;
- не пренебрегать формой вознаграждения, как "спасибо";
- необходимо выполнять данные обещания (по данным социологического опроса 75% руководителей необязательны);
- не следует погашать конфликт, хорошо его разрешить;
- культивируйте преимущественно творческий подход к работе фирмы в целом;
- поддерживайте дружелюбно ровную психологическую атмосферу;
- анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных;
- ставьте себе и сотрудникам только конкретные и достижимые цели;
- разумно руководителю в новом коллективе начать работу с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внутреннего стабильного положения;
- в процессе изучения необходимо акцентировать свое внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их лучше исправлять на рабочем месте сразу, чем через какое-то время;
- лучше давать открытую оценку своего труда и труда всех сотрудников постоянно, чем потом будут интересоваться причинами Вашего недовольства или увольнения;
- лучше вести дневник для фиксации особенно хороших и плохих событий, происходящих в коллективе.
6.3 Особенности организационных процедур по управлению персоналом в малом инновационном бизнесе
Рассмотрим набор стандартных процедур по управлению персоналом применительно к малым инновационным предприятиям.
1. Планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Планирование трудовых ресурсов в малой организации упрощено вследствие ограниченности финансовых возможностей в оплате труда и функциональных областей для персонала. Поэтому как процедура планирования трудовых ресурсов практически не применяется.
2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
В малые фирмы набор производится в большинстве случаев по личным рекомендациям работающих там сотрудников. Основным требованием при отборе должна стать объективная оценка не только поступающего сотрудника, но и предлагаемая ему работа.
3. Отбор кандидатов: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма.
К основным группам качеств для сравнения кандидатов являются: профессиональные, образовательные, организационные и личные.
Основными методами отбора являются:
- испытания - моделирование работников и сложных ситуаций, демократизация способностей, тестирования, выявление психологических качеств;
- центры оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают прослушивание докладов в группе слушателей, официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще руководство организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату;
- собеседование - самый распространенный метод, но содержащий несколько психологических ловушек для руководителя, проводящего собеседование: это его стремление составить мнение о кандидате по первому впечатлению, особенно при большой загрузке делами.
4. Определение заработной платы и льгот, разработка структуры зарплаты и льгот с целью привлечения и удержания работников.
Система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности труда. Структура заработной платы определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями труда на рынке, производительностью и прибыльностью организации.
Льготы включают в себя: схемы участия в прибылях, оплату акциями, оплату отпусков и больничных, различные виды страхования, пенсионное обеспечение, системы питания, ссуды на обучение и т.д.
5. Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работники с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме.
Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам. Проводить ее надо на основе должностной инструкции.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случаях поступления на новое место, переходе на новую должность и при недостаточной квалификации. Основными требованиями к эффективности программ обучения являются следующие:
а) руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение обучающихся, поддержку со стороны преподавателей;
б) для обучения необходима мотивация - люди должны понимать цели обучения: каким образом оно повысит их производительность труда, улучшит их материальное положение;
в) если приобретаемые навыки сложны, то процесс обучения разбивается на упрощенные этапы с отработкой знаний на практике.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений, служебных перемещений и нематериальных поощрений. Продвижение по службе - отличный способ признания хороших результатов. Но в этом случае оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.
Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника. Оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.
Для оценки устанавливаются конкретные цели и стандарты. Главное - объективность руководителя.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы.
Ротация кадров происходит в целях обучения и в тех случаях, когда неэтично увольнять работника, проработавшего много лет в фирме, или имеющего много детей. В таких случаях следует перевести его на другую должность или в другое подразделение. Понижение в должности употребляется как административное наказание за неудовлетворительную работу на прежнем месте, при условии, что работник имеет некоторый потенциал или не может быть уволен.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров.
Подготовка управленческих кадров с отрывом от работы проводится в случае, например, активного расширения деятельности предприятия или выхода на международный рынок, а также в тех случаях, когда от руководителя требуются специальные знания, навыки и дополнительное время для реализации намеченного. К методам подготовки относятся семинары, дискуссии, деловые игры, ротация кадров.
6.4 Тщательный подбор персонала в малое инновационное предприятие - средство минимизации риска
Один из способов избежать негативных последствий или снижения уровня риска инновационной деятельности - тщательный подбор персонала, участвующего в осуществлении инновационной деятельности. Чем больше людей работает в предпринимательской фирме, тем больше риск от принятого каждым из них решения, поэтому руководителю организации следует постоянно уделять внимание кадровым вопросам. Следует подбирать компетентных способных работников, иначе фирма будет ненадежна, неэффективна. Штат сотрудников должен формироваться по принципу компетентности и заинтересованности в работе. В больше степени это касается инновационных фирм, так как почти 50% всех ошибок при реализации инновационного проекта происходит из-за небрежности, невнимательности, низкой квалификации исполнителей проекта.
Доктор Сидней Леккер, психолог, написал книгу «The Money Personality» (N.Y.: Simon&Schuster. 1979). Автор выделяет как минимум семь личностных особенностей money personality - "личности, притягивающей деньги".
1. Такие люди не боятся величин. Их не смущают ни большие числа, ни огромные проекты, ни высокие люди или большие авторитеты рядом с собой.
2. Эти люди знают, как устанавливать простые цели. Они знают цель и миссию своего бизнеса и не отвлекаются на задачи, не совпадающие с центральной линией развития своего предприятия.
3. У этих людей наблюдается специфическая черта в мышлении - их не смутишь изобилием фоновых деталей в процессах обсуждения и планирования. Когда другие люди видят в чем-то путаницу или нагромождение данных, финансово успешные личности быстро выхватывают из этой мешанины ключевые куски информации.
4. Money personalities отличает также развитое абстрактное мышление, они способны в уме манипулировать сложными построениями, связывающими их организации, функции и продукты.
5. Вместе с тем эти люди обладают толерантностью к неопределенности и способны двигаться вперед, имея неполную информацию. В результате они чаще других оказываются первыми в достижении приза, а это в свою очередь приносит им уважение других людей, желающих последовать за ними в будущем.
6. Возможно, наиболее существенная черта финансово успешных людей - это их уникальное чувство тотальной ответственности. Прекрасно понимая важность делегирования власти другим людям, они ясно осознают, что никто не может делегировать чувство ответственности. Если какие-то дела идут плохо, эти люди знают, что это их дело и их ответственность, и все попытки взаимных обвинений и сваливания друг на друга ответственности обычно умирают за их рабочим столом.
7. Последняя отличительная особенность, наблюдаемая у представителей этой категории людей, представляет собой две взаимосвязанных черты: они не испытывают чувства вины от жадного стремления к достижению успеха и комфортно уживаются с мыслью о том, что они - выдающиеся люди и имеют право на выдающееся богатство. Может быть, даже большее право, чем кто-либо иной.
Основная задача руководителя инновационной предпринимательской фирмы - расширить участие непосредственных исполнителей в принятии инновационных решений. Инновационным фирмам можно порекомендовать так называемое "бутлегерство", когда до 15% рабочего времени научных работников и специалистов разрешается уделять разработке инновационных проектов на свой страх и риск, под свою ответственность. Ведущие специалисты фирм уходят от контроля администрации, получая максимальную свободу действий.
...Подобные документы
Роль малых инновационных предприятий в развитии научно-технического потенциала, их формы, стадии формирования. Типы инновационного поведения фирм. Методологическая основа классификации научных и инновационных предприятий, сущность венчурного бизнеса.
контрольная работа [37,1 K], добавлен 19.08.2009Государственные и муниципальные программы (гранты). Мероприятия Целевой муниципальной программы развития малого и среднего предпринимательства в городе (МСП). МСП в сфере инновационного развития городской инфраструктуры, торгово-промышленная палата.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 16.12.2011Теоретическое исследование системы государственной поддержки малого предпринимательства в России и зарубежных странах. Сущность и значение малого бизнеса в экономике. Формы поддержки инновационного малого бизнеса в США, Германии, Великобритании и РФ.
курсовая работа [192,5 K], добавлен 02.06.2011Характеристика малого предпринимательства как социально-экономического феномена.Суть понятий "инновация" и "инновационный цикл" как социологических категорий. Специфика инновационного цикла и его этапы в малых научно-технических фирмах Белоруссии.
дипломная работа [765,5 K], добавлен 28.06.2011Организационные формы и структуры инновационного менеджмента. Отличия инновационной сферы от научной и производственной. Классификация инновационных предприятий. Основные стратегии и способы диверсификации. Свойства инновационных организаций будущего.
реферат [118,1 K], добавлен 27.02.2009Анализ государственной политики поддержки малого предпринимательства в Челябинской области. Направления совершенствования государственной поддержки малого бизнеса. Сущность и основные принципы государственного регулирования малого предпринимательства.
курсовая работа [49,9 K], добавлен 19.03.2012Организационные формы инновационной деятельности. Определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы. Формирование прогрессивных организационных структур. Управление венчурным и рисковым инновационным предприятием.
курсовая работа [32,9 K], добавлен 06.06.2016Понятие, виды и классификация инноваций как объектов менеджмента. Основные источники инновационных идей. Этапы и организация инновационного процесса. Способы и формы преодоления сопротивления нововведениям. Управление инновациями в организации.
презентация [153,6 K], добавлен 15.11.2013Сущность и задачи инновационного менеджмента, источники его финансирования. Требования для организации инновационного проекта. Оценка результатов деятельности научно-исследовательских организаций с помощью интегрального показателя результативности.
контрольная работа [716,2 K], добавлен 02.05.2015Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления. Инновации системной структуры производства. Характеристика слабых и сильных сторон малых инновационных предприятий. Значение лицензионной торговли, лицензионное соглашение.
контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.08.2009Предмет инновационного менеджмента и его место в системе менеджмента. Основные тенденции в организации и управлении инновационной деятельностью (мировой опыт). Научно-инновационная политика РБ. Основные цели государственной научно-технической политики.
реферат [12,8 K], добавлен 03.02.2011Понятие исследовательского проекта и его содержание. Оформление инновационных проектов. Выбор приоритетных направлений исследований и разработок. Управление проектом. Научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.
контрольная работа [22,5 K], добавлен 18.12.2004Понятие программно-целевого метода в планировании. Тенденции и проблемы функционирования и развития малого предпринимательства. Анализ инфраструктуры поддержки малого бизнеса. Целевая комплексная программа по развитию предприятий бытового обслуживания.
курсовая работа [94,5 K], добавлен 02.12.2012Сущность инновационных процессов. Способы управления, освоения и распространения нововведений. Анализ инновационного менеджмента, рассмотрение нововведений на примере ОАО "КароСтройСервис". Направления деятельности предприятия, стратегии развития.
курсовая работа [347,7 K], добавлен 06.08.2013Понятие инновации и их роль для организации. Виды инноваций, кодирование инноваций. Система инновационного менеджмента в современных организациях. Образование в фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый исследование и производство
реферат [16,9 K], добавлен 03.12.2004Понятие и этапы протекания инновационного процесса, виды инноваций и их отличительные особенности. Критерии выбора инновационной стратегии предприятия. Принципы управления персоналом в научных организациях. Анализ спроса на научно-техническую продукцию.
учебное пособие [1,4 M], добавлен 06.02.2010Сущность и общетеоретические понятия малого бизнеса. Программы поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации. Организационно-экономическая характеристика, структура управления предприятием. Направления повышения эффективности деятельности.
дипломная работа [571,5 K], добавлен 22.11.2015Нововведения как объект инновационного управления, разработка программ нововведений. Организация и формы инновационного менеджмента, экспертиза и оценка эффективности инновационной деятельности. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.
учебное пособие [1,1 M], добавлен 27.11.2009Развитие и поддержание малого и среднего предпринимательства в сфере инноваций как эффективный способ ускорения научно-технического развития экономики для Украины. Изучение рыночных субъектов и венчурных форм малого инновационного предпринимательства.
реферат [22,8 K], добавлен 10.02.2009Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями. Сущность функции организации управления инновациями в организации. Понятие инновационного поведения, классификация и разновидности организаций по их типу, отличительные особенности и свойства.
контрольная работа [29,5 K], добавлен 13.05.2015
