Теоретические аспекты кадрового консультирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты кадрового консультирования

1.1 Понятие и сущность консультационной услуги

управление персонал

Определить сущность консалтинга в двух словах невозможно, это целый комплекс услуг, предоставляемых консалтинговой компанией корпоративным клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса.

Консалтинговую деятельность условно можно разделить на два вида предоставление профессиональных услуг компаниям и личностное консультирование отдельных людей. Консультанты, или консалтеры, анализируют существующие бизнес - процессы клиентов, рассматривают перспективы развития и использования различных инноваций (экономических, научно - технических, организационных) с учетом особенностей бизнеса клиента и области, в которой строится бизнес. Каждая из консалтинговых компаний предоставляет различный спектр услуг, как узконаправленный (аудит), так и широкий круг, охватывающий все услуги этой области, поэтому каждая из них сущность консалтинга раскрывается по - своему.

В наиболее широком смысле консалтинг трактуется как любая помощь, которую оказывают фирме внешние консультанты при решении разных проблем. Консалтинг решает вопросы финансовой, экономической, инвестиционной деятельности организации. Консалтеры помогают при стратегическом планировании и ведении бизнеса, они занимаются оптимизацией общего функционирования компании, а также исследуют рынки сбыта и прогнозируют движения цен. Кроме того, консалтинговая компания решает проблемы управленческой деятельности, улучшая качество руководства. В этом и состоит цель и сущность консалтинга вместе с повышением эффективности деятельности компании в целом, а также с увеличением производительности труда каждого взятого в отдельности работника. [1].

За услугами в консалтинговую компанию обращаются в нескольких случаях. Такое случается, когда предприятие собирается перестроить всю систему. Это может быть связано с расширением, с изменением форм собственности, с изменением направления деятельности предприятия или переориентацией на более выгодные и перспективные условия работы. Также предприятию может понадобиться помощь, если оно создает себе позитивный имидж либо утверждает свои позиции на рынке. Тогда консультант проводит аудиторскую проверку, чтобы сделать ее результаты достоянием общественности. И последний случай это критическое положение предприятия, когда самостоятельно справиться с ситуацией не хватает ни опыта, ни внутренних ресурсов. Вот тут адекватно реагировать приходится консалтинговой компании.

1.2 Назначение процесса мониторинга консультационной услуги

Консультирование представляет собой особый вид информационной, проектной и обучающей деятельности, связанной с выработкой и принятием решений, в процессе которой консультант оказывает методологическую и практическую поддержку клиенту, побуждает его к целесообразным и решительным действиям по ликвидации возникших или назревающих проблем.

В обеспечение консультационной поддержки своих клиентов деятель сельскохозяйственного консультирования совершает определенные постоянно повторяющиеся виды действий, которые могут быть обобщены в качестве основных функций консультирования. Поэтому, как и в теории управления, основные функции консультирования предлагается рассматривать в качестве замкнутой последовательности действий.

Только в отличие от функций управления при рассмотрении основных функций консультирования целесообразно начинать с функции мониторинга.

Мониторинг (от лат. monitor - напоминающий, надзирающий) - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности, выявление проблем, то есть действия, связанные с влиянием на эти объекты.

Процесс эволюционного развития любого производства в большей мере определяется не сознанием и волей отдельных личностей, пусть даже наделенных очень большими полномочиями, а естественно совершающимся возникновением и становлением наиболее эффективных форм и методов хозяйствования. Поэтому еще А. В. Чаянов отмечал, что консультирование может оказать только влияние «…на сам процесс сельскохозяйственной эволюции, воздействуя на волю и разум самих хозяев, направляя их творческие искания в сторону форм, мыслимых им рациональными, и предотвращая их от ложных путей творческого искания, усиливая своим авторитетом пример удачных начинаний, ускоряя и рационализируя тем процесс эволюции». [2].

Соответственно консультирование должно начинаться именно с непрерывного наблюдения за хозяйствующими объектами, с анализа их деятельности. Действий, направленных на выявление перспективных тенденций развития производства и его организации, возникших или назревающих у хозяйствующих субъектов проблем, в решении которых может быть оказана консультационная поддержка. Только, опираясь на эти наблюдения, консультанты, консультационные фирмы могут наиболее правильно оценить потребности имеющихся и потенциальных клиентов, могут сформировать базу знаний для развития своей деятельности. [3].

Функция развития системы знаний реализует действия, обеспечивающие следующее: оценку имеющейся в распоряжение консультанта (консультационной организации) системы знаний с позиций потребностей клиентов; сбор и анализ новых знаний на предмет выявления пригодных к использованию в условиях места и времени осуществления консультационной деятельности, самостоятельное получение необходимых новых знаний; проверка на практике новых знаний, путем постановки опытов или иной апробации, адаптация этих знаний к условиям консультационной деятельности, в том числе представление этих знаний в формах, удобных к применению консультантами службы; пополнение информационной базы используемых знаний (размещение в картотеке, электронной базе и т. п.).

В рамках рассматриваемой функции очень важны работы, связанные с адаптацией новых знаний к условиям консультационной деятельности, в том числе представление этих знаний в формах, удобных к применению консультантами службы. В разветвленной региональной консультационной службе далеко не все консультанты по своему уровню знаний и возможностей способны решать задачи любого уровня, на основе выявленного нового знания выработать то или иное консультационное предложение, решение. [4].

Для сельскохозяйственной консультационной службы важны масштабы распространения знаний. Поэтому, если высококвалифицированные специалисты службы обеспечат некоторое преобразование этого нового знания, адаптируют его под возможности большинства консультантов службы, то требуемые масштабы его распространения уже можно обеспечить.

Для этого также важно обеспечить доведение всей необходимой информации о новшестве до всех консультантов службы, обеспечить её размещение в соответствующей базе данных так, чтобы любой консультант мог ею воспользоваться в случае необходимости. Конечно это в тех случаях, когда информация о новшестве содержит определенный массив информации, а не является, например, методом решения каких-либо вопросов.

Функция информирования реализует действия с помощью доступных консультантам средств, обеспечивающие доведение до заинтересованных лиц (клиентов и потенциальных клиентов) знаний, которые могут быть ими использованы.

Информационная деятельность консультантов заключается в следующем: подборе и систематизации информации о распространяемых знаниях в соответствии с местом (СМИ, выставки и т. п.) и временем (сезон, период отчетности и т. п.) её распространения; трансформации информации о знаниях применительно к условиям её распространения и передачи подготовленной информации соответствующим средствам распространения.

В процессе этой деятельности обеспечивается реклама возможностей консультанта, консультационной фирмы. Также обеспечивается распространение сведений обо всех новшествах, как в форме их рекламы, так и в форме достаточных для использования сведений, например о нововведениях в законодательстве, в других нормативно-правовых актах. [5].

Функция проектирования реализует действия, обеспечивающие получение консультационного продукта (проекта). В общем случае под проектом (от лат. projectus - брошенный вперед) понимается совокупность материалов, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации.

По своей сути это исследования и разработки, которые являются ключевыми в консультационной деятельности и определяют важнейшие блоки консультирования: разработку материалов о новшествах, предназначенных для распространения, для ведения обучающей деятельности (на схеме обозначено пунктиром) и т. п. ; разработку проектов решений конкретных проблем клиентов.

Функция обучения реализует действия, обеспечивающие направленную передачу конкретных знаний их потребителям (обучаемым) в доступном для них виде. Обучающая деятельность связана со следующими действиями консультантов: подбором необходимой информации о знаниях и трансформацией ее в удобный для восприятия вид (с учетом условий хозяйствования и уровня подготовленности обучаемых) ; подготовкой наглядных, раздаточных и иных материалов; собственно с процессом обучения, в том числе при осуществлении направленной помощи конкретным клиентам по возникшим или назревающим у них проблемам. [6].

Этот процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, форм и методов, обеспечивающих передачу знаний (информации) путем воздействия на сознание принимающих решения лиц и исполнителей для формирования у этих лиц знаний, позволяющих самостоятельно разрабатывать и принимать решения. Соответственно консультанты должны обладать не только высоким уровнем знаний по специальности, а и иметь навыки в обучении специалистов, в подготовке и выработке технологических и управленческих решений.

Действиями в рамках этой функции процесс консультирования как бы завершается - считается, что после передачи новых знаний клиенту услуга выполнена в полном объеме. Однако очень важно отследить: достигли ли цели повышения эффективности деятельности клиентов оказанная услуга, проведенное обучение и другие действия консультантов. Поэтому правильнее считать, что каждый цикл процесса консультирования начинается и заканчивается мониторингом. [7].

1.3 Направления мониторинга консалтинговых услуг

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации - заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент - консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC). С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности, мы считаем целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования и изменения основных принципов консалтинговой деятельности. Если в начале 1980 - х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности. Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую - либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение. [8].

Мы предлагаем следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент - консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией - клиентом.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета. [9].

И, в-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента. Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: [10].

- диагностика (выявление проблем) ;

- разработка решений;

- внедрение решений.

Посадский А. П. отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом. [11].

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах. Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта. Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта. Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг. [12]

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном - клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем - персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно - процессным, процессно-обучающим, экспертно - обучающим и т. д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация - клиент: [13].

- задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

- задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

- задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации - клиенте:

- техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

- человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. «Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов».

Характеристики изменений следующие:

- до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

- как глубоко влияние изменений на предприятие;

- насколько готово к изменениям данное предприятие.

Методы управленческого консультирования:

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т. д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, «штучном» подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению «привязывает» их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи. [14].

Характеристики независимых консультантов

Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами - финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В «ценностном» консультировании консультанты - специалисты «прививают» организации - клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально - психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента. Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т. д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации. [15].

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы;

- уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность;

- гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление;

- технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы;

- опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты

Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т. е. помогают оптимизировать управление организацией.

Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.

Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т. д.

Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале) : знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии. [16].

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

Необходимые условия эффективности решения:

- комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации;

- законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и решение должно быть реализованным.

2 Анализ социально-экономических показателей деятельности организации на примере ОАО «Курганхиммаш»

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Все виды деятельности ОАО «Курганхиммаш» лицензированы Гостехнадзором и Госатомнадзором России:

- проектирование, изготовление и монтаж объектов котлонадзора; экспертиза безопасности объектов котлонадзора;

- изготовление оборудования для химических и других взрывопожароопасных и вредных производств;

- конструирование и изготовление оборудования для АС.

Продукция, выпускаемая организациям, имеет сертификаты соответствия в системе сертификации ГОСТ РФ на следующие виды оборудования:

- оборудование нефтегазоперерабатывающее, аппараты колонные;

- фильтры жидкостные сетчатые для трубопроводов, отстойники;

- сосуды и аппараты емкостные и другое оборудование.

На основании приведенной характеристики организации можно заключить, что организация ОАО «Курганхиммаш» в настоящее время представляет собой современное организация, способное производить сложное технологичное оборудование для химической отрасли с высоким качеством и надежностью.

Для характеристики производственно-хозяйственной деятельности организации необходимо провести анализ сбыта продукции организации по региональному и отраслевому признакам.

В таблице 1 представлен отраслевой анализ продукции организации ОАО «Курганхиммаш».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 1

Сравнительный анализ реализованного оборудования ОАО «Курганхиммаш» по отраслям за период 2010 - 2012 гг. (в денежном выражении)

№ п/п	Отрасли	2010 г.	2011 г.	2012 г.
		величина, тыс. р.	доля, %	величина, тыс. р.	доля, %	величина, тыс. р.	доля, %
	А	1	2	3	4	5	6
1	Нефтегазовая, всего. :	170270	50, 6	297087	64, 3	472100	72, 0
1. 1	нефтегазодобывающая	119797	35, 6	226180	49, 0	215436	32, 9
1. 2	Нефтегазоперерабатывающая	42251	12, 5	62668	13, 6	68662	10, 5
1. 3	транспортировка нефти и газ	8222	2, 4	8239	1, 8	188002	28, 7
2	Машиностроение	16045	4, 8	18733	4, 1	15147	2, 3
3	Химическая	19706	5, 9	10855	2, 4	12821	2, 0
4	Строительная и ЖКХ	9491	2, 8	5982	1, 3	17547	2, 7
5	Металлургия	9317	2, 8	13361	2, 9	8149	1, 2
6	Энергетическая	3591	1, 1	3144	0, 7	3565	0, 5
7	Легкая и пищевая	1554	0, 5	4853	1, 1	1936	0, 3
8	Приборостроение	995	0, 3	3621	0, 8	3686	0, 6
9	Медицина и микробиология	3440	1, 0	1886	0, 4	335	0, 1
10	МПС	1052	0, 3	5408	1, 2	779	0, 1
11	Прочие (в т. ч. баллоны, элекроды, услуги)	57140	17, 0	34985	7, 6	76127	11, 6
12	Итого по России	292601	86, 9	399915	86, 6	612192	93, 4
13	Зарубежье	44227	13, 1	61915	13, 4	43368	6, 6
14	Итого	336828	100, 0	461830	100, 0	655560	100, 0

Анализ данных производственно-хозяйственной деятельности в таблице 2 показывает следующие тенденции:

Наиболее значительная доля реализованной продукции в течение всего рассматриваемого периода относится к нефтегазовым отраслям и эта доля увеличилась от 47% в 2010 г. до 77% в 2012 г..

Опережающими темпами развивается реализация оборудования для транспортировки нефти и газа. В 2012 г. доля этого оборудования составила 40% от всей нефтегазовой отрасли, а темп роста за 2012 г. составил 281%.

Достаточно благоприятно развивается реализация товаров и услуг народного потребления. Хотя в 2011 г. в этой отрасли наблюдался спад на 39% по сравнению с предыдущим периодом, в 2012 г. темп роста в отрасли - 218%.

В тоже время нельзя не отметить, что доля остальных отраслей постепенно сокращается (за исключением строительной и ЖКХ).

На рисунке 1 представлена диаграмма структуры сбыта продукции по региональному признаку за 2012г.

Рисунок 1 - Региональная структура сбыта продукции за 2012 г.

Из анализа представленных данных можно заключить, что наиболее значимыми потребителями продукции организации являются Уральский регион (51% сбыта), а непосредственно в регионе лидирует Тюменская область.

Анализ структуры активов организации ОАО «Курганхиммаш» проводится на основе данных приложения 1. Для оценки структуры имущества организации необходимо составить диаграмму (Рисунок 2).



- оборотные активы; - внеоборотные активы.

Рисунок 2 - Динамика и состав имущества ОАО «Курганхиммаш», тыс. р.

На основании анализа представленных данных можно сделать вывод, что в структуре активов организации доля оборотных активов значительно увеличилась от 0, 69 от всего имущества в 2010 г. до 0, 78 в 2012 г., в составе оборотных активов преобладают запасы 0, 33 от всего имущества в 2010 г. и 0, 36 в 2012 г., а также дебиторская задолженность 0, 33 и 0, 40 соответственно в 2010-2012 гг., в свою очередь в составе внеоборотных активов значительное место занимают основные средства 0, 30 и 0, 20 по годам.

Можно отметить, что тенденция изменения активов в целом благоприятная, то есть значительное увеличение в 2010 г. (темп прироста 43%) и незначительное сокращение в 2011-2012 гг. (на 14% и на 5%) : темп изменения внеоборотных активов: снижение в 2011 г. 10% и в 2012 г снижение на 10%; темп изменения оборотных активов: существенное увеличение в 2010 г. (на 62%), незначительное снижение в 2011 г. на 15%, и на 3% в 2012 г.

Факторный анализ показателей показывает, что наибольшее влияние на изменение показателей величины активов оказывает изменение величины запасов 10% и 44% по годам, а также изменение величины дебиторской задолженности в 2010 г. на 116%. Это позволяет говорить о повышении эффективности управления активами в организации.

Анализ данных, представленных в приложении 1, позволяет заключить, что оборотные активы организации составляют наиболее значительную часть в структуре имущества ОАО «Курганхиммаш» в рассматриваемый период 934238 тыс. р., и 904744 тыс. р. В то же время в составе оборотных средств наибольший удельный вес занимают запасы, дебиторская задолженность и денежные средства.

В отчете рассматривается структура капитала ОАО «Курганхиммаш». В рассматриваемом периоде Соотношение собственных и заемных средств составляет 44: 56, 52: 48 и 70: 30 (%). Хорошо просматривается тенденция к снижению абсолютного значения и относительной доли заемных средств с 2010 г. по 2012 г. Эта тенденция снижает зависимость организации от заемных средств и улучшает показатели устойчивости. Изменение коэффициента соотношения заемных и собственных средств составляет 1, 286; 0, 425. Данные по структуре капитала организации, представленные в приложении 2, можно показать в виде диаграммы (Рисунок 3).

Можно отметить, что самыми значительным элементом в структуре собственных средств организации является в рассматриваемый период уставный капитал, его величина в течение рассматриваемых лет составляет 7, 8% и 21, 7% от величины капитала организации.

- заемные средства;

- собственные средства.

Рисунок 3 - Динамика и состав капитала ОАО «Курганхиммаш», тыс. р.

Следующим источником собственных средств в рассматриваемый период является нераспределенная прибыль около 35, 5% и 44, 9% в 2010- 2012 гг.

В 2011 - 2012 гг. наблюдается снижение заемного капитала в 2011 на 26, 5%, затем в 2012 г. на 46%. Тенденция изменения в 2012 г. благоприятная, и как показали дальнейшие расчеты, финансовая устойчивость организации существенно увеличилась. Необходимо отметить, что заемный капитал большей частью состоит из краткосрочных пассивов.

Тенденция изменения в 2012 г. неблагоприятная, но как показали дальнейшие расчеты, финансовая устойчивость организации продолжает оставаться высокой. В 2010 - 2012 гг. наблюдается сначала снижение заемного капитала в2011 до 84, 5%, затем рост в 2012 г. до 155, 62%. Необходимо отметить, что заемный капитал состоит из краткосрочных пассивов.

В условиях рынка, когда хозяйственная деятельность организации и ее развитие осуществляются как за счет собственных средств, так и за счет заемных средств, важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость организации от внешних заемных источников.

Для анализа указанных показателей финансовой устойчивости за период с 2010 г. по 2012 г. составлена таблица 2.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости ОАО «Курганхиммаш»

№ п/п	Показатель	Даты
		Рекоменд. значения	01. 01. 2010 г	01. 01. 2011 г	01. 01. 2012 г	01. 01. 2013 г
	1	2	3	4	5	6
1	Коэффициент концентрации собственного капитала	> 0. 5	0, 5706	0, 4374	0, 5232	0, 7015
2	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	<1. 0	0, 5198	0, 7140	0, 8708	0, 3948
3	Коэффициент маневренности собственного капитала	> 0. 5	0, 6812	1, 0570	0, 5898	0, 7105
4	Коэффициент финансовой зависимости	-	1, 7527	2, 2863	1, 9115	1, 4255
5	Коэффициент концентрации заемного капитала	-	0, 2966	0, 3123	0, 4556	0, 2770
6	Коэффициент структуры долгосрочных вложений	-	0, 4221	1, 1105	0, 0902	0, 0957
7	Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	-	0, 1889	0, 3640	0, 0391	0, 0297
8	Коэффициент структуры заемного капитала	-	0, 3094	0, 4450	0, 0446	0, 0720
9	Тип финансовой устойчивости		0, 5706	0, 4374	0, 5232	0, 7015

Коэффициент концентрации собственного капитала отражает долю собственного капитала в общей сумме источников финансирования и независимость от внешних источников финансирования, степень формирования активов за счет собственного капитала. В течение указанного периода времени этот показатель значительно вырос с 0, 5706 в 2010 г. до 0, 7015 в 2012 г. (эти показатели выше рекомендуемого значения). Это повышение вызвано более значительным повышением величины собственных средств по сравнению с величиной активов. Значительно сократился коэффициент соотношения заемных и собственных средствс 0, 5198 до 0, 3948 (снова рекомендуемое значение не превышено), и происходит снижение зависимости организации от заемного капитала.

Коэффициент маневренности отражает долю собственного капитала, вложенного в оборотные средства, степень мобильности использования собственного капитала. За указанный период он постоянно был выше рекомендуемого значения и несколько увеличился с 0, 6812 до 0, 7105, что подтверждает тенденции развития организации. По тем же причинам сократились коэффициент финансовой зависимости и коэффициент концентрации заемного капитала.

В условиях рынка повышается значение платежеспособности организации, так как возрастает необходимость своевременной оплаты организацией текущих платежных требований. Для оценки платежеспособности принято рассчитывать показатели ликвидности.

Данные для расчета показателей ликвидности представлены в приложении 3, а в таблице 3 приведены показатели ликвидности организации.

Таблица 3

Показатели ликвидности ОАО « Курганхиммаш»

№ п/п	Показатель	Рекомен-дуемое значение	Даты
			01. 01. 2011 г.	01. 01. 2012 г.	01. 01. 2013 г.
	1	2	4	5	6
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 2-0, 3	0, 0106	0, 0510	0, 0031
2	Коэффициент срочной ликвидности	1, 0	1, 6048	1, 1501	1, 4877
3	Коэффициент текущей ликвидности	2, 0	2, 4804	1, 6773	2, 7995
4	Коэффициент покрытия обязательств		1, 7774	2, 0971	3, 3503
5	Коэффициент общей платежеспособности		0, 9569	1, 5801	1, 0524

Коэффициент абсолютной ликвидности имеет тенденцию к снижению (с 0, 0041 до 0, 0031), и в 2010 - 2012 гг. не соответствует рекомендуемому значению. Организация может оплатить незначительную часть своих краткосрочных долговых обязательств, не прибегая к ликвидации запасов.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой кратности оборотные активы превышают краткосрочные долговые обязательства организации, и зависит от срока превращения ликвидных активов в наличные деньги. Этот коэффициент снижается с 2, 2405в 2010 г. до 2, 7636 в 2012 г. и соответствует рекомендуемому значению.

Анализ платежеспособности показал, что у организации достаточно денежных средств, чтобы быстро оплатить свои краткосрочные долговые обязательства.

Основным обобщающим показателем результатов экономической деятельности организации является прибыль или убыток отчетного года. На основании данных формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» необходимо составить аналитические таблицы в приложении.

Величина прибыли (убытков) организации, а также различных видов расходов показана на диаграмме (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Динамика чистой прибыли ОАО «Курганхиммаш», тыс. р.

В 2010 г. чистая прибыль организации ОАО «Курганхиммаш» составляла 55212 тыс. р. (2, 5% от выручки), в 2011 г. прибыль составила 14227 тыс. р. (0, 76% от выручки), а 2012 г. организация закончила с прибылью 659 тыс. р. (0, 045% от выручки).

На диаграмме рисунок 9 просматриваются следующие тенденции: Значительное снижение прибыли организации ОАО «Курганхиммаш» в 2011 г. на 75%. Этому способствовали следующие факторы: уменьшение выручки на 14%; увеличение процентов к уплате на 64% существенно снижает прибыль до налогообложения.

В 2012 г. прибыль снизилась на 95%. Можно назвать следующие основные факторы снижения прибыли: выручка уменьшилась на 21%, при этом управленческие расходы даже немного выросли (на 2%), в результате прибыль от продаж сократилась на 32%.

Из анализа рассматриваемых показателей можно сделать вывод, что наиболее значимый фактор, изменение которого определило изменение прибыли за период 2010 - 2012 гг. - это значительное изменение выручки от продаж продукции.

Показатели рентабельности показаны в таблице 4.

Таблица 4

Показатели рентабельности ОАО « Курганхиммаш», %

№ п/п	Показатели	Годы
		2010	2011	2012
	А	1	2	3
1	Рентабельность активов	5, 16	6, 38	5, 28
2	Рентабельность оборотных активов	9, 76	11, 10	8, 72
3	Рентабельность собственного капитала	7, 83	10, 12	8, 59
4	Рентабельность продукции	3, 73	3, 76	2, 96
5	Рентабельность основной деятельности	4, 07	4, 05	3, 16

Рентабельность по показателям прибыли и капитала снижается. Причиной является снижение прибыли за 2012 г. Поэтому все показатели рентабельности существенно снижаются в 2012 г.

2.2 Анализ и оценка количественных и качественных показателей персонала

Анализ и оценка показателей персонала организации

Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В таблице 5 приведены данные по изменению структуры рабочей силы организации в течении 2010-2012 гг.

Среднесписочная численность работников ППП увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 281 чел. Увеличение численности рабочих на конец 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 199 чел. обусловлено ростом объемов производства. Численность вспомогательных рабочих выросла в 2011 г. на 70, а основных на 152 чел.

Таблица 5

Динамика и структура рабочей силы в 2010 - 2012 гг.

№ п/п	Показатели	Годы
		2010

Подобные документы

• Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

  Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [816,8 K], добавлен 11.01.2011
  

• Стратегия управления персоналом на предприятии ООО УК "Спецстройгарант"

  Теоретические аспекты стратегии управления персоналом. Анализ стилей и методов руководства. Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК "Спецстройгарант". Статистика качественных и количественных показателей персонала.
  
  курсовая работа [237,3 K], добавлен 17.02.2010
  

• Анализ системы управления персоналом ЕМУП "Аптека № 420"

  Организационная структура ЕМУП "Аптека № 420", оценка трудового потенциала коллектива через динамику качественных и количественных показателей. Система найма персонала, проведение аттестации и мероприятия по адаптации. Меры по стимулированию персонала.
  
  отчет по практике [421,7 K], добавлен 20.10.2011
  

• Система развития управления персоналом

  Развитие персонала в учреждениях здравоохранения. Система управления персоналом МБУЗ "Семикаракоркая центральная районная больница". Анализ структуры и качественных характеристик персонала. Основные направления совершенствования управления персоналом.
  
  дипломная работа [489,0 K], добавлен 12.04.2017
  

• Оценка состояния кадрового потенциала

  Теоретические аспекты оценки кадрового потенциала оплаты и стимуляции труда на примере Приволжской дирекции по организации питания пассажиров. Анализ и оценка количественных и качественных изменений состава сотрудников, предоставляемых им условий труда.
  
  дипломная работа [707,9 K], добавлен 12.08.2016
  

• Анализ системы управления персоналом в ТФ ОАО "ЦентрТелеком"

  Система управления персоналом: сущность, основные понятия, цели, функции. Организационно-экономическая характеристика ТФ ОАО "ЦентрТелеком" за период 2007-09 гг. Анализ системы управления персоналом предприятия, предложения по улучшению кадрового состава.
  
  дипломная работа [373,6 K], добавлен 09.06.2012
  

• Совершенствование системы управления персоналом на ООО "Вирма"

  Изучение структуры персонала предприятия и исследование систем кадрового управления. Анализ системы управления персоналом ООО "Вирма" и оценка её эффективности. Автоматизация кадрового менеджмента и планирование показателей использования персонала фирмы.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 17.09.2013
  

• Анализ системы управления персонала организации

  Теоретические аспекты системы управления персоналом организации "Пермдорстрой". Организационно-экономическая характеристика современного предприятия. Состав и структура персонала компании. Кадровая политика. Оптимизация системы мотивации и аттестации.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 27.01.2014
  

• Управление персоналом (на предприятии на примере ОАО "Алтайэнерго")

  Анализ численности и структуры персонала, его количественных и качественных характеристик. Характеристика и анализ системы управления персоналом на примере ОАО "Алтайэнерго". Анализ основных функций по управлению персоналом. Специфика кадровых служб.
  
  отчет по практике [359,2 K], добавлен 21.04.2013
  

• Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

  Сущность и основные концепции управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Толмачевский завод ЖБ и МК": анализ системы управления, стратегическое планирование, мотивация, направления успешной адаптации персонала.
  
  дипломная работа [96,5 K], добавлен 30.11.2010
  

• Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

  Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
  
  курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014
  

• Механизм лизинга персонала

  Понятие и виды лизинга персонала, его отраслевые особенности, теоретические и методические подходы к оценке эффективности. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ кадрового состава. Оценка эффективности внедрения лизинга.
  
  дипломная работа [791,3 K], добавлен 07.04.2015
  

• Совершенствование элементов внутренней среды организации

  Сущность, цели и задачи управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика Нагорского РАЙПО. Теоретические аспекты проблемы совершенствования элементов внутренней среды организации. Основные направления в работе по управлению персоналом.
  
  курсовая работа [108,3 K], добавлен 19.01.2012
  

• Сущность методов управления персоналом и их значение для эффективной работы организации

  Управление персоналом: понятие, экономическая сущность, методы, их характеристика. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "АЗС-ИРБИС". Оценка трудовых ресурсов организации. Направления оптимизации системы управления персоналом на предприятии.
  
  курсовая работа [78,6 K], добавлен 12.05.2016
  

• Разработка модели проектирования системы управления персоналом на предприятии

  Принципы и закономерности управления персоналом, характеристика основных методов. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "ХочуДиплом", элементы корпоративной культуры, методы стимуляции персонала и разработка кадрового состава.
  
  дипломная работа [163,4 K], добавлен 20.10.2011
  

• Кадровое планирование на предприятии

  Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.
  
  курсовая работа [88,7 K], добавлен 10.11.2013
  

• Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Настроение"

  Сущность, цели и функции менеджмента. Организационно-экономическая характеристика компании ООО "Настроение". Анализ проблем в системе управления персоналом компании. Оценка экономических показателей деятельности организации, способы их оптимизации.
  
  курсовая работа [85,4 K], добавлен 09.06.2014
  

• Оценка эффективности менеджмента организации

  Сущность и содержания эффективности управления предприятием. Показатели экономической эффективности. Проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала.
  
  курсовая работа [558,1 K], добавлен 14.09.2014
  

• Система кадрового планирования в организации

  Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.
  
  курсовая работа [57,2 K], добавлен 29.06.2015
  

• Анализ управления персоналом в СООО "Скерон"

  Сущность, цели и задачи управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика СООО "Скерон". Прием и отбор работников на работу, методы стимулирования труда. Мероприятия по адаптации персонала. Совершенствование системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [172,8 K], добавлен 16.09.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам