Организационные структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретический раздел

1.1 Организационные структуры управления

управление финансовый штабной наценочный

Существуют следующие организационные структуры управления:

Линейная;

Многолинейная (функциональная);

Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 1.1 Преимущества и недостатки линейная структура управления

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции;	Высокие профессиональные требования к руководителю;
Простой контроль;	Сложные коммуникации между исполнителями;
Быстрые и экономичные формы принятия решения;	Низкий уровень специализации руководителей;
Простые иерархические коммуникации;	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
Персонифицированная ответственность.	Перегрузка руководителя.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки

Таблица 1.2 Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	Сложность подготовки и согласования решений;
Быстрая коммуникация;	Отсутствие единого руководства;
Разгрузка высшего руководства;	Дублирование распоряжений и коммуникаций;
Профессиональная специализация руководителя.	Сложность отсутствия контроля;
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Таблица 1.3 Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Снижение загрузки линейных руководителей;	Увеличение штатов за счет штабных структур;
Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;	Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
Улучшение горизонтальной координации;	Сложность вертикальных коммуникаций;
Баланс функционального и линейного руководства.	Нечеткость процедур принятия решений.

Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки.

1.2 Понятие организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимают специализированную форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и преуспевание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, объединяя ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные отношения :

вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

горизонтальныесвязи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут водворяться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения -- это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких касательствах называется линейным.

Функциональные отношения -- это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции/Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и напротив, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число рабочих или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате вырабатывания технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру правления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

1.3 Требования к структуре управления

Чем совершеннее оргструктура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого оргструктура должна отвечать следующим требованиям:

* Адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);

* Динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);

* Адекватность (постоянное соответствие оргструктуры параметрам управляемой системы);

* Специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);

* Оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

* Оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);

* Надежность (гарантия достоверности передачи информации);

* Экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);

* Простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления).

Развитие управленческих структур определяется не желанием руководителя институционального уровня, а типом экономического роста. Доиндустриальный тип экономического роста породил линейную структуру организации (руководство Моисеем евреями при исходе из Египта, структура войска Чингисхана при завоевании Киевской Руси). Индустриальный тип роста породил функциональную и линейно-штабную структуры управления. Наконец, переход общества к постиндустриальному типу роста вызвал к жизни дивизиональные, департаментализированные и адаптивные структуры организаций.

1.4 Принципы формирования организационных структур

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Но. Рассмотрим вопрос. А действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления?

Аргументы «ЗА». Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.

Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Аргументы «ПРОТИВ». Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно.

Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием руководителя производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от производственных возможностей.

Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

Ознакомившись со всеми аргументами «ЗА» и «ПРОТИВ», руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

1.5 Типы организационных структур

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- меж функциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.4).



Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 4 Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 5).



Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 5 Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 5 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 6. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 6 Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 7,8) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 7 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 8 Матричная структура управления по проектам

1.6 Выводы и предложения по совершенствованию исследуемой структуры управления

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющих требованиям рыночных отношений и создающих опасность деформации самих задач управления;

- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры, аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

2. Аналитический раздел

Для выполнения аналитического раздела предлагаются следующие таблицы и расчеты по указанным разделам и вопросам.

2.1 Анализ финансового состояния предприятия

По данному вопросу предлагается составление аналитического баланса по следующей форме:

2.1.1 Общая оценка финансового состояния организации и его изменения за отчетный период

Таблица 2.1 Аналитический баланс

Актив	Начало года	Конец года	Пассив	Начало года	Конец года
А1	217	80	П1	2995	1066
А2	226	40	П2	0	150
А3	1829	339	П3	267	211
А4	263	152	П4	-727	-816
баланс	2535	611	баланс	2535	611

Вывод:

Из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия:

общая стоимость имущества предприятия равная валюте или итогу баланса:

на начало года -2535 тыс. руб.

на конец года - 611 тыс. руб. т.е. уменьшилась на 1924 тыс.руб.

стоимость иммобилизованных активов (т.е. основных и прочих вне оборотных средств) равная итогу I раздела актива баланса:

на начало года -263 тыс. руб.

на конец года - 152тыс. руб. т.е. уменьшилась на 111 тыс.руб.

стоимость материальных оборотных средств:

на начало года - 1829 тыс. руб.

на конец года - 339 тыс. руб. т.е. уменьшилась на 1490 тыс. руб.

величина дебиторской задолженности: на начало года -226 тыс. руб.

на конец года - 40 тыс. руб. т.е. уменьшился на 186 тыс. руб.

сумма свободных денежных средств: на начало года -217 тыс. руб.

на конец года - 80 тыс. руб.

т.е. уменьшился на 137 тыс. руб.

стоимость собственного капитала равна:

на начало года - 727 тыс. руб.

на конец года - 816 тыс. руб. т.е. увеличилась на 89 тыс.руб.

величина долгосрочных кредитов и займов, предназначенных, как правило, для формирования основных средств и других вне оборотных активов:

на начало года -267 тыс. руб.

на конец года - 211 тыс. руб. т.е. уменьшился на 56 тыс. руб.

величина краткосрочных кредитов и займов: на начало года -1 тыс. руб.

на конец года - 150 тыс. руб. т.е. увеличилась на 150 тыс. руб.

величина кредиторской задолженности равна:

на начало года -2995 тыс. руб.

на конец года - 1066 тыс. руб. т.е. уменьшился на 1929 тыс. руб.



Аналитический баланс (Актив)Т1

2.1.2 Анализ характеристика состояния и динамики имущества

Таблица 2.2 Актив сравнительного аналитического баланса

Актив	Начало года	Конец года	Уд. Вес	Уд. Вес	Изменение	Изм. Уд. Веса	В % к нач. года	В % к итогу баланса
А1	217	80	8,56	13,09	-137,00	4,53	-63,13	7,12
А2	226	40	8,92	6,55	-186,00	-2,37	5,57	9,67
А3	1829	339	72,15	55,48	-1490,00	-16,67	-81,47	77,44
А4	263	152	10,37	24,88	-111,00	14,50	-42,21	5,77
баланс	2535	611	100,00	100,00	-1924,00	0,00	-75,90	100,00

Вывод:

анализ удельного веса структуры актива баланса:

удельный вес-

Внеоборотные активы

на начало года - 10.37 %

на конец года - 24.88, т.е. рост 14,51 на %.

Запасы :

на начало года - 72,15%

на конец года - 55,48 т.е. снижение на 16,67%.

Дебиторская задолженность :

на начало года - 8,92 %

на конец года - 6,55, т.е. снижение на 2,37%.

4. Денежные средства

на начало года - 8,56%

на конец года - 13,09, т.е. рост на 4,53%.



2.1.3 Анализ состояния и динамики изменения источников формирования имущества организации

Таблица 2.3 Пассив сравнительного аналитического баланса

Пассив	Начало года	Конец года	Уд. Вес	Уд. Вес	Изменение	Изм. Уд. Веса	В % к нач. года	В % к итогу баланса
П1	2995	1066	118,15	174,47	-1929,00	56,32	-64,41	100,26
П2	0	150	0,00	24,55	150,00	24,55	0,00	-7,80
П3	267	211	10,53	34,53	-56,00	24,00	0,00	2,91
П4	-727	-816	-28,68	-133,55	-89,00	-104,87	0,00	4,63
баланс	2535	611	100,00	100,00	-1924,00	0,00	-75,90	100,00

Вывод:

Анализ удельного веса структуры пассива баланса:

источники собственных средств

на начало года - 28,68 %

на конец года - 133,55 %, т.е. выросли на 104,87 %.

2. Заемные средства:

на начало года - 0 %

на конец года - 24,55, т.е. рост на 24,55%.

3.Долгосрочные обязательства:

на начало года -10,53 %

на конец года - 34,53%., т.е рост на 24 %

4.Кредиторская задолженность:

на начало года - 118,15%

на конец года - 174,47%, т.е рост на 56,32%.



2.1.4 Анализ финансовой устойчивости организации

Таблица 2.4 Анализ финансовой устойчивости

Показатели	Нач. года	Конец года	Изменения
1. Источник собственных средств	-727	-816	-89
2. О. С. И внеоборотные активы	263	152	-111
3. Наличие собств. Оборотных средств	-990	-968	22
4. Долгосрочные пассивы	267	211	-56
5. Наличие собств. И долгосрочных источников	-723	-757	-34
6. Краткосрочные пассивы	2995	1216	-1779
7. Общая сумма источников затрат	2272	459	-1813
8. Общая величина запасов и затрат	1829	335	-1494
9. Излишек собств. Оборотных средств	-2819	-1303	1516
10. Излишек собств. И долгосрочных средств	-2552	-1092	1460
11. Излишек общей величины источников затрат	443	124	-319
12. Фин. Устойчивость	-4928	-2271	2657

Вывод:

источники собственных средств

на начало года - 727 тыс. руб.

на конец года - 816 тыс. руб., т.е. сократились на 89 тыс. руб.

2.основные средства и внеоборотные активы сократились на 111 тыс. руб.

3. собственные оборотные средства возросли на 22 тыс. руб.

4. долгосрочные пассивы сократились на 56 тыс.руб.

5. общая сумма основных источников формирования запасов и затрат сократились на 34 тыс. руб.

Собственные и долгосрочные заемные источники сократились на 1779 тыс.руб.



Анализ финансовой устойчивости

2.1.5 Анализ платежеспособности и ликвидности имущества организации

Для проведения анализа платежеспособности и ликвидности имущества организации необходимо сгруппировать активы баланса по степени их ликвидности, а пассивы - по степени срочности их оплаты. Заполнить таблицу № 5.

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

А2 - быстрореализуемые активы. К ним относятся краткосрочные дебиторская задолженность и прочие активы.

А3 - медленно реализуемые активы. К ним относятся статьи запасов II раздела актива баланса (за исключением статьи «Расходы будущих периодов») статьи долгосрочная «Дебиторская задолженность», «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям», а также статья «Долгосрочные финансовые вложения» I раздела актива баланса.

А4 - трудно реализуемые. Это статьи I раздела актива баланса «Внеоборотные активы» за исключением статей этого раздела включаемых в предыдущую группу.

П1 - наиболее срочные обязательства. К ним относятся «Кредиторская задолженность», а также «Прочие краткосрочные пассивы» VI раздела пассива баланса и статьи «Ссуды непогашенные в срок» из справки 2 формы № 5.

П2 - краткосрочные пассивы. Это статья «Заемные средства» из VI раздела пассива баланса «Краткосрочные пассивы».

П3 - долгосрочные пассивы. Это все статьи V раздела пассива баланса «Долгосрочные пассивы».

П4 - постоянные пассивы. Это все статьи IV раздела пассива баланса «Капитал и резервы» и статьи VI раздела пассива баланса, за исключением статей, включаемых в предыдущие группы.

Путем сопоставления соответствующих групп актива и пассива определяется степень ликвидности баланса. При этом баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношения:

А1?П1 А3?П3

А2?П2 А4?П4

Исходя из данного условия сделать вывод о ликвидности баланса вашего предприятия.

Таблица 2.5 Анализ ликвидности баланса

Актив	Нач. года	Конец года	Пассив	Нач. года	Конец года	Платежный излишек	% к Пассиву
А1	217	80	П1	2995	1066	-2778	-986	-92,75	-92,50
А2	226	40	П2	0	150	226	-110	0,00	-73,33
А3	1829	339	П3	267	211	1562	-39240	585,02	-18597,16
А4	263	152	П4	-727	-816	990	968	-136,18	0,00
баланс	2535	611	баланс	2535	611	0	0	0	0

Вывод:

Наиболее срочные обязательства превышают наиболее ликвидные активы на -986 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства превышают быстро реализуемые активы на -110 тыс. руб.

По медленно реализуемым активам получен излишек составляющий -39240 тыс. руб. за счет преувеличения заемных средств.

Излишки по трудно реализуемым активам составляет 968 тыс. руб. за счет преувеличения заемных средств.

Все выше перечисленное говорит о недостатке финансовых средств.

Анализ ликвидности баланса (Актив)



Анализ ликвидности баланса (Пассив)

2.1.6 Анализ финансовых коэффициентов

Для подтверждения ранее сделанных выводов о степени финансовой устойчивости предприятия и ликвидности баланса необходимо рассчитать ряд финансовых коэффициентов:

Коэффициент автономии (КА);

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (КЗ/С);

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (КМ/И);

Коэффициент маневренности (КМ);

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КО);

Коэффициент имущества производственного назначения (КП.ИМ);

Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ);

Коэффициент критической ликвидности (ККЛ);

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ);

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат (КА.З).

Коэффициент автономии (КА), равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса:

Нормальное ограничение КА ? 0,5

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (КЗ/С), равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств:

Нормальное ограничение КЗ/С ? 1

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (КМ/И):

Нормальное ограничение КЗ/С ? min (1, КМ/И)

Коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств (КМ):

Оптимальное значение коэффициента ? 0,5

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия (КО):

Нормальное ограничение КО ? 0,6-0,8

Коэффициент имущества производственного назначения, равный отношению суммы стоимостей основных средств, капитальных вложений, оборудования, производственных запасов и незавершенного производства к итогу баланса (КП.ИМ):

где, F1 - основные средства; F2 - капитальные вложения; Z1 - производственные запасы; Z2 - незавершенное производство. Нормальное ограничение КП.ИМ ? 0,5

Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Он рассчитывается по формуле.

Нормальное ограничение КАЛ ? 0,2-0,7

Коэффициент критической ликвидности (ККЛ)вычисляется по формуле:

Нормальное ограничение ККЛ ? 1

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) рассчитывается по формуле:

где, Sf - расходы будущих периодов; ИМ - иммобилизация оборотных средств Нормальное ограничение КТЛ ? 2

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат (КА.З).

Данные расчетов помещены в таблицу 2.6

Таблица 2.6 Анализ финансовых коэффициентов

показатели	на начало периода	на конец периода	изменения за период	% к началу
1. Коэф. Абс. Ликвидности	0,072	0,075	0,003	3,58
2. Коэф. Критической оценки	0,15	0,10	- 0,049	-33,28
3.Коэф.текучей ликвидности	0,76	0,38	- 0,381	-50,24
4. Коэф. Обеспеченности собств. Средствами	-0,54	-2,86	- 2,314	427,54
5. Коэф. Капитализации	-4,12	-1,31	2,813	-68,29
6. Коэф. Фин. Независимости	-0,29	-1,34	- 1,049	365,69
7. Коэф. Мобильных и мобилизованных средств	6,95	2,23	- 4,724	-67,93
8.Коэф. маневренности	1,36	1,19	- 0,175	-12,89

В выводе по данным таблицы № 6 проанализировать изменения в финансовой устойчивости предприятия и ликвидности баланса на основании относительных показателей, т.е. коэффициентов.

Анализ финансовых коэффициентов

2.2 Анализ финансовых результатов

2.2.1 Анализ уровней динамики и структуры финансовых результатов деятельности предприятия

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование, во-первых, изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчетный период); во-вторых, исследование структуры соответствующих показателей и их изменений (что принято называть «вертикальным анализом» показателей); в-третьих, изучение хотя бы в самом обобщенном виде динамики изменения показателей финансовых результатов за ряд отчетных периодов (т.е. «трендовый анализ» показателей).

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия составляется таблица № 7, в которой используются данные отчетности предприятия из формы № 2.

Таблица 2.7 Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия

Показатели	Пред. Период	Отч. Период	Темп роста
выручка	1440	455	31,60
прибыль от реализации	206	332	161,17
результат	-7	-6	85,71
сальдо	0	0	0,00
балансовая прибыль	199	326	163,82
чистая прибыль	151	247	163,58

Вывод:

анализ финансовых результатов:

1. выручка от реализации продукции

на начало года - 1440 тыс.руб.

на конец года - 455 тыс. руб

2. прибыль от реализации продукции

на начало года - 206 тыс.руб.

на конец года - 332тыс. руб

3. балансовая прибыль

на начало года - 199 тыс.руб.

на конец года - 326 тыс. руб.



Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия

Вывод

Таким образом, финансовое состояние- это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Однако цель анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявления наиболее важных аспектов и наиболее слабых позиций в финансовом состоянии именно на данном предприятии. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния конкретного предприятия в конкретный период его деятельности.

Активная сторона баланса содержит такие разделы:

как внеоборотные активы, которые с начала года составляли 263 тыс. руб, а на конец года их стало 152 тыс. руб, минус 111тыс. руб.

Оборотные активы на начало года 2535 тыс. руб, на конец года 611 тыс. руб, минус 1924 тыс. руб.

Пассивная сторона баланса содержит сведения об источниках образования имущества и по его целевому назначению.

Капитал и резервы составили 727 тыс. руб, а на конец года составили 816 тыс. руб.

кредиторская задолженность на начало года 2995 тыс. руб. на конец года 1066 тыс. руб.

Прибыль от реализации продукции рост на 161,1 тыс. руб.

финансовое состояние предприятия, находится в пред. кризисном состоянии, но оно конкурентоспособно, имеет свою нишу на рынке услуг. Чтобы улучшить свое финансовое положение, предприятие должно пересмотреть учетную политику в области использования собственных средств.

3. Расчетный раздел

3.1 Организация обслуживания

3.1.1 Организация банкета

3.1.1.1 Характеристика проводимого мероприятия

Банкет с частичным обслуживанием официантами носит неофициальный характер - и является наиболее распространенным. "Его проводят по случаю семейных торжеств, свадьбы, товарищеских встреч, юбилея, праздника и др. Размещение гостей за столом произвольное, однако для почетных гостей и устроителей банкета места также предусматриваются в центре стола. Если на банкет приглашено много гостей для них устраивают несколько столов, то почетные гости и хозяин садятся за отдельный, центральный, стол. В меню банкета включают широкий ассортимент холодных закусок, солений, напитков. При большом разнообразии закусок предусматривается по порции на каждого участника. Гостям также предлагают горячую закуску, одно-два вторых горячих блюда, десерт, фрукты. Завершается банкет подачей кофе, чая и кондитерских изделии.

3.1.1.2 Состав участников мероприятия

В данном мероприятии приглашенных гостей 25 человек. Данный банкет проводиться по случаю «Детского праздника». Его участники родители, бабушки и дети. Количество приглашенных гостей 25. Возраст участников разнообразен, от 7 лет до 53.

3.1.1.3 Выбор предприятия общественного питания

Основной вид деятельности компании - общественное питание. Компания "КОЛЬЧУНА" название предприятия;

место расположения выбранного предприятия общественного питания;

особенности интерьерного решения;

количество посадочных мест.

3.1.2 Подготовка предприятия к банкету

3.1.2.1 Составление меню

Меню составляется с мыслями о гостях, а не о том, что любит владелец и может приготовить шеф-повар. Меню должно соответствовать профилю и концепции ресторана. Например, если концепция обращена к широкому кругу гостей со средним достатком, то в меню обязательно должен быть предусмотрен широкий (но не глубокий) ассортимент блюд и напитков со средним уровнем цен на них. Причиной успеха многих известных предприятий питания явилось то, что они смогли сфокусировать свои концепции на вкусах и пожеланиях гостей, прежде всего получивших отражение в меню

Меню банкета составляется с учетом особенностей данного мероприятия (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1 План - меню

Наименование блюд	Выход в граммах	Кол-во порций
Холодные закуски
Бутерброды с семгой	60	25
Канапе с красной икрой	100	25
Сырные тарталетки	245	25
Холодные блюда
Легкий каприз	170	13
Кокетка	170	13
Куриные грудки с беконом	150	25
Вторые блюда
Сочные крылышки фри	175	25
Ночи у костра	230	25
Десерт
Яблоки	150	25
Апельсины	150	25
Айсберг	100	13
Фруктовое искушение	100	13
Горячие напитки
Кофе по-восточному	75	25
Чай	150	25
Безалкогольные напитки
Сок «Вико»	400	25
Минеральная вода «Нарзан»	500	25
Спиртные напитки
Водка «Русский стандарт»	250	13
Вино «Душа монаха»	300	13
Шампанское	300	13
Хлебные изделия
Хлеб пшеничный	160	5 буханок
Хлеб ржаной	160	5 буханок

3.1.2.2 Составление калькуляции блюд определенной наценочной категории

Таблица 3.1.2 Калькуляционная карта холодной закуски "Бутерброд с семгой "

Наименование продукта	Норма продукта на 1 порцию, г	Вес (брутто) 25 порций, кг	Цена 1 кг, руб.	Общая стоимость сырьевого набора, руб.
Семга слабо соленная	20	0,5	290	145
Масло сливочное	10	0,5	120	60
Батон	30	0,75	48	36
Зелень	5	0,125	200	25
Лимон	7	0,175	35	6
Выход	67	X	X	272
Стоимость одной порции, руб.	(11) 272\25
Наценка, %	200
Продажная цена с учетом наценки, руб.	33
Выход блюда в готовом виде, г	60

Таблица 3.1.3 Калькуляционная карта холодной закуски "Канапе с красной икрой"

Наименование продукта	Норма продукта на 1 порцию, г	Вес (брутто) 25 порций, кг	Цена 1 кг, руб.	Общая стоимость сырьевого набора, руб.
Батон	7	0,175	48	8,4
Икра красная	5	0,125	3000	375
Масло сливочное	3	0,075	120	9
Листья салата	5	0,125	320	40
зелень	5	0,125	200	25
Выход	25	X	X	458
Стоимость одной порции, руб.	(19) 458/25
Наценка, %	200
Продажная цена с учетом наценки, руб.	57
Выход блюда в готовом виде, г	20

Таблица 3.1.4 Калькуляционная карта холодной закуски "Сырные тарталетки"

Наименование продукта	Норма продукта на 1 порцию, г	Вес (брутто) 25 порций, кг	Цена 1 кг, руб.	Общая стоимость сырьевого набора, руб.
Сыр Российский	50	1,25	215	268,75
Сулугуни	50	1,25	350	437,5
Сыр косичка	40	1	180

Подобные документы

• Типология организационных структур предприятия

  Сущность, состав, содержание и строение организационной структуры управления предприятием. Общая характеристика и схематическое изображение линейной, функциональной, гибкой, матричной, линейно-штабной и линейно-функциональной организационной структуры.
  
  курсовая работа [331,3 K], добавлен 11.07.2010
  

• Типы организационных структур управления. Основные принципы построения организационных структур

  Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.
  
  реферат [35,0 K], добавлен 22.01.2009
  

• Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике

  Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
  
  дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010
  

• Организационные структуры системы управления (на примере ОАО "УАЗ")

  Линейно-функциональная и продуктовая структуры управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния внутренней корпоративной среды, организационной структуры и культуры предприятия; факторов, влияющих на объём его управленческой деятельности.
  
  курсовая работа [142,7 K], добавлен 03.10.2014
  

• Анализ и совершенствование структуры управления предприятия АПК

  Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.
  
  курсовая работа [555,6 K], добавлен 22.10.2014
  

• Организационные структуры управления и тенденции их развития

  Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.
  
  курсовая работа [126,6 K], добавлен 12.03.2011
  

• Анализ организационной структуры управления предприятия на примере ООО "Гермес"

  Анализ основных типов организационных структур управления и изучение их особенностей существования и функционирования. Принципы построения проектных и матричных структур, их преимущества и недостатки. Трудовой потенциал современного предприятия "Гермес".
  
  курсовая работа [45,0 K], добавлен 23.01.2014
  

• Организационные структуры управления

  Понятие и сравнительная характеристика организационных структур предприятия: линейной, линейно-функциональной, матричной, проектной, дивизиональной. Описание работы и устройства предприятия с линейно-функциональной структурой организации управления.
  
  курсовая работа [43,5 K], добавлен 19.05.2011
  

• Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования

  Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".
  
  курсовая работа [11,9 M], добавлен 16.12.2010
  

• Анализ организационной структуры управления предприятием

  Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
  
  курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011
  

• Преимущества и недостатки различных организационных структур управления

  Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.
  
  курсовая работа [747,3 K], добавлен 10.01.2008
  

• Структуры управления

  Понятие, сущность, типы, схемы организационных отношений. Общая характеристика и особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной и линейно-штабной, дивизионной и матричной структур управления, а также оценка их достоинств и недостатков.
  
  реферат [19,8 K], добавлен 28.05.2010
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике

  Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.
  
  дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009
  

• Структуры управления

  Понятие и принципы организационной структуры управления. Типы организационных структур: ерархический, органический. Виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, егиональная, адаптивная.
  
  курсовая работа [55,6 K], добавлен 07.01.2008
  

• Совершенствование управления предприятием в области формирования современных организационных структур

  Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
  
  курсовая работа [95,6 K], добавлен 14.11.2014
  

• Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

  Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013
  

• Многомерные организационные структуры управления: проблемы их использования

  Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.
  
  курсовая работа [610,0 K], добавлен 24.05.2010
  

• Совершенствование организационной структуры управления ООО "Галион"

  Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
  

• Совершенствование структуры управления предприятия

  Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.
  
  дипломная работа [214,5 K], добавлен 20.10.2004
  

• Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

  Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
  
  курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам